生產車間一線班組長的培訓體系
——企業班組長學習地圖的搭建

陳柯伽，金鑫，張鵬杰，周岳鋒

（合肥亦威科技有限公司，合肥 231283）

1 引言

A 公司是一家半導體產業鏈前端專用設備制造企業。證券時報記者阮潤生[1]表示，在國產替代需求的推動下，半導體設備環節企業保持高速增長，2023 年上半年半導體器件專用設備制造業增加值增長30.9%。所以，整個市場、行業的變化對A 公司的生產制造方面帶來了新的考驗。另外，制造型企業若要持續進行供給側改革，實現優化供給，生產制造成為最重要一環。在生產經營的人、機、料、法、環、測這六大方面中，班組長發揮著關鍵作用。并且，班組長在一線員工和企業生產要求中充當中間橋梁，能夠上傳下達，直接關系到企業的正常運轉。因此，在企業內部快速打造合格的班組長團隊，對目前處于半導體設備行業的A 公司來說，至關重要。

2 一線操作人才轉為班組管理人才的重要性

近年來，人才市場面臨班組管理人才緊缺的困境，這導致A 公司面臨三大矛盾：第一，外部招聘的速度已經跟不上企業規模的不斷擴大對于班組長的需求速度的矛盾；第二，高薪聘請與招聘預算的矛盾；第三，“空降兵”與“地頭蛇”的“水土不服”矛盾。所以，將優秀的一線操作人才通過內部提拔的方式，晉升成為一名班組管理人員，看似成為企業解決這三大矛盾的最合理手段。但由于公司缺乏相關培訓，一線操作人才直接晉升上崗，但新晉的班組長無法順利完成角色轉變，仍然保持原有一線人員的行為習慣，導致團隊管理面臨“倒退”的趨勢。

3 學習地圖的定義與價值

3.1 學習地圖的定義

學習地圖是企業基于崗位能力要求而設計的學習規劃圖，也是每個員工實現其職業生涯發展的學習發展輔助工具，具體包含：新員工入職、崗位培訓、管理發展、專題面授課程、專業認證、電子開放課程六大版塊。

學習地圖貫徹“以終為始”的設計規劃理念，以崗位勝任力模型為基礎，充分結合有效學習內容、學習發展路徑，是完成學習項目運營與效果落地的綜合性人才培養與發展工具[2]。

3.2 學習地圖的價值

3.2.1 組織層面：節省時間，節約成本

學習地圖對于組織節約時間、成本的價值，主要體現在以下兩個部分：第一，縮短員工達到崗位勝任標準的學習時間，就相當于節約企業成本；第二，萃取相關崗位經驗型或隱性的知識與技能，避免其隨人員的流失而流失，讓關鍵崗位人才可復制，從而節約企業成本。

3.2.2 員工層面：指明方向，激發熱情

學習地圖能夠幫助員工明確每個階段應該學習哪些內容，并且認識到每一步學習完畢之后又是下一次學習的起點，以及最終能夠達到怎樣的高度；對于員工的異動，如晉升、調崗、輪崗等，能夠使其明確怎樣能夠獲得相關的能力，并達到哪一級別的能力水平。走在清晰明確的學習路徑上，會讓員工感受到離自己的目標越來越近，從而激發熱情，增加企業活力。

3.2.3 人力資源部門層面：達成共識，有序開展

人力資源部門順利開展培訓工作，除了依靠培訓模塊的相關崗位外，還離不開員工、上級分管領導、高管對自身角色的認知，學習地圖的建立也需要達成四方的共識。學習地圖建立后，人力資源部門培訓模塊的員工可以清楚地識別培訓需求，明確學習內容的先后次序，有序開展培訓規劃并執行培訓任務。

4 關鍵崗位學習地圖的規劃設計

4.1 班組長崗位職責與重要度

表1 羅列了班組長的主要職責及其重要度。

表1 班組長崗位職責及重要度

4.2 崗位關鍵績效指標

關鍵績效指標，是衡量管理工作成效最重要的指標，是一個數據化管理的工具，是一種將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，可協助優化組織表現，并規劃愿景[3]。

勝任評價標準實例：A 公司初始團隊的班組長從任職至該崗位，到達到崗位平均績效考核指標的平均時間為18 個月。班組長各項績效指標及平均績效標準如表2 所示。

表2 班組長績效考核指標及平均績效標準

4.3 崗位勝任力模型設計

能力素質是一個組織為了實現其戰略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合需要。

勝任力模型就是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機地組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述體現對于某種品格、能力和知識的掌握程度。

二者的關系類似于：能力素質是“藥材庫”，其中有各種品格、能力和知識。勝任力模型是“藥方”，根據內容、角色、崗位，從“藥材庫”中選取需要的藥材，需要選取多少藥材，也就相當于能力素質掌握到何種程度。

為確定班組長的崗位勝任力模型，本文將能力水平劃分為5 級：1——入門級；2——熟練級；3——專業級；4——資深級；5——標桿級。班組長崗位勝任力模型如表3 所示。

表3 班組長崗位勝任力模型

4.4 崗位培訓課程的內容、形式及評估設計

4.4.1 培養崗位所需的新知識與技能

針對不同的能力，選擇相關學習資源，選定適合的學習內容及學習形式，如表4 所示。

表4 能力與知識技能

4.4.2 崗位的典型工作場景分析

不同的工作職責對應的工作場景是不一樣的，如表5 所示。

表5 工作職責與對應典型工作場景

4.4.3 課程的效果評估分析

對培訓體系的效果評估是對培訓流程進行把控和再設計的重要依據。評估是為了提升培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。結合評估結果，可以幫助培訓管理者對培訓內容進行調整、優化培訓方法、重新審視并適當調整培訓計劃、優化學習平臺等，從哲學的角度講，符合“否定之否定”的基本規律，有利于最終實現培訓目標。

基于柯氏四級評估[4]，針對班組長崗位一、二、三、四各級評估的關鍵點如表6 所示。

表6 柯氏四級評估的具體運用

其中，三級與四級評估對培訓效果評價的價值更高，如表7 所示。

表7 三級與四級評估的內容

根據崗位的典型工作場景分析與柯氏四級評估的分析，形成崗位課程培養模式，如表8 所示。

表8 階段性培訓內容及轉化模式

5 結論

根據以上步驟，最終呈現出如表9 所示的基于崗位勝任能力的可復制學習地圖。當然，在培訓體系設計的過程中應與業務部門及公司業務實際保持緊密聯系，以半年或者銷售預測為周期進行崗位勝任力復盤，敏捷迭代學習地圖，形成更加精益的學習路徑圖[5]，進一步縮小“學”與“做”的差距[6]。

表9 班組長學習地圖