我國大型國有企業投資管理現狀及優化思路

鐘和軍

[摘 要]投資管理作為國有企業的重要管理內容，關系到國有企業的未來發展前景。國有企業只有重視投資管理，才能贏得更加廣闊的發展空間。隨著社會經濟的不斷增長，國有企業通過投資管理的優化，能夠有效擴大利潤，規避潛在風險，將資金成本控制到最低。文章分析了我國大型國有企業的特點和國有企業投資管理工作存在的不足，從多方面闡述新時代背景下優化投資管理的有效措施，希望為國有企業的投資管理優化提供參考。

[關鍵詞]國有企業；投資管理；優化

中圖分類號：F239.4 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）06-0031-04

投資是指企業為了獲取未來長期收益向一定對象投放資源的經濟行為。投資是推動企業戰略落地、優化資源配置、實現轉型發展的重要手段，關乎企業發展方向、業務結構、區域布局和經營效益等。

投資管理具有戰略性決策、流程化管理、不確定因素多、價值波動大等特點，屬于我國國有企業“三重一大”決策和內外部監管的重要內容。因此，大型國有企業應采取先進、科學、適用的方法，切實加強投資管理，達到決策程序合規、操作過程規范、投資收益優良的目的。

一、我國大型國有企業的特點

我國國有企業數量多、分布廣、體量大、作用強，是國民經濟的主導力量，是社會主義經濟的重要支柱、推動改革開放的主要力量，也是社會責任的主要履行者，國有企業帶動民營企業共同發展，在相互合作中實現共贏。在相當長的一段時期，國有企業發揮了國民經濟穩定器和壓艙石的作用，既承擔穩增長、促發展的經濟責任，又承擔調結構、惠民生的社會責任，還承擔維護社會穩定、保證國家安全的政治責任。

在大型國有企業中，有近六成是由國家部委或政府部門管理的制造工廠、科研院所、商貿企業等脫鉤出來的，政府把這些單位歸攏打捆，設立集團公司實施管理，具有典型的“先有兒子、后有老子”的特征。通常情況下，集團下屬子企業是生產經營和市場發展主體，掌握著技術、市場、資金等核心資源，集團層面主要承擔管理職能，對子企業的管控力度相對較弱。由于歷史原因形成的子企業之間業務同質化，加之業績考核導向等原因，導致子企業為了生存和發展，難免出現“搶地盤、爭資源，跑指標、要投資”等現象，集團總部優化資源配置的作用難以得到有效發揮，在一定程度上造成重復投資、重復建設的情況。

國有企業在投資管理的過程中要遵循價值導向性、配置合理性、管理安全性和經濟效益性的原則，確保實現利潤的最大化。通過遵循以上三個原則，國有企業能夠在投資管理中注重把控時間與成本，達到利潤最大化的經營目的；國有企業在投資管理中的安全性能夠得到更加穩固的保障，對其整體利益起到促進作用。由此，國有企業在投資管理方面的主觀能動性也會得到提高，確保為其正常運轉提供基礎的資金支持。

二、我國大型國有企業投資管理工作存在的不足

隨著我國改革開放不斷縱深推進，國民經濟從高速發展轉入高質量發展階段，大型國有企業原有的投資管理工作主要存在以下五個方面的問題和不足。

（一）規模情結難遏制，投資收益需提高

投資是拉動經濟發展的“三駕馬車”之一。過去相當長一段時間里，在我國經濟高速增長的大環境下，各地方政府追求經濟發展增速，各企業集團注重營收規模，大量采取投資拉動的發展方式。美國財富雜志每年按營業收入評選“全球最大5 0 0家公司”，加之上級主管單位的考核導向，我國部分大型國有企業關注發展速度和經營規模，在一定程度上忽視了發展質量，不講求投資回報和經營效益。

2 0 1 2年以來，我國大型國有企業資產總額年均增長1 0 %，營業收入、利潤總額年均分別增長6 %和7 . 3 %，明顯低于總資產增長速度。2 0 2 2年，我國有4 7家央企進入《財富》世界5 0 0強，平均凈利潤為3 2億元，只有美國上榜企業的3 2 %；平均凈資產收益率不足7 %，只有美國上榜企業的3 1 %。這一數據說明我國大型國有企業規模情結嚴重，高質量發展意識不足。

（二）決策主體待明晰，投資責任難壓實

我國大型國有企業基本上都擁有多家、多層級子企業，絕大多數重點投資項目都由子企業結合發展需要提出并組織調研和論證，履行內部程序后提交上級企業，再由上級企業逐級履行決策程序后上報集團總部決策，項目提出單位負責實施和運營管理。這種“自下而上”的投資模式容易暴露三個問題。

一是重點投資項目需在項目提出單位、有關子企業、集團總部多個層面履行決策程序，出現多重決策，造成投資決策主體不明確。

二是集團總部、各級子企業與項目單位信息不對稱，項目單位的上級企業和集團總部需要花大量時間調研產業、熟悉項目，這既影響工作效率，又影響決策質量，還有可能貽誤發展機會。

三是集團總部很難準確掌握投資項目的實施效果和經營效益，難以壓實投資責任。

（三）投資規模難控制，運營效率需要提高

受傳統觀念影響，部分子企業仍以買土地、建廠房、購設備等外延發展方式為主，集團總部缺乏對子企業投資規模的有效控制；因本位主義，眼睛向內，沒有充分利用集團內部和社會資源，在既有業務協作、產業配套體系下搞“大而全、小而全”。部分子企業不考慮經濟性和實用性，盲目追求先進高端，有的甚至講排場、搞攀比，忽視自身財務承受能力，也不考慮單個投資項目對集團整體經營規模、效益的貢獻。長此以往，導致大量資金固化，資產重、轉型難，運轉效率低，盈利能力下降。據不完全統計分析，我國裝備制造類大型國有企業固定資產周轉率普遍在3次左右（個別企業甚至不足1次），遠低于國際同類先進企業。

（四）監督檢查待加強，違規行為需杜絕

層級越低的企業對國家法律法規、集團公司規章制度越不熟悉，層級越低的企業專業團隊配備越不足，在這樣的情況下，就容易出現違規等問題。有些企業為了趕進度，個別項目出現“邊設計、邊報批、邊實施”問題；有的企業為規避集團總部審批，不按規定履行決策程序，導致在投資決策程序不完備的情況下啟動項目，或者在項目實施過程中擅自調整建設內容、投資額度。個別項目不按規定辦理征地手續和施工許可，未及時取得產權證，導致資產權屬不清。有些企業對安全、環保、職業衛生和消防等“三同時”規定執行不到位。還有的企業執行《中華人民共和國招標投標法》不嚴，部分工程建設項目不按法律規定組織公開招標。

（五）調研論證不深入，投資效果有偏差

個別企業在選擇投資項目時，不充分考慮自身能力，對產品技術的先進性和可靠性、市場進入的可行性、經濟效益的合理性分析論證不夠，未充分調研同類先進企業、同類業務的經營情況和盈利水平；有的甚至為了增強投資項目的可行性，人為虛夸市場供需缺口、低估投資成本、高估產品價格，抬高預期效益，不把可行性研究報告作為項目實施和運營管理的依據，只是將其作為提交決策的工具，造成實際運營效果與可研預期出現“兩張皮”，個別投資項目建成投產之日就陷入經營困境，增加了企業的負擔。

三、新時代我國大型國有企業改進投資管理的初步思考

面向新時代新征程，我國國有企業必須以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，完整、準確、全面貫徹新發展理念，服務構建新發展格局，實現高質量發展，優化改進投資管理工作。

（一）強化戰略引領，明晰發展思路

發展戰略是指導企業經營活動的總綱，對企業生存和發展起著決定性的作用，具有前瞻性、全局性和綱領性。我國多數國有企業的營業收入過千億、利潤總額超百億，因此戰略規劃工作尤為重要，規劃正確，事半功倍；規劃失誤，滿盤皆輸。

我國大型國有企業要切實加強戰略管理，聚焦主責主業，適時收集并研究國際環境形勢、國家產業政策，了解行業發展動態，深入開展優劣勢分析，充分結合自身能力，堅持有所為有所不為的原則，提出鼓舞人心的發展目標和切實可行的實施路徑，為企業發展指明方向。明確各子公司的主業范圍和發展目標，讓每位員工知道“路向何方走、勁往何處使”，齊心協力，朝著共同目標奮進[ 1 ]，將這一發展思路作為國有企業的主要發展方向，優化國有企業的內外部環境。

例如，可以取消國有企業行政級別等工作人員的待遇，大力發展市場化人才，有利于優化國有企業實際的人才力量，吸引更多優秀的人才投入投資管理工作。國有企業員工的個人權益得到了保障，也會更加配合工作的開展，工作效率能夠得到真正提升。雄厚的人才力量還可以作為國有企業實現增值的重要支撐，確保共同為提高國有企業的投資效益努力。

（二）圍繞戰略目標，提前謀劃投資

投資是優化資源配置、推動戰略落地的重要抓手。大型國有企業一旦確定了發展方向、明確了發展目標，接下來就要圍繞規劃目標和業務結構，細化分解，明確各業務板塊的發展路徑和資源支撐，制訂投資計劃，分年度落實，通過資源配置推動戰略落地，建立滾動投資預算機制，確定年度投資預算，避免投資工作的臨時性和隨意性，避免出現“規劃規劃、紙上畫畫、墻上掛掛”等現象，推動戰略目標落實落地。由于我國市場經濟體制的地位較高，具有較強的資金籌集能力，在制定戰略目標的過程中，大型國有企業要重視自身地位作用和已有的資金籌集渠道，避免戰略目標的制定過于好高騖遠，也能避免國有企業在投資管理方面出現較大漏洞，達到提前謀劃投資的理想效果。

（三）實施總量控制，合理確定投資規模

投資既是推動戰略落地的重要抓手，也是一把“雙刃劍”，正確的投資方向和適度的投資規模，可以有力推動企業實現持續健康、高質量發展。如果投資方向偏移、投資規模過度，將會導致一個企業走向衰敗甚至滅亡。當前，我國經濟由高速發展轉向高質量發展，注重質的有效提升和量的合理增長，“投資拉動發展”已不是主流，要堅持“穩中求進、以進促穩”的總基調。在創建世界一流企業的過程中，要加強對標對表，適時對標國際同行先進企業，結合實際，量入為出，按照“固定資產增長速度不高于經營規模”的原則，合理安排投資預算，確保投資規模與企業發展規劃相匹配，促進固定資產周轉率逐年提高。按照“歸母凈利潤不降低”的原則，穩步開展長期股權投資、增發股票和I P O上市等工作。既不能忽視自身承受能力，盲目追求規模，采取短借長投等方式，導致大量資金固化或資本化，資產運轉效率和經營效益下降，也不能捂緊錢袋而因噎廢食，錯失發展良機。

（四）嚴格項目審查，提高決策效率

投資項目就好比人體內的細胞，企業只有大多數甚至所有投資項目效益良好，才能保證企業高效運營。集團總部應重點管控子企業的發展方向、業務結構和投資規模，從“戰略吻合度、項目合規性、效益先進性、方案可行性”四個維度審查投資項目，提高投資決策的科學化和民主化水平，促進企業經營效益和資產運轉效率穩步提升。

作為大型國有企業，一定要實事求是，科學客觀開展投資決策。

首先，看投資項目是否符合國家重大區域戰略、“雙碳”戰略和產業政策，以及企業發展戰略，落實黨中央、國務院決策部署和國家戰略，國有企業應該責無旁貸、主動擔當，凡是不符合國家戰略、產業政策的投資項目，應一律否決。

其次，看投資項目材料和要件是否完備和符合要求（包括投資項目建議書、可行性研究報告、初步設計格式是否符合要求，企業內部及合作方決策程序是否完備，政府相關手續是否齊全等），不符合要求或不完備的要限期補齊。

再次，看投資項目預期效益是否達到新增投資項目財務評價基準指標（集團應設定新增投資項目財務評價基準效益指標，例如凈資產收益率和固定資產周轉率等，體現投資對企業發展規模和經營效益的支撐，作為投資決策的“門檻”指標），凡是達不到基準指標的，原則上不予批準。

最后，看項目實施方案、資金籌措計劃、能力建設等是否可行，凡是不可行的不予批準實施。滿足以上四個條件的投資項目，要加快批準實施。

（五）落實投資責任，有效控制風險

2004年，國家頒布了《國務院關于投資體制改革的決定》，按照“誰投資、誰決策、誰承擔風險”的原則，落實企業投資自主權。大型國有企業集團總部承擔投融資策劃與操作職能，應建立投資責任落實機制，通過總部與項目所在一級子企業的主要領導簽訂重點投資項目責任書，明確企業領導班子和項目團隊對項目投資總額的控制、實施進度和質量的保證、操作過程的規范性、經營效果等負責，集團總部定期開展檢查并納入年度績效考核，重點投資項目的考核結果與子企業領導班子薪酬和個人職務升遷掛鉤。

項目單位要科學客觀地開展投資項目的調研論證和風險評估，實事求是地進行投資估算和效益評價，避免投資決策的隨意性和人為因素。

嚴格按照國家法律法規和集團公司要求履行投資決策程序，嚴格執行國家招投標法、土地法和“三同時”有關規定等，避免出現未批先建、不按國家招投標法進行采購、不按時辦理征地手續和環評、安評等。

督促項目單位加強運營管理，確保實現投資項目預期收益，避免出現實際運營效果與可研預期出現重大偏差等問題[ 2 ]。

（六）加強指導檢查，提高投資工作質量

集團總部要督導子企業加強投資工作團隊建設，選聘一批懂產業、懂技術、懂市場、懂經營、懂管理的人才充實到投資工作隊伍。定期組織有關投資管理的培訓，全面提升投資管理團隊的業務水平和專業能力。加強窗口指導和靠前指導，提高投資項目的一次審批通過率。

建立投資預算執行和重點投資項目實施情況定期調度機制，提高年度投資預算執行率，保證重點投資項目實施進度。強化投資項目全壽命周期管理，定期梳理項目決策程序是否完備、征地和報建手續辦理情況、“三同時”規定執行情況、產權證辦理、竣工驗收及后評價情況；通過統計分析和現場調研，及時發現問題并協調解決。加強過程管控，防止出現“在決策程序或報建手續不完備的情況下開工建設”和“擅自調整建設內容和投資額度”等問題，嚴格執行國家有關工程建設的法律法規，規范工程項目建設和設備招標采購行為，打造“陽光”工程。

建設投資信息管理系統，包括年度投資預算、月度投資統計分析、區域投資分布等內容，覆蓋投資項目從立項到可研、初步設計、采購、竣工驗收、后評價、經營效益等全壽命周期，運用信息化手段強化投資管理。

（七）遵循基本優化原則，優化資本結構

國有企業通過遵循基本的優化原則，能夠使其資本結構得到進一步優化，實現國有企業的高質量發展。因為資本結構可保證國有企業的主要經濟來源，能夠讓國有企業具有長期利用的資本。如果能確保相關的優化工作遵循相應的原則，就能夠讓國有企業的資本結構隨著不斷的發展產生不同的變化，后續也方便采取相應的籌集措施。

具體需要遵循的優化原則有以下三點。

第一點，彈性原則。

國有企業投資管理的優化工作應具有適應變化的能力，結合現階段市場的實際需求，采取相應的優化方式。通過遵循這一原則，國有企業能夠更好地在經濟市場的引導下開展各項生產經營及財務管理活動，實現國有企業價值最大化的目標。

第二點，發展原則。

國有企業在對投資管理進行優化時，需要充分遵循發展原則，以實現國有企業資本結構更深層次的優化。通過遵循這一原則，國有企業可以擁有更好的資本結構，確保滿足各項經濟活動開展的實際需求，讓國有企業在如今市場競爭如此激烈的情況下，能夠獲得發展。

第三點，穩定原則。

與其他企業相比，國有企業的穩定運營十分重要。遵循穩定原則進行投資管理，能夠使國有企業的資產結構得到相應的調整，避免國有企業承擔過高的財務風險，國有企業的收入也會更加穩定，使國有企業具有較低的經營風險，能夠實現更高效率的經濟增長[ 3 ]。

采取以上改進措施，切實加強投資項目全壽命周期管理，可促進我國大型國有企業投資管理工作逐步實現決策程序合規、相關手續齊全、操作過程規范、資產權屬明晰、投資收益優良，服務國家重大戰略，實現高質量發展，盡早建成世界一流企業，在構建新發展格局中發揮科技創新、產業控制、安全支撐作用，在建設現代化產業體系中貢獻出更大力量。

四、結語

投資是企業優化資源配置、推動戰略落地的重要抓手，關系企業的生存和發展。投資又是一把“雙刃劍”，需要把握好方向，控制好規模。投資管理具有很強的政策性和嚴格的流程性，屬于我國國有企業“三重一大”監管的重點內容，國有企業應該對標世界一流、找準存在的差距、采取有效措施、優化管控模式，切實提高企業核心競爭力、增強核心功能，助推國有企業在構建現代化產業體系和維護產業鏈安全、自主可控中發揮更大作用。

參考文獻：

[1]盛駿飛.企業集團全面管理提升指引[M].北京：中國市場出版社，2013.

[2]葛明亮.跨行業區域的大型國有企業審計組織體系優化研究[J].能源技術與管理，2023（06）：202-205.

[3]毛豐筱.國有企業傳統財務核算到戰略財務管理的轉型探討[J].財會學習，2023（35）：32-34.