領導—員工職業定位匹配對青年新員工早期組織適應的影響研究

葉龍 史靜怡 林思涵 楊松林

摘? 要：對于初入職場的青年員工而言，他們與領導之間可能存在多元的職業定位，“以組織為中心”和“以個人為中心”的觀念發生碰撞，為他們融入集體帶來了新挑戰。對此，本研究基于個人—環境匹配理論，聚焦于當前青年新員工與領導的職業定位匹配情況，采用多項式回歸和響應面分析方法，對235位主管領導匹配問卷數據進行實證檢驗，探究青年新員工早期的組織社會化機制，并驗證感知深層差異的中介作用與包容型氛圍的調節作用。研究發現：青年新員工在上下級職業定位不匹配的情況下，會產生較高水平的感知深層差異，難以順利完成組織融入，早期組織適應表現較差；良好的包容型組織氛圍可減輕青年新員工感知上的深層差異，并促進他們的早期組織適應。研究為理解職業定位對青年新員工早期組織適應產生影響的具體機制提供了理論基礎與實踐建議，啟發管理者將包容型氛圍作為促進青年新員工早期組織適應的重要手段。

關鍵詞：職業定位；新員工早期組織適應；感知深層差異；包容型氛圍

一、研究背景

伴隨著勞動力的代際更替，大批懷有鮮明個性特征的青年員工步入職場，工作場所環境也隨之發生了一系列變化。例如，在上下級溝通偏差的情況下，青年員工可能出現不服從于領導工作安排的情況，一度將“整頓職場”變成社交平臺的熱門話題；部分青年新員工對領導過分順從，遭遇“職場PUA”[收稿日期：2023-12-20

基金項目：本文系國家社科基金項目“數字化轉型背景下非工作時間連通行為悖論與對策研究”（項目編號：20BGL148）的階段性研究成果。

作者簡介：葉龍，北京交通大學經濟管理學院，教授，博士，主要研究方向：戰略人力資源管理、安全管理；史靜怡，北京交通大學經濟管理學院博士研究生，主要研究方向：組織行為學；通訊作者：林思涵，北京交通大學經濟管理學院碩士研究生，主要研究方向：組織行為學；楊松林，北京交通大學經濟管理學院博士生，主要研究方向：人力資源管理。

①“職場PUA”，一般是指職場中上級精準打擊員工的自信，以達到從精神上掌控員工的目的。]的新聞也時有發生。實質上，熱議的話題背后是青年新員工面臨與領導職業定位沖突的困境。青年員工初入職場，由于組織內部存在多元職業定位，在上下級互動過程中，“以個人為中心”、關注內在訴求的獨立觀念與“以組織為中心”、集體感較強的傳統觀念可能產生碰撞，使他們常常感到難以與上級溝通，或不被上級理解與支持，難以認同領導決策，為他們融入集體帶來了新挑戰。可見，在上下級職業定位不匹配的情況下，青年新員工很難順利完成從組織“外部人”到“內部人”的角色轉變。[ 姚琦、馬華維、樂國安：《新員工期望與組織社會化早期適應的關系》，《心理與行為研究》，2010年第1期。]

在組織行為學的研究中，將新員工從“外部人”向“內部人”的轉變過程概念化為“組織社會化”[ Feldman D C .，“A contingency theory of socialization”，Administrativ Science Quarterly，1976，21（4）.]（Organizational Socialization），而組織社會化早期指的是新員工的組織進入期（Organizational Entry），一般限定在員工進入組織后的三個月到半年間不等。[ Bauer T N，Green S G.，“Testing the combined effects of newcomer information seeking and manager behavior on socialization”，Journal of Applied Psychology，1998，83（1）.]青年新員工組織社會化的早期表現，不但直接影響組織社會化階段的完成，對企業績效也有重要意義。[ 姚琦、樂國安：《企業新員工工作期望與組織社會化早期的適應：領導——部屬交換的調節作用》，《南開管理評論》，2011年第2期。]因此，如何幫助青年新員工盡快融入組織并進入最佳工作狀態，成為業界與學界共同關注的熱點?，F有研究主要從新員工自身和組織情境（包括組織、上級、同事）兩個角度來解釋組織社會化的機制[ 姚琦、樂國安：《組織社會化研究的整合：交互作用視角》，《心理科學進展》，2008年第4期。]，其中新員工直接上級的行為，如支持行為、發展性反饋行為、信息提供行為等，會對他們的組織社會化早期適應結果產生重要影響。[ 參見：Li N，Harris T B，Boswell W R，et al .，“The role of organizational insiders developmental feedback and proactive personality on newcomers performance：An interactionist perspective”，Journal of Applied Psychology，2011，96（6）；Ellis A M， Nifadkar S S，Bauer T N，et al.，“Newcomer adjustment： Examining the role of managers perception of newcomer proactive behavior during organizational socialization”，Journal of Applied Psychology，2017，102（6） .]盡管先前研究取得了重要成果，卻割裂了個體與領導因素的匹配與互動。[ 姚琦、樂國安：《組織社會化研究的整合：交互作用視角》，《心理科學進展》，2008年第4期。]近年來，已有學者呼吁在組織社會化研究中引入交互視角[ Yu K. Y. T. & Davis，H. M.，“Autonomy's impact on newcomer proactive behaviour and socialization：A needs supplies fit perspective”，Journal of Occupational & Organizational Psychology，2016，89（1）.]，尤其在中國集體主義、關系導向的組織情境下，上下級匹配在影響青年新員工心理及行為方面更具重要性。[ 劉超、劉軍、陳星汶等：《本土組織情境下上下級匹配模型的構建與探討》，《中國人力資源開發》，2020年第3期。]因此，在青年新員工組織社會化研究中，開展有關領導—員工特征類型的分析兼具現實意義和理論必要性。

職業定位是指人們看待職業的方式，被認為是新員工職業選擇和職業自我管理行為背后的重要驅動力。[ Briscoe J. P.，Hall D. T. & Frautschy DeMuth R. L.，“Protean and boundaryless careers：An empirical exploration”，Journal of Vocational Behavior，2006，69（1）.]受經濟轉型、社會變革和信息發展等社會大環境的影響，青年新員工職業生涯態度具有鮮明的時代特征，職業定位對于他們的影響越來越顯著。[ 余璇、袁月、張印軒等：《科技企業組織社會化策略對新生代員工組織承諾的影響——一個有調節的中介模型》，《科技進步與對策》，2021年第6期。]基于個人—環境匹配理論（person-environment fit theory），青年新員工早期組織適應并非其職業定位單獨作用的結果，還受到其所處情境因素（如領導者）及二者匹配效應的影響。[ Kristof-Brown A. L.，Zimmerman R. D. & Johnson E. C.，“Consequences of Individual's Fit at Work：A Meta-Analysis of Person-Job，Person-Organization，Person-Group，and Person-Supervisor Fit”，Personnel Psychology，2005，58（2）.]個人—領導匹配可以產生積極的態度和行為，如更高的工作滿意度與留職意愿、更好的工作適應等。[ Chatman，J. A.，“Improving Interactional Organizational Research：A Model of Person-Organization Fit”，The Academy of Management Review，1989，14（3）.]青年新員工進入組織后，會遇到與他們職業定位一致或不一致的上級領導，造成他們早期組織適應情況的差異。在青年員工管理實踐中，新入職的青年員工與其上級領導職業定位的不同匹配情境是否對其早期組織適應表現產生不同影響，亟待開展實證探索。

個人—環境匹配理論還指出，個人—領導匹配是指個人與上級在深層次特征，如目標和價值觀等方面所表現出來的一致性。[ Kristof-Brown A. L.，Zimmerman R. D. & Johnson E. C.，“Consequences of Individual's Fit at Work：A Meta-Analysis of Person-Job，Person-Organization， Person-Group，and Person-Supervisor Fit”，Personnel Psychology，2005，58（2）.

? Andreas Hirschi，Jessie Koen，“Contemporary career orientations and career self-management：A review and integration”，Journal of Vocational Behavior，2021，126 （3）.

? 劉超、劉軍、陳星汶等：《本土組織情境下上下級匹配模型的構建與探討》，《中國人力資源開發》，2020年第3期。

? 趙宜萱、趙曙明、徐云飛：《基于20年成就方式數據的中國員工代際差異研究》，《管理學報》，2019年第12期。]職業定位代表了一種“認知指南針”，能夠反映出個體職業價值觀?，其上下級匹配結果對于員工的影響將更加深刻?，F有文獻對于上下級匹配的作用機理探討中常采用心理認知視角?，故本文引入感知深層差異這一認知變量。青年新員工帶著鮮明的個性進入組織，傾向于融入與自己相似的群體。敢于表達、追求成長的張揚個性可能會導致他們與領導之間出現感知深層差異，影響他們的工作態度和行為。?實證研究進一步揭示，新員工在組織社會化的早期階段就會形成對于自身與組織之間的差異的感知，并據此判斷自己是否與組織匹配，這種差異感知對新員工早期的適應表現有直接影響。[ 參見：馬貴梅、樊耘、于維娜等：《員工-組織價值觀匹配影響建言行為的機制》，《管理評論》，2015年第4期；于維娜、王占浩、張旭：《越契合組織，越適應工作？人-組織價值觀匹配對新員工早期組織適應的影響》，《中國人力資源開發》，2019年第5期。]由此可見，深層感知差異在領導與員工職業定位的關系中扮演了關鍵角色，對新員工早期適應的影響機制具有重要意義。因此本文驗證感知深層差異在二者間的中介作用。

在面臨組織內領導及成員存在差異化職業定位組合的情況下，為滿足組織有效管理多樣性的內在需求[ 景保峰、周霞：《包容研究前沿述評與展望》，《外國經濟與管理》，2017年第12期。]，本研究試圖從組織氛圍層面入手，探究緩解新員工感知深層差異的影響和促進他們早期組織適應的有效方法。作為異質性勞動力管理的重要研究內容與實踐方式，包容型氛圍（organizational inclusive climate）倡導組織通過塑造包容的組織環境來接納組織中出現的多元化員工，尊重差異的存在，并通過整合性策略應對組織中出現的差異性問題。[ Nishii L. H .，“The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups”，Academy of Management Journal，2013，56（6）.]已有研究證明，具有包容特征的組織氛圍能夠顯著影響員工的組織自尊、心理安全感、組織認同等積極心理體驗[ 李晨麟、潘盈朵、王新野等：《包容型氛圍感知對員工建言的影響：心理安全感與惰性感知的雙重路徑》，《心理科學》，2023年第1期。]，為組織社會化的發生創設了有利環境。對此，本研究進一步分析包容型氛圍對新員工職業定位與組織早期適應之間關系的調節作用，解析組織所營造的包容性工作環境是否能促進他們在組織中的順利適應和發展。

綜上所述，本研究聚焦于青年新員工群體，關注他們在組織進入期的適應性表現。通過引入上下級匹配互動的二元視角，結合個人—環境匹配理論，探討領導—員工職業定位匹配對于青年新員工早期組織適應的影響，以及青年新員工感知深層差異在其中發揮的中介作用。本研究還將探索深層差異機制發揮作用的邊界條件，以明確不同組織包容氛圍下的領導—員工職業定位匹配中，青年新員工何時能夠更好地完成組織社會化早期適應。

二、理論基礎與研究假設

（一）個人—環境匹配理論與領導—員工職業定位組合情況

個人—環境匹配理論認為，個體態度和行為取決于自身與環境特質的相容性。[ Kristof-Brown A. L.，Zimmerman R. D. & Johnson E. C .，“Consequences of Individual's Fit at Work：A Meta-Analysis of Person-Job，Person-Organization，Person-Group，and Person-Supervisor Fit”，Personnel Psychology，2005，58（2）.]根據環境的不同層面，個人—環境匹配可以分為成員與崗位、組織、團隊、領導的匹配。[ Su R，Murdock C，Rounds J .，“Person-environment Fit ”，In Hartung P. J.，Savicks M. L. & Walsh W. B. （Eds.）， APA Handbook of Career Intervention，American Psychological Association，2015： 81-98.]根據內涵不同，還可以將個人—環境匹配分為“一致性匹配”和“互補性匹配”，其中前者指個人價值觀等特質與組織價值觀的符合程度，后者則是指個人和組織相互滿足彼此需求的程度。Kristof等整合比較了上述兩種劃分方式，發現一致性匹配常存在于個人—領導匹配中，即個體與領導在價值觀、個性和目標之間的一致性。①

職業定位是關于職業相關機會和環境的穩定偏好，通常用以組織為中心的職業定位和以個人為中心的職業定位來分類。[ Gerber M.，Wittekind A.，Grote G. & StaffelBach B.，“Exploring types of career orientation：A latent class analysis approach”，Journal of Vocational Behavior，2009，75（3）.]持有以組織為中心的職業定位（organization-centered career orientation）的個體被認為在某個單一組織內發展，有著線性的職業階段，而持有以個人為中心的職業定位（self-centered career orientation）的個體更獨立于一個具體的組織，其特點是頻繁的工作變動和更高程度的職業自我管理。由于青年新員工崇尚獨立自由、 注重個人職業成長和自我價值實現[ 楊紅英、潘俊：《個人—組織契合度視角下企業新生代員工職業成長研究》，《當代經濟管理》，2016年第3期。]，加之近年來靈活雇傭形式及混合工作制等的出現，他們的工作流動更加頻繁。學者們提出，企業新員工的職業定位可能從以組織為中心向以個人為中心轉變，但也有實證研究表明，以組織為中心的職業定位仍然是當前主流的職業價值觀。[ Doden W.，Pfrombeck J. & Grote G.， “Are ‘job hoppers trapped in hedonic treadmills？ Effects of career orientations on newcomers' attitude trajectories”，The Journal of Organizational Behavior，2023，44（1）.]

綜上所述，本研究重點關注青年新員工與其上級領導的職業定位一致性匹配，以及由此帶來的影響。不同職業定位的領導及成員組合形成４種類型的上下級匹配情境（見圖1），不同的一致性/不一致性匹配下，青年新員工會產生早期組織適應情況的差異。

圖1 領導—員工職業定位組合情況

（二）領導—員工職業定位一致性與新員工感知深層差異

本研究預測，領導—員工職業定位一致性會減少青年新員工感知與領導間的深層差異。深層差異是指領導與成員的心理特征存在的差異，如個性、價值觀和態度等，是青年新員工進行一致性判斷的重要依據。[ Harrison D A， Price K H，Bell M P， “Beyond Relational Demography：Time and the Effects of Surface-and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion”，Academy of Management Journal，1998，41（1） .]與淺層特征（如人口統計學變量等）的差異不同，深層差異不易被直接觀察發現，需要通過人際間進一步的互動和信息收集才能發現。[ Harrison D A，Price K H，Gavin J H，et al.，“Time，Teams，and Task Performance：Changing Effects of Surface-and Deep-Level Diversity on Group Functioning”，Academy of Management Journal，2002，45（5）.]新進員工剛踏入組織時，出于青年一代強烈的好奇心和求知欲，偏好深入了解上級領導與所屬團隊，主動探索當前的工作環境。[ 李燕萍、徐嘉：《新生代員工：心理和行為特征對組織社會化的影響》，《經濟管理》，2013年第4期。]他們通過觀察領導的言行來得到領導的職業定位等關鍵特征，從而判斷自己與上級領導、團隊或組織的一致性，形成對于深層差異的感知，且此類深層差異的感知將會隨著時間的推移逐漸強化。[ 步瓊、張莉、杜亞娜：《雙元工作壓力情境下感知深層差異對員工創造力的影響》，《中國人力資源開發》，2017年第8期。]本研究提出，感知深層差異是指員工主觀感知到與領導之間在個人價值觀、工作態度及方式等方面的差異。[ Harrison D. A. & Klein K. J.，“What's the difference？ Diversity constructs as separation，variety，or disparity in organizations”，The Academy of Management Review，2007，32（4）.]

以組織為中心和以個人為中心的職業定位的不同之處，在于組織對他們工作生活的重要性以及他們在與組織的關系中投入的時間。[ Doden W，Grote G，Rigotti T .，“Does leader-member exchange buffer or intensify detrimental reactions to psychological contract breach？ The role of employees' career orientation”，Journal of Vocational Behavior，2018，106（2）.]鑒于此，當領導與下屬職業定位具有一致性時，領導與下屬對于組織的重視程度相似，雙方在如何看待個人與組織的關系方面也持有類似的觀點。這些觀點會反映出他們對職業相關問題的價值觀，并進一步影響領導和成員在組織中做出一系列與工作相關的決策。[ Gerber M.，Wittekind A.，Grote G. & StaffelBach B .，“Exploring types of career orientation：A latent class analysis approach”，Journal of Vocational Behavior，2009，75（3）.]相似的價值觀通過語言和行為傳遞，支持工作決策的制定和理解[ 楊椅伊、賈良定、劉德鵬：《感知成員間深層次差異對員工建言行為的影響——感知涌現狀態的機制研究》，《經濟管理》，2017年第4期。]，使青年新員工感知到深層差異較低。

當領導—員工職業定位不一致時，領導與下屬對工作的態度不同。以組織為中心的領導優先考慮新員工的忠誠和穩定性，期望在新員工進入職場初期與他們建立更密切的雇傭關系，此時以個人為中心的新員工偏向將與領導的關系視為短期關系，因此他們可能并不贊同領導常常強調的互惠與忠誠等價值觀。[ 參見：Tschopp C.，Grote G. & Gerber M .，“How career orientation shapes the job satisfaction–turnover intention link”，Journal of Organizational Behavior，2014，35（2）；Doden W，Grote G，Rigotti T .，“Does leader–member exchange buffer or intensify detrimental reactions to psychological contract breach？ The role of employees' career orientation”，Journal of Vocational Behavior，2018，106（2）.]相應地，以個人為中心的領導希望新員工自身對職業發展和個人能力承擔大部分責任，認為自己不一定有義務為新員工的職業發展提供幫助，此時以組織為中心的新員工對于組織為其提供職業生涯管理的需求無法得到滿足。[ 參見：Tschopp C.，Grote G. & Gerber M.，“How career orientation shapes the job satisfaction-turnover intention link”，Journal of Organizational Behavior，2014，35（2）；劉文彬、唐杰：《基于交互視角的新生代員工組織社會化過程研究——理論模型與方法設計》，《四川大學學報（哲學社會科學版）》，2019年第6期；Doden W，Grote G，Rigotti T .，“Does leader-member exchange buffer or intensify detrimental reactions to psychological contract breach？ The role of employees' career orientation”，Journal of Vocational Behavior，2018，106（2）.]故在職業定位不一致性的情形下，雙方個體內在價值觀和需求之間存在差異，從而導致青年新員工感知到的深層差異程度較高。由此，提出以下假設：

假設1 領導—員工職業定位一致性程度越高，青年新員工感知深層差異越低。

（三）領導—員工職業定位一致性的兩種組合與新員工感知深層差異

本研究認為，盡管整體而言，一致性情形下青年新員工感知到較低程度的深層差異，但進一步比較兩種一致性情形的差異化影響，即“領導以個人為中心—員工以個人為中心”組合和“領導以組織為中心—員工以組織為中心”組合，相較于前者，后者情形下青年新員工感知到的深層差異更低。

當領導與新員工均以組織為中心時，出于更強的組織承諾和對組織福祉的更高依戀，他們會采取行動來改善當前組織中的深層差異[ 參見：Tschopp C.， Grote G. and Gerber M.，“How career orientation shapes the job satisfaction-turnover intention link”，Journal of Organizational Behavior，2014，35（2）；Xiao J.，Mao J.-Y. & Quan J .，“Flight attendants staying positive！ The critical role of career orientation amid the COVID-19 pandemic”，International Journal of Contemporary Hospitality Management，2022，34（11）.]，因此新員工和領導都可能更傾向于調動可用資源來應對上下級之間在目標、需求、工作決策等方面可能存在的沖突，例如進行更多良性溝通、重新評估差異等，并更積極地將眼前的沖突看作溝通交流與磨合的機會。[ Xiao J.，Mao J.-Y. & Quan J .，“Flight attendants staying positive！ The critical role of career orientation amid the COVID-19 pandemic”，International Journal of Contemporary Hospitality Management，2022，34（11）.]青年新員工能夠感受到雙方用相似的思維模式解決工作上的問題，加之青年員工相比于上一代更加注重人際和諧[ 劉文彬、唐杰：《基于交互視角的新生代員工組織社會化過程研究——理論模型與方法設計》，《四川大學學報（哲學社會科學版）》，2019年第6期。]，他們最終感知到的深層差異水平會更低。相比之下，當領導與新員工均以個人為中心時，與組織的聯系都相對較弱，在溝通時傾向于自身立場[ Doden W，Grote G，Rigotti T .，“Does leader-member exchange buffer or intensify detrimental reactions to psychological contract breach？ The role of employees' career orientation”，Journal of Vocational Behavior，2018，106（2）.]，沒有展露出良好的溝通意愿。[ Hall D.T.（T.），Yip J. & Doiron K .，“Protean careers at work：self-direction and values orientation in psychological success”，Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior，2018 （5）.]由于青年一代追求內在需求偏好的滿足和匹配[ 侯烜方、李燕萍、涂乙冬：《新生代工作價值觀結構、測量及對績效影響》，《心理學報》，2014年第6期。]，當他們無法感知與領導之前的同類特征，相對不容易與領導建立良好的合作關系，從而放大二者之間的差異，青年新員工感知到的深層差異相對更高。由此，提出以下假設：

假設2 領導—員工職業定位一致性情形下，與“領導以個人為中心—員工以個人為中心”組合相比，“領導以組織為中心—員工以組織為中心”組合情形下，青年新員工感知的深層差異更低。

（四）領導—員工職業定位不一致性的兩種組合與新員工感知深層差異

本研究接下來具體區分了不一致性情形下“領導以個人為中心—員工以組織為中心”和“領導以組織為中心—員工以個人為中心”組合的非對稱效應。整體而言，領導—員工職業定位的不一致性會導致青年新員工感知到較高程度的深層差異，但相較于后者，前者情形下青年新員工感知的深層差異更高。

在“領導以個人為中心—員工以組織為中心”組合情形下，持有以個人為中心職業定位的領導會根據自己的價值觀評估員工的需求。[ Andreas Hirschi，Jessie Koen，“Contemporary career orientations and career self-management：A review and integration”，Journal of Vocational Behavior，2021，126.]他們強調自我指導的作用，不認為自己為新員工提供信息和職業指導是分內之事，從而會減少提供上級支持與積極反饋行為。③以組織為中心的青年新員工渴望安全感和晉升[ 參見：King Z.，“New or traditional careers？”，Human Resource Management Journal，2003，13（1）；Gerber M.，Wittekind? A.，Grote G. & StaffelBach B .，“Exploring types of career orientation：A latent class analysis approach”，Journal of Vocational Behavior，2009，75（3）.]，且獨特的成長背景使他們格外重視自己的工作行為是否得到有效指導和反饋。[ 李燕萍、徐嘉：《新生代員工：心理和行為特征對組織社會化的影響》，《經濟管理》，2013年第4期。]如此時領導作為組織重要的代理人，未能提供就業指導和職業生涯的幫助，很可能會被新員工理解為來自組織的授意，這種落差將會使新員工感受到來自組織強烈的“背叛感”[ Tekleab A. G. & Taylor M. S.，“Arent there two parties in an employment relationship？ Antecedents and consequences of organization-employee agreement on contract obligations and violations”，Journal of Organizational Behavior，2003，24（5）.]，違反了青年新員工對安全和忠誠的交換關系的期望，員工可能會覺得他們以組織為中心的職業前景受到威脅[ Doden W，Grote G，Rigotti T .，“Does leader-member exchange buffer or intensify detrimental reactions to psychological contract breach？ The role of employees' career orientation”，Journal of Vocational Behavior，2018，106（2）.]，繼而放大了青年新員工感知到的深層差異。

相應地，在“領導以組織為中心—員工以個人為中心”組合情形下，以組織為中心的領導會將自己看作是組織的“代理人”，負責新員工的職業管理[ Gerber? M.，Wittekind? A.，Grote G. & StaffelBach B，“Exploring types of career orientation：A latent class analysis approach”，Journal of Vocational Behavior，2009，75（3）.]，因此他們會給予成員必要的支持和幫助，著重培養成員的組織使命內化，使下屬對組織發展方向有更強的目標認同與承諾。③此外，領導會實施一系列以組織為中心的人力資源管理實踐，如鼓勵下屬主動地學習和成長、在工作中授權下屬等。職業定位對員工感知深層差異的影響取決于工作環境以及組織所提供的有效性反饋[ Guan Y，Arthur M B，Khapova S N，et al.，“Career boundarylessness and career success：A review，integration and guide to future research”，Journal of Vocational Behavior，2018，110.]，對于青年新員工而言，他們渴望與人交流和互動，有強烈的獲得他人認可的心理動機[ 劉文彬、唐杰：《基于交互視角的新生代員工組織社會化過程研究——理論模型與方法設計》，《四川大學學報（哲學社會科學版）》，2019年第6期。]，與上級領導的關系是工作環境的重要組成部分，尤其是在職業發展初期，領導在提供工具性支持和助力職業發展方面發揮著核心作用。[ 劉文彬、唐杰：《基于交互視角的新生代員工組織社會化過程研究——理論模型與方法設計》，《四川大學學報（哲學社會科學版）》，2019年第6期。]在領導的教導和感染下，員工以個人為中心的感受被潛移默化地改良，進一步拉近上下級間的心理距離，青年新員工感知到的深層差異程度相對較低。由此，提出以下假設：

假設3 領導—員工職業定位不一致性情形下，與“領導以個人為中心—員工以組織為中心”組合相比，“領導以組織為中心—員工以個人為中心”組合情形下，青年新員工感知的深層差異更低。

（五）感知深層差異的中介作用

根據個人—環境匹配理論，員工及其領導共享的相似價值觀和態度是個人—領導匹配的重要組成部分。職業定位是一種職業態度，個體通過表達特定的偏好和期望進一步塑造了其在工作場所的價值觀[ Bauer T N， Green S G.，“Testing the combined effects of newcomer information seeking and manager behavior on socialization”，Journal of Applied Psychology，1998，83（1）.]，從而在前文所述的（不）一致性情形下，使得青年新員工感知到了不同水平的深層差異，反映了不同的個人—領導匹配程度。新員工早期組織適應是指新員工在進入組織前六個月內適應工作環境、被他人信任并能獨立完成工作的狀態[ Bauer T N，Green S G.，“Testing the combined effects of newcomer information seeking and manager behavior on socialization”，Journal of Applied Psychology，1998，83（1）.]，本研究推測，領導—員工職業定位一致性通過新員工感知深層差異影響到他們的早期組織適應表現。

具體而言，當領導—員工職業定位一致性高，導致員工感知深層差異較低時，個人—領導匹配程度高，領導與員工可能會形成共識，即認為青年新員工在價值、目標和需求方面更適合于當前組織[ Zhu L，Gao Y.，“Protean career orientation，supervisor perceptions and organizational career growth：a moderated mediation model”，Current Psychology，2023.]，有助于建立高質量的上下級關系，促進知識分享和信息共享。與領導職業定位一致性高的員工也得以更多地參與塑造工作環境和與他人建立互動[ Nahrgang J. D. & Seo J. J.，“How and why high leader-member exchange （LMX） relationships develop：Examining the antecedents of LMX”，In T. N. Bauer & B. Erdogan （Eds.），The Oxford handbook of leader-member exchange，Oxford，England：Oxford University Press，2015：87-118.]，獲得更多的發展資源和支持[ Liden R. C.，Sparrowe R. T. & Wayne S. J.，“Leader-member exchange theory：The past and potential for the future”，Research in Personnel and Human Resources Management，1997（15）.]，從而能夠在組織中成長得更快，有助于更好的早期組織適應表現。[ Zhu L，Gao Y.，“Protean career orientation，supervisor perceptions and organizational career growth： a moderated mediation model”，Current Psychology，2023.]

相反，當領導—員工職業定位一致性低，導致青年新員工感知到領導與自身存在較高的深層差異，產生較強的心理不安全感，努力尋找有關自身的社會接納線索[ 賈良定、楊椅伊、劉德鵬：《感知深層次差異與個體創造力——基于資源保存理論的研究》，《武漢大學學報（哲學社會科學版）》，2022年第3期。]，對本該用于組織適應的認知和心理資源產生了極大的損耗。研究還表明感知深層差異隨著時間發展會對人際過程有害[ Srikanth K，Harvey S，Peterson R.，“A Dynamic Perspective on Diverse Teams：Moving from the Dual-Process Model to a Dynamic Coordination-Based Model of Diverse Team Performance”，The Academy of Management Annals，2016，10（1） .]，因此，擁有和領導不一致職業定位的新員工在感受到與日俱增的深層差異后，更可能會排斥與領導有親近的交往，降低對領導、整個團隊乃至當前組織的滿意度[ 參見：Liao H.，Chuang A. & Joshi A.，“Perceived Deep-Level Dissimilarity：Personality Antecedents and Impact on Overall Job Attitude，Helping，Work Withdrawal，and Turnover”，Organizational Behavior and Human Decision Processes，2008，106（2）；Harrison D A，Price K H，Gavin J H，et al.，“Time，Teams，and Task Performance： Changing Effects of Surface-and Deep-Level Diversity on Group Functioning”，Academy of Management Journal，2002，45（5）.]，產生消極的工作關系和沖突，損害早期組織適應。由于深層次差異立足于個體的認知，不會輕易動搖，這使得青年新員工擔心來自他人的否定，避免感到矛盾和被冒犯[ 楊椅伊、賈良定、劉德鵬：《感知成員間深層次差異對員工建言行為的影響——感知涌現狀態的機制研究》，《經濟管理》，2017年第4期。

? Hobman E V，Bordia P，Gallois C.，“Consequences of Feeling Dissimilar from others in a Work Team”，Journal of Business and Psychology，2003，17（3）.]，進而可能不愿深度參與工作、分享信息，也可能不愿參與合作決策制定和自由表達意見?，對早期組織適應造成負面影響。由此，提出以下假設：

假設4? 感知深層差異與青年新員工早期組織適應負相關。

假設5 感知深層差異在領導—員工職業定位一致性與青年新員工早期組織適應之間起中介作用。

（六）包容型氛圍的調節作用

包容型氛圍是指員工對于組織內部實現公平雇傭，整合個體差異，共同參與決策的共享感知。[ Nishii L. H.，“The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups”，Academy of Management Journal，2013，56（6）.]從青年新員工的個性特征和心理需求來看，他們渴望組織真誠對待個體、組織公平公正并具有以人為本的精神關懷[ 李燕萍、徐嘉：《新生代員工：心理和行為特征對組織社會化的影響》，《經濟管理》，2013年第4期。]，與包容型氛圍所強調的組織特征高度一致。鑒于此，本文試圖探究包容型氛圍能否促進青年新員工的早期組織適應過程。

高包容型氛圍下，成員普遍認為組織在對待每位成員時是公正的，重視各種觀點和見解，鼓勵每個成員參與核心決策。[ Liden R. C.，Sparrowe R. T. & Wayne S. J.，“Leader-member exchange theory：The past and potential for the future”，Research in Personnel and Human Resources Management，1997（15）.]在這種情境下，無論領導—員工的職業定位是否匹配，新員工感知到的深層差異與其在實際工作中能夠獲取的資源無關，組織會為所有新員工提供一致的發展空間，并允許不同職業定位的新員工參與信息共享、決策制定等組織進程，提升了青年新員工的組織公平感[ Azmat F，Fujimoto Y，Rentschler R.，“Exploring cultural inclusion：Perspectives from a community arts organization”，Australian Journal of Management，2015，40（2）.]，對他們適應角色釋放了積極友好的信號。其次，高包容型氛圍下，青年新員工通過在更寬松的容錯環境下進行高頻交流和信息互換，削弱了感知深層差異的負面作用，增強他們對領導的心理安全感知，有利于產生組織認同感和歸屬感。[ 陳潔、陳張、方陽春：《包容型氛圍對科技人才創新行為的影響》，《科研管理》，2017年第S1期。]最后，高包容型氛圍的組織通過整合自身人員配置和知識結構，提供了完善的知識庫[ 許梅枝、張向前：《包容型氛圍對員工創造力的跨層次影響研究——以知識共享為中介》，《科技進步與對策》，2019年第5期。]，不斷補給青年新員工因感知深層差異而較難獲取、但在其社會化過程中所必備的信息，包括明確地向青年新員工表明其所需從事的工作和任務、并告知員工相關標準等[ 李超平、蘇琴、宋照禮：《互動視角的組織社會化動態跟蹤研究》，《心理科學進展》，2014年第3期。]，使他們能夠更好地適應組織“內部人”的身份。與此相反，低包容型氛圍意味著企業對新員工在了解崗位、與團隊磨合等過程中可能出現的錯誤容忍度低，甚至可能會給予較重的懲罰，不利于社會交互過程，新員工的心理安全感進一步下降，自由提出和表達想法的意愿受阻，積極參與決策的動力也會減弱，相對缺少獲取任務范圍及流程等工作信息的機會，增加了感知深層差異對早期組織適應的負面影響。據此假設：

假設6 包容型氛圍負向調節青年新員工感知深層差異與早期組織適應之間的關系。

綜上，本研究的理論模型見圖 2。

三、研究設計

（一）研究樣本及程序

本研究采用線上問卷調查方式收集樣本，問卷分為員工與直接主管領導兩類，主管領導評價自身職業定位以及填寫性別、年齡、教育水平等信息，員工評價自身職業定位、感知深層差異、包容型氛圍、新員工早期組織適應以及填寫性別、年齡、教育水平等信息。通過第三方問卷網站平臺招募各公司主管領導進行樣本初篩，篩選條件為直接管理下屬是否有青年新員工（95后且工作不滿1年），對符合要求的領導發放問卷，并由領導直接給青年新員工發放問卷二維碼，通過領導填寫ID進行匹配。共招募到246名主管領導，收回員工問卷320份。問卷設有認真填寫甄別題項，若領導或員工（唯一員工）未通過甄別題項則廢除雙方配對問卷，經過篩選收回配對問卷307份，由235位主管領導與307位員工填寫。

有效問卷中，領導男性157人，女性98人；員工女性143人，男性164人；領導平均年齡40.5歲，最小28歲，最大57歲；員工平均年齡為23.8歲，最大28歲，最小20歲；領導學歷中41.4%為本科，38.4%為碩士，9.4%為博士；員工學歷中64.2%為本科，21.5%為碩士，0.7%為博士。員工中106人已婚，201人未婚。

本研究主要進行領導—員工職業行為匹配一致性分析研究，為此選取更適合處理高度非線性關系和復雜的交互作用的響應面分析（Response Surface Analysis，RSA）。RSA能夠形象生動地對匹配變量對因變量的影響進行觀察，如等高線圖和曲面圖，能直觀地展示變量不同程度組合下因變量的變化情況。同時該分析方法具有更高的預測效度，與OLS和SEM相比，RSA能夠提供更詳細的統計檢驗結果，有助于驗證研究假設的有效性和可靠性，并能夠分別考察匹配情形和不匹配情形下因變量的差異。因此，本研究選用RSA對假設進行實證檢驗并且可視化影響結果。本研究采用多項式回歸與響應面分析對假設1假設7進行檢驗。根據研究假設，構建如下方程：

，? ?（1）

其中，Z是感知深層差異，Y是新員工早期組織適應，是領導職業定位，是新員工職業定位，是截距項，是控制變量，是各項回歸系數，是誤差項。在計算二次項（即和）之前，本研究對領導職業定位（）和新員工職業定位（）進行了中心化處理，以消除多重共線性的影響。結合響應面分析方法，在檢驗一致性效應時，曲面應滿足以下三個條件：①曲面沿著不一致性線（＝）的曲率顯著為正，即當顯著為正時，表明領導職業定位和新員工職業定位不一致時，青年新員工的深層感知差異會提升，新員工早期組織適應會下降，用于檢驗假設1。②曲面沿著不一致性線（＝）的斜率顯著為負，即顯著小于0，表明領導職業定位為個人中心導向、員工職業定位為組織中心導向時對感知深層差異的正向作用更強，對新員工早期組織適應負向作用更強，用于檢驗假設3。③曲面沿著一致性線（＝）的斜率顯著為負，即當顯著小于0，表明領導與新員工職業定位均以個人導向時對感知深層差異的正向作用更強，而當顯著大于0時，表明領導與新員工職業定位均以組織為導向時，對新員工早期組織適應的正向作用要強于領導與新員工職業定位均以個人導向的情景，用于檢驗假設2。

最后，為驗證假設5中感知深層差異的中介作用，本研究使用塊變量分析法對領導與員工的職業定位組合進行處理。

（二）測量工具

職業定位：本研究使用由Guest和Conway[ Guest， D. E. & Conway N，“Employee well-being and the psychological contract：a report for the CIPD”，London：Chartered Institute of Personnel and Development，2004.]開發并由Gerber等[ Gerber M.，Wittekind A.，Grote G. & StaffelBach B.，“Exploring types of career orientation：A latent class analysis approach”，Journal of Vocational Behavior，2009，75（3）.]驗證的職業定位量表。他們發現了四種不同的職業定位，分別是兩種以組織為中心的職業定位——以忠誠和晉升為導向，以及兩種以個人為中心的職業定位——獨立和不參與。通過詢問參與者“展望你的職業生涯，你會選擇以下哪一個？”并提供九個對比選項的5分制題項來測量，其中低分代表以個體為中心導向，高分為以組織為中心導向。示例題項包括：“能勝任各種工作”vs.“有工作保障”，或“職業對你不重要”vs.“職業成功對你很重要”。

新員工早期組織適應：本研究對新員工早期組織適應的測量包括任務掌握、角色清晰和社會融合三個維度，共15個條目。譚亞莉[ 譚亞莉：《企業新進員工工作適應的發展模式研究》，華中科技大學（博士論文），2005年。]對該量表進行了中文翻譯，并通過了檢驗。示例題項包括：“我對完成工作任務感到充滿信心”、“我了解在單位中我所承擔工作的意義”、“我感到自己已經是組織中的一分子了”等。使用李克特5點計分（1=極不符合，5=極其符合）。

感知深層差異：本研究采用Liao等[ Liao H.，Chuang A. & Joshi A.，“Perceived Deep-Level Dissimilarity：Personality Antecedents and Impact on Overall Job Attitude， Helping， Work Withdrawal， and Turnover”，Organizational Behavior and Human Decision Processes，2008，106（2）.]的量表。此量表共有4個條目，團隊成員需要分別報告感知到的與上級領導在性格特征、個人價值觀、工作態度以及生活方式等方面的相似程度。使用李克特5點計分（1=非常符合，5=非常不相似）。

包容型氛圍：本研究采用 Nishii[ Nishii L. H.，“The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups”，Academy of Management Journal，2013，56（6）. ]開發的量表，包含差異整合、決策兼容和雇傭公平三個維度，共15個條目，示例題項包括：“員工之間相互欣賞和尊重工作中的差異性”、“員工常常平等地分享觀點、互相學習”、“為所有員工的職業發展投資”等。使用李克特5點計分（1=極不符合，5=極其符合）。

控制變量：參考已有的上下級匹配和感知深層差異相關研究[ 陳晨、秦昕、譚玲等：《授權型領導——下屬自我領導匹配對下屬情緒衰竭和工作績效的影響》，《管理世界》，2020年第12期。]，本研究將領導與下屬的表層差異（性別、年齡、教育水平差異）以及員工婚姻狀況（0=未婚，1=已婚，3=其他）作為控制變量，其中教育水平賦值為：1=大專及以下，2=本科，3=碩士，4=博士。性別差異、教育水平差異與年齡差異為下屬與領導年齡相減的絕對值。

四、數據分析

（一）驗證性因子分析

為檢驗測量因子與量表題項之間的對應關系是否符合本研究模型結構，以及評估領導職業定位（LCP）、員工職業定位（ECP）、感知深層差異（PD）、新員工早期組織適應（EOA）以及包容型氛圍（IA）的區分度。以下使用AMOS對五因子、四因子、三因子、兩因子和單因子模型進行了驗證性因子分析（CFA）分析，通過、、CFI、TLI和RMSEA等指標進行評估。表1中展示的CFA結果表明，五因子模型相比于其他模型提供了合理且更好的擬合度。擬合指標（=2090.088，=1.871，RMSEA=0.053，CFI=0.938，TLI=0.935）表明，該模型與數據擬合良好，表明本研究的5個主要構念具有良好區分效度。同時，由于Harman單因素檢驗被認為是檢驗同源偏差較為寬松的方法，在敏感性和充分性方面略顯不足，所以還采用加入潛因子的方法進行驗證性因素分析以進一步檢驗同源偏差。加入未度量的潛因子后，模型的適配度幾乎不變（=1.050，RMSEA=0，CFI=0.，TLI=0），說明同源偏差不存在顯著影響。

（二）描述性統計分析及相關分析

各變量的均值、標準差和相關系數見表2。員工職業定位與感知深層差異正相關，與早期組織適應負相關；而領導職業定位與感知深層差異負相關，與早期組織適應正相關，且領導影響系數要大于員工。說明組織內距離感知與組織融入大部分由領導的職業定位主導。此外，感知深層差異與早期組織適應負相關，這些結果為相關假設提供了初步支持。

（三）假設檢驗

1.多項式回歸和響應面分析

對樣本進行多項式回歸，結果如表3所示。當加入平方項（、）以及交互項（）以后，模型2（=0.152，）與模型4（=0.039，）的解釋量出現了顯著的提升，滿足響應面分析的條件。

領導職業定位、員工職業定位與感知深層差異的響應面中，在一致性匹配的條件下，斜率（）顯著為負，曲率（）顯著為正。說明，當領導職業定位與員工職業定位匹配時，隨著匹配性向組織為中心導向傾斜，感知深層差異逐漸減小，假設3得到驗證。在不一致性匹配的條件下，斜率（）顯著為負，曲率（）顯著為正。說明，領導職業定位與員工職業定位偏離越遠，感知深層差異會逐漸提升。且當二者不匹配時，領導職業定位以組織為中心導向與員工職業定位以個人為中心導向時，感知深層差異的程度要小于領導職業定位以個人為中心導向與員工職業定位以組織為中心導向時的情況。假設1得到驗證。領導職業定位、員工職業定位與感知深層差異的響應面三維圖與投影平面圖如圖3所示。

領導職業定位、員工職業定位與新員工早期組織適應的響應面中，在一致性匹配的條件下，斜率（）顯著為正，曲率（）顯著為負。說明，當領導職業定位與員工職業定位匹配時，隨著匹配性向組織為中心導向傾斜時，新員工早期組織適應逐漸增大。在不一致性匹配的條件下，斜率（）顯著為正，曲率（）顯著為負。說明，領導職業定位與員工職業定位偏離越遠，新員工早期組織適應會逐漸下降。且當二者不匹配時，領導職業定位以組織為中心導向與員工職業定位以個人為中心導向時，新員工早期組織適應的程度要大于領導職業定位以個人為中心導向與員工職業定位以組織為中心導向時的情況。假設5得到初步驗證。領導職業定位、員工職業定位與新員工早期組織適應的響應面三維圖與投影平面圖如圖4所示。

2.中介效應分析

由于逐步檢驗法、Sobel檢驗法等傳統的中介作用分析法是以變量的正態分布為假設，并且只涉及一個自變量，而曲線關系的中介效應檢驗中，間接效應的組成違背正態分布假設，且涉及兩個自變量，所以傳統方法不再適用。故本研究采用塊變量法（Block Variable Approach）進行中介效應分析，即以多項式回歸系數為依據構造一個塊變量來代表領導職業定位、員工職業定位對感知深層差異的協同效應。在此基礎上，采用Bootstrap5000次的計算結果進行分析。

由模型5a與模型5b可見，加入塊變量（V-block）后，其對感知深層差異（，95%CI=[-0.877，-0.683]）的效應顯著為負，以及加入塊變量后，感知深層差異與新員工早期組織適應（，95%CI=[0.109，0.590]）的效應顯著為正，初步顯示感知深層差異在上下級職業定位匹配與新員工早期組織適應間起中介作用。采用Bootstrap進一步檢驗中介效應，結果如表4所示，塊變量對安全績效的直接效應顯著為正（，95%CI=[-0.946，-0.710]），塊變量通過感知深層差異對新員工早期組織適應的間接效應也顯著為正（，95%CI=[0.217，0.419]），說明部分中介效應存在，假設5得到驗證。

3.調節效應分析

為檢驗包容型氛圍的調節作用，采用Bootstrap 5000抽樣檢驗簡單斜率，具體結果見表4，表示模型7顯示，加入調節變量與交互項后，交互項顯著為正（，），說明包容型氛圍負向調節感知深層差異對新員工早期組織適應的影響作用，假設6成立，調節效應圖如圖5所示。

五、結論與討論

本研究從上下級匹配與互動視角出發，探究了領導—員工職業定位匹配對青年新員工早期組織適應影響的路徑與邊界，主要得出以下結論：①領導—員工職業定位一致性程度越高，青年新員工感知深層差異越低。一致性情形下，與“領導以個人為中心—員工以個人為中心”組合相比，“領導以組織為中心—員工以組織為中心”組合情境下，青年新員工感知深層差異更低；不一致情形下，與“領導以個人為中心—員工以組織為中心”組合相比，“領導以組織為中心—員工以個人為中心”組合情境下，青年新員工感知深層差異更低；②感知深層差異在領導—員工職業定位與青年新員工早期組織適應之間起中介作用；③包容型氛圍在青年新員工感知深層差異與早期組織適應之間發揮調節作用，高包容型氛圍下二者之間的負向關系更弱。④在假設外，數據分析結果顯示，領導與員工職業定位一致性對感知深層差異以及早期組織適應的影響是隨著一致性程度的增加而改變的，其中影響感知深層差異的曲率顯著為正（b=0.370，p<0.005），意味著當領導和員工職業定位非常一致時，對感知深層差異的消極影響會增強，且側移顯著為正（b=0.126，p<0.05），說明領導與員工職業定位的交互關系中，需要領導職業定位中以組織中心的導向要大于員工職業定位導向，這樣才能更好引導員工降低感知深層差異。同時，影響感知深層差異的曲率顯著為負（b=-0.225，p<0.005），從響應面圖像上看（圖3），駐點位于領導大于員工的區域（領導職業定位以組織為中心的程度高于員工），意味著當領導和員工職業定位非常一致時，對早期組織適應的積極影響會減弱，同樣說明需要領導—員工職業定位中的領導職業定位中以組織中心的導向要大于員工職業定位導向，才能更好引導青年新員工完成早期組織適應。

（一）理論貢獻

第一，本研究開展了領導—員工雙邊視角的青年新員工早期組織適應研究，深化了對青年新員工社會化復雜機制的理解。以往研究強調領導屬性與員工特征是員工組織社會化的兩類重要前因，鮮有研究探討上下級匹配及其具體類型的影響。[ Yu K. Y. T. & Davis，H. M.，“Autonomy's impact on newcomer proactive behaviour and socialization：A needs supplies fit perspective”，Journal of Occupational & Organizational Psychology，2016，89（1）.]隨著青年員工進入職場，員工的個性特征、工作特征發生了變化，從領導與下屬互動視角切入開展社會化研究將成為一個重要的研究方向。[ 李超平、王佳燕：《組織社會化研究的動態與進展——基于WOS核心合集的可視化分析》，《河南師范大學學報（哲學社會科學版）》，2021年第6期。]本研究引入上下級雙邊視角，將二者的職業定位納入同一框架中，突破了以往單邊視角的局限，通過繪制領導—員工職業定位不同匹配類型影響青年新員工早期組織適應的細致圖景，為組織社會化領域做出了貢獻。

第二，本研究通過職業定位一致性匹配與青年員工早期組織適應的實證研究，豐富了職業定位對于青年新員工職業生涯的影響研究。本研究對于領導—員工匹配視角的引入也響應了Wiebke等[ Doden W.，Pfrombeck J. & Grote G.，“Are‘job hopperstrapped in hedonic treadmills？ Effects of career orientations on newcomers' attitude trajectories”，The Journal of Organizational Behavior，2023，44（1）.]的呼吁，由于職業定位反映了員工在多大程度上重視雇傭關系中的某些交換條件（例如職業管理、工作保障），故需要衡量員工在多大程度上認為他們的職業定位與當前雇主一致?；诂F實情境，本研究選取青年新員工早期組織適應表現作為結果變量。結果表明青年新員工與領導的職業定位一致性匹配越高，早期組織適應結果越好，不僅有助于激發組織管理研究者對于青年員工群體職業定位相關話題的關注與研究興趣，也能夠幫助我們全面審視個人與領導交互視角下的職業定位一致性匹配，為青年新員工的職業定位具體如何影響早期組織適應提供新見解。

第三，本研究關注感知深層差異的中介效應，對于揭示青年新員工早期組織適應機理這一“黑箱”具有理論意義。在青年新員工進入組織后，相較于淺層次差異的直觀明了，隨著互動的深入和復雜性加劇，人際之間隱藏的深層次差異如何影響組織中個體表現亟需深入研究。[ 楊椅伊、賈良定、劉德鵬：《感知成員間深層次差異對員工建言行為的影響——感知涌現狀態的機制研究》，《經濟管理》，2017年第4期。]本研究指出，領導—員工職業定位一致性通過個體內在價值觀、工作需求等影響青年新員工形成關于深層差異的感知，而青年新員工的感知深層差異通過員工心理情緒體驗、上下級關系構建等影響其早期組織社會表現，更為全面地揭示了領導—員工職業定位一致性通過影響個體對深層差異的感知，從而影響早期組織適應的復雜機制。

第四，本研究聚焦于青年新員工，探討了包容型氛圍如何在感知深層差異與早期組織適應之間的調節作用，為青年新員工早期組織適應提供了新的實證證據和理論切入點。具體而言，本研究澄清了感知深層差異發揮作用的邊界條件，說明了感知深層差異通過影響員工心理體驗、人際關系等影響青年新員工早期組織適應的強度受到包容型氛圍的制約，呼應了國內學者關于上下級匹配（包括一致性匹配）影響機制研究中需要進一步引入情境因素（團隊氛圍等）的展望[ 劉超、劉軍、陳星汶等：《本土組織情境下上下級匹配模型的構建與探討》，《中國人力資源開發》，2020年第3期。]，為青年新員工早期組織適應的預測、解釋以及治理機制的研究提供啟發。

（二）管理啟示

首先，組織應在各個環節重視上下級職業定位的一致性匹配，以降低青年新員工的感知深層差異，提升他們的早期組織適應表現。在招聘和篩選中，團隊領導可參與一線招聘，促進上級對新員工的了解，以保障在后續工作中能夠形成穩定的上下級關系。培訓階段可提供職業定位測試，根據測試結果和個體需求，針對不同職業定位的青年新員工實施權變管理。在團隊組建和任務分配時，需要考慮根據領導和員工雙方的職業定位進行分組搭配，為青年新員工分配合適的帶教，為其解答工作初期的難題。另外，企業應注重個人職業定位與領導職業定位的適度匹配，避免過分追求一致性，研究結果表明完全匹配并不總是最好的，因此組織應該倡導“和而不同”的溝通文化，意識到存在差異是正常的，并且學會從中受益。

其次，組織應強調領導的引領作用，對領導進行有針對性的領導力培訓，以此削弱員工感知深層差異帶來的消極影響。本研究表明，當領導職業定位中以組織為中心的導向要大于員工職業定位導向時，才能更好引導青年新員工完成早期組織適應。因此，組織應當重視培養領導“以組織為中心”的職業定位，讓領導意識到自己對新進青年員工承擔培養和教導責任，注重培養團隊領導的組織意識和整體觀念，具體可以包括組織文化的理解、團隊協作技能等。當領導愿意體察青年新員工的心理需求，遇到困難時主動伸出援手、面對困惑時提供指導、面對沖突及時協調時，青年新員工就能夠感受到來自組織的關愛，能夠更好地融入工作環境。

最后，管理者必須重塑兼容并蓄的管理理念，打造組織包容型氛圍。研究結果證明高包容型氛圍對于青年新員工的早期組織適應有很大幫助，因而“包容”應當被塑造成為一種核心價值觀，應使所有成員理解和認同包容的重要性。組織還要設置一系列明文規定，確保青年新員工在晉升、考評等決策中能感受到公平；提供多元培訓課程，涵蓋有效溝通等內容，增進上下級之間對不同觀點的理解；建立青年新員工專屬意見征集渠道，確保他們有機會分享自己的看法；構建開放、尊重的溝通平臺，使青年新員工敢于暢所欲言。通過以上方式促進包容型氛圍的建設，提高青年新員工的早期組織適應水平，創造更加積極健康的工作環境。

（三）研究局限與展望

第一，本研究采用的是橫截面數據，我們采用了不同來源的評價對象，在一定程度上降低了同源方差。未來的研究設計考慮新的數據采集方式，如追蹤研究、多時間點研究、經驗取樣等，進一步驗證各變量間的關系。

第二，本研究考慮了領導—員工職業定位一致性匹配，可以進一步拓展前因變量，考慮其他類型的上下級匹配。尤其是許多本土概念，如傳統性、中庸思維、面子觀等[ 劉超、劉軍、陳星汶等：《本土組織情境下上下級匹配模型的構建與探討》，《中國人力資源開發》，2020年第3期。]，可能能夠成為中國組織情境下上下級匹配中的重要內容，值得未來的研究深入探索。

第三，本研究引入了青年新員工早期社會化過程中的個人—領導匹配視角，根據個人—環境理論的維度劃分，還可以繼續探索人—組織匹配、新員工與同事人際關系的建立等對青年新員工社會化的影響[ 于維娜、王占浩、張旭：《越契合組織，越適應工作？人—組織價值觀匹配對新員工早期組織適應的影響》，《中國人力資源開發》，2019年第5期。]，在更豐富的交互視角下探索新員工早期適應的匹配效應。

Study on the Influence of Leader-employee Career Orientation Matching on Early Organizational Adaptation of Young New Employees

Ye Long? Shi Jingyi? Lin Sihan? Yang Songlin

Abstract：For young employees entering the workforce， there may be diverse career orientations in their relationship with leaders， where the collision of the "organization-centric" and "individual-centric" perspectives poses new challenges for their integration into the collective. This study， grounded in the Person-Environment Fit theory， focuses on the current alignment of career orientations between young newcomers and their leaders. It explores the early organizational socialization mechanisms for these young employees and validates the mediating role of perceived deep-level dissimilarities and the moderating effect of an inclusive climate. Employing polynomial regression and response surface analysis， the study empirically examines questionnaire data from 235 supervisory leaders. The research reveals that when there is a mismatch in career orientations between young employees and their supervisors， they perceive higher levels of deep-level dissimilarities， leading to difficulties in smoothly assimilating into the organization and displaying poorer early organizational adaptation. Conversely， a positive and inclusive organizational climate can alleviate the perceived deep-level dissimilarities among young employees and promote their early organizational adaptation. This research provides a theoretical foundation and practical recommendations for understanding the specific mechanisms through which career orientations impact the early organizational adaptation of young employees. It encourages managers to consider an inclusive climate as a crucial means of facilitating the early organizational adaptation of young newcomers.

Key words：career orientation；early newcomers' adjustment to organization；perceived deep-level dissimilarities; inclusive climate

責任編輯? 王文影

收稿日期：2023-12-20

基金項目：本文系國家社科基金項目“數字化轉型背景下非工作時間連通行為悖論與對策研究”（項目編號：20BGL148）的階段性研究成果。

作者簡介：葉龍，北京交通大學經濟管理學院，教授，博士，主要研究方向：戰略人力資源管理、安全管理；史靜怡，北京交通大學經濟管理學院博士研究生，主要研究方向：組織行為學；通訊作者：林思涵，北京交通大學經濟管理學院碩士研究生，主要研究方向：組織行為學；楊松林，北京交通大學經濟管理學院博士生，主要研究方向：人力資源管理。

①“職場PUA”，一般是指職場中上級精準打擊員工的自信，以達到從精神上掌控員工的目的。

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