施工企業工程項目成本管控優化研究
——基于S 公司的案例分析

●吳富燦

一、研究背景

成本管理水平直接影響到企業的經濟效益， 甚至關系到企業的生存與發展。 工程項目是施工企業的效益源頭， 項目的經濟運行情況直接影響企業能否健康發展。 近年來， 伴隨著鋼材、水泥、地材價格普遍上漲，工程項目盈利率越來越低， 虧損項目越來越多， 對建筑行業造成了較大沖擊。 當前， 我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。 2021年3 月，國家十四五規劃明確指出，“十四五” 時期我國經濟社會發展以推動高質量發展為主題，堅定不移建設質量強國，提高經濟質量效益和核心競爭力；同時，高質量發展也是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。 作為微觀經濟主體的企業能否實現高質量發展， 對宏觀經濟實現高質量發展起著重要支撐作用。 具體到國有施工企業及所屬子企業而言， 要實現高質量發展戰略目標，必須改變過去粗放式管理，精耕細作，強化成本管控，打造低成本優勢，提高市場競爭力， 才能夠積極應對經濟下行壓力和材料價格普遍上漲等挑戰， 用自身發展的確定性對沖外部環境的不確定性，實現企業高質量發展。

S 公司是一家國有建筑企業集團所屬三級子公司， 是以基建施工為主的綜合類工程公司，年營業收入40 多億元。 近年來，S 公司面臨著項目效益逐年下降、資金壓力大、訴訟案件數量逐年上升等問題， 嚴重阻礙企業高質量發展的步伐。 本文結合S 公司經營管理現狀系統分析其在工程項目成本管控中面臨的形勢及存在的問題，基于企業高質量發展要求， 提出適合S公司發展的成本管控優化建議方案。

二、S 公司工程項目成本管控存在的問題

近幾年，S 公司企業規模總體上呈增長趨勢， 但收入與利潤未實現同步增長。尤其在近三年，在盈利項目利潤率越來越低的情況下， 虧損項目數量逐年增加， 導致企業的整體效益下降明顯，與此同時，上訪事件、訴訟案件數量逐年增加， 嚴重影響企業信譽和穩定發展。 經統計，S 公司79 個未銷號工程項目合計虧損14.14 億元，除市政板塊項目盈利外， 其余板塊項目均虧損， 其中鐵路項目營業收入占比46%，合計虧損達10.73 億元，平均虧損率達7.73%。

針對S 公司面臨的情況， 本文對其進行了調查分析， 從宏觀和微觀兩個管理層面進行剖析。 宏觀管理主要是指在項目成本管理過程中， 對不受或較少程度受到項目自身影響的成本管理行為， 主要為公司層面及受外部客觀環境影響大的管理； 微觀管理主要是指項目在一定的資源配置條件下， 通過項目本身進行有限的要素資源配置， 對工程項目成本進行有效控制的管理行為，主要為項目層面的管理。客觀上，鐵路項目份額占比大、地材價格大幅上漲、工費定額低以及因歷史遺留問題企業負重前行等因素對S 公司的經濟效益影響比較大， 但主觀上也存在標前成本大幅增加、公司層面監督不力、項目層面成本管控粗放等原因影響。 如果S 公司不能夠積極面對這些存在的問題，采取措施及時“剎車”，在工程項目成本管控方面甚至有可能形成“破窗效應”風險，將嚴重影響企業高質量發展。

（一)宏觀管理方面

1.受政策及市場變化影響大，部分投入成本無法彌補。一是鐵路市場定價體系長期倒掛。從項目類型看，S 公司鐵路項目占比達46%，且由于鐵路項目概算長期未調整，人工、材料、機械等定額脫離市場價格水平， 鐵路項目實際成本遠高于對應的清單收入。 二是材料價格大幅上漲。 受環保政策、地域限制等因素影響，鋼材、水泥、地材等建筑材料價格大幅上漲，且地材調差范圍小，價格調差的比率及范圍無法彌補市場變動增加的成本。 如S 公司某東部鐵路項目僅砂石料價差虧損達1.23 億元。

2.中標項目質量低，標前成本大幅增加。 近年來， 建筑市場競爭越來越激烈， 為完成新簽合同目標，S 公司不顧成本底線大幅降造承攬了不少項目，有的項目標前測算的責任成本不準確， 與實際偏離大，導致項目“先天不足”，項目還未開工就存在虧損風險。 例如，S 公司在近三年中標的項目中有8 個項目的標前測算利潤與責任成本測算利潤存在較大偏差，偏差金額達10 多億元；個別鐵路項目的責任目標利潤率對比標前測算利潤率減少將近20 個百分點。 有的項目是S 公司為開拓市場與民營企業合作承攬，但給項目成本管控埋下了“定時炸彈”，中標后又將部分施工任務提點分包給其實施， 施工過程中因對方施工能力不足，出現窩工、阻工等現象，最終S 公司被迫兜底民營企業虧損。

3.公司層面責任成本管控落實不到位。S 公司在工程項目責任成本管理上存在寬、松、軟現象，對工程項目成本管控監督不力， 未能有效發揮公司層面成本管控作用，加劇了工程項目成本失控。一是責任成本管控作用流于形式。主要表現在：責任成本預算下達滯后、調整頻繁。 S 公司12 個項目責任成本下達滯后一年以上，部分項目已完工才下達責任成本，預算管控作用缺失， 如某中部鐵路項目2019年10月已完工通車，S 公司2020年4 月才下達責任成本預算；有的項目責任成本調整頻繁且調整幅度大，如某西部鐵路項目部責任成本先后調整3 次， 目標利潤累計減少1.62 億元。 二是責任成本過程管控作用效果差。 S 公司對下達的工程項目責任成本缺乏有效落實， 尤其是對臨建工程的責任成本管理存在失控現象；在大小臨時清單收入嚴重不足的情況下，27個在建項目的臨建工程成本與工程量清單收入對比虧損達3.37 億元，而且超過S 公司下達的臨建工程責任成本2 億元。三是責任成本考核不嚴謹。主要表現在：考核時效性差、部分考核結果未落實。 個別項目在未達到考核目標情況下參與預兌現；6 個完工在1年以上且已完成竣工決算的項目均未進行考核。 2019年9 月，S 公司對11 個未完成責任成本目標的項目進行了預罰款， 但涉及罰款的項目至今未繳納罰款。四是虧損項目治理機制不健全。在工程項目虧損治理方面，S 公司也未建立長效機制，近三年下發的虧損項目治理計劃目標均未完成， 且虧損額度還在進一步加大，治理效果差。

（二)微觀管理方面

施工企業工程項目往往因為工期緊、任務重，把生產、安全放在第一位，但對成本管理重視不夠。“只干不算”或“先干后算”，重進度、輕管理，重施工、輕成本等現象在S 公司工程項目中較為普遍， 存在勞務結算成本把關不嚴、物資設備管理粗放等問題，造成項目成本管理失控，盈利水平較低。

1.對項目成本分析重視不夠，全員成本管理意識差。 S 公司對項目成本分析重視不夠，較多工程項目的成本管理還停留在“腳踩西瓜皮”粗放式管理狀態，項目管理人員成本管理意識普遍較弱，全員成本管理理念尚未形成。 具體表現為：S 公司工程項目經濟活動分析開展頻次普遍不足， 有的項目甚至從未開展，項目經理對項目成本完全不掌握；有的項目僅財務部“閉門造車”參與分析，將業務部門的數據簡單匯總即形成分析報告，實際并未組織開展，分析工作僅停留于表面； 有的項目業務部門之間缺少橫向溝通，造成分析的數據期間不統一、勾稽關系不一致，收入與成本嚴重不匹配，分析效果大打折扣；有的項目分析內容不全面、缺乏深度分析和有效措施。

2.勞務結算管理不嚴，勞務成本控制失效。S 公司工程項目不同程度存在超公司限價結算、 超量結算、無依據結算、應扣未扣等勞務結算亂象，個別項目勞務分包單價差異大，存在同一工序在同一項目單價不同的現象。 例如，S 公司某中部鐵路項目超限價結算3079 萬元，均未履行審批或備案程序；某西部高速公路項目超量結算、例外結算事項頻繁發生，個別橋梁下部結構勞務單價超限價異常， 增加成本達2786 萬元。

3.物資設備管理粗放，超耗現象普遍。 物資設備管理是S 公司工程項目成本要素管理中最為薄弱的環節，具體表現為：部分項目未開展前期市場調查和物資設備管理策劃工作；大宗物資、設備租賃采購不合規，存在應招標未招標、招標方式不規范、無依據簽訂補充合同、先進場后簽訂合同等現象；物資收、發、存基礎管理弱，內業臺賬與現場實際嚴重脫節；限額發料制度未有效落實，超限額發料未執行領料審批程序；物資消耗核算不到位，慣性超耗損失大，且超耗責任界定不清，扣款不力。 上述諸多情形也是S 公司工程項目物資設備成本超支嚴重的主要原因。

4.施工組織不到位，額外增加成本時有發生。 在施工過程中，由于外部環境、地質條件復雜多變等因素影響，有的工程項目未能發揮“離炮火最近”主觀能動性，結合項目實際主動優化S 公司層面已審批的施工組織，導致施工方案與現場施工“不合腳”，未能達到經濟合理、縮短工期、節約成本等效果；有的項目打“小算盤”變相或打折扣落實S 公司審批的施工組織，造成項目成本失控。 由于施工組織不到位的情況發生， 導致項目在施工管理過程中經常出現不同程度的窩工、搶工、阻工等問題，額外增加了勞務、材料、設備等成本，對項目經濟效益影響較大。 例如，S 公司某陜西公路項目因施工組織及現場管理不到位， 對樁基施工進行了搶工，在額外增加40 臺鉆機、調增勞務單價、增加挖孔樁等情況下，節點目標仍未實現。

5.隊伍引入把關不嚴，補償成本現象頻發。S 公司在勞務招標環節存在諸多問題，人為干預招投標管理現象頻發，具體表現為：未嚴格執行勞務隊伍黑名單制度，選用無資質勞務隊伍，招標控制價流于形式，勞務隊伍涉嫌圍標，應招標未招標，肢解工程規避集中招標，簽訂補充合同規避招標等。 例如，某公路項目17 個勞務隊伍同時掛靠5 家企業資質， 施工過程中這些勞務隊伍又以撤場為由要求調價，項目為確保進度被迫對其進行了大額補償。

6.二次經營力度不夠，增加的成本無收入來源。個別工程項目的變更索賠力度不夠， 主動性不足，變更索賠效果差，造成在施工過程中增加的部分內容建設單位不予認可， 最終導致增加的成本無收入來源。例如，S 公司某中部鐵路項目因業主工期提前6 個月增加趕工費用近3950 萬元， 但施工過程中項目未收集資料上報索賠；同時由于業主未投保建筑安裝工程一切險，洪災損失1068 萬元應由其補償，實際僅獲補償241 萬元，項目也未繼續推進此項工作；某公路項目因業主天然氣管道拆遷滯后增加大量停工、窩工補償成本及成品梁倒運存放費用2142 萬元， 項目均未在施工過程中收集資料并與業主溝通索賠事項，最終均未獲得補償。

三、S 公司工程項目成本管控優化建議

工程項目是最基礎單元，是施工企業生存和發展的基石。因此，提升工程項目成本管控水平，創造經濟效益，是施工企業實現可持續發展的必由之路和重大命題。 但工程項目成本管控風險猶如一頭“灰犀牛”，對項目效益影響較大，卻容易被忽視。 面對當前經濟形勢、 施工環境以及企業自身高質量發展戰略需要，本文建議S 公司在傳統成本管理的基礎上，推動項目成本管控向前、后端延伸，從中標項目源頭和項目基礎管理入手，從深入推行成本精細化管理出發，宏觀和微觀管理雙管齊下， 緊盯項目成本管控薄弱環節，構建全要素、全流程、全過程的成本管控體系，提高項目全周期成本管控水平。

本文從項目投標、團隊選擇、過程管控和監管等項目全流程涉及的十個方面對S 公司提出成本管控優化建議方案。

（一)提升項目中標質量

在當前經濟形勢和市場環境下，S 公司如果不能及時推進業務戰略轉型，形成自主經營和核心創效能力，提高項目中標質量，確保標前成本受控，企業將陷入“規模越大，虧損越多”的發展怪圈。 一是要從源頭提升經營質量。 要深入研判政策方向，把握國家推動“新基建”的有利機遇，優化營銷結構，提升項目中標質量；二是要防范營銷風險。 充分認識營銷風險也是施工企業的重大風險， 嚴禁承攬企業負面清單范圍內的項目，杜絕投虧損標，審慎參與鐵路、收入利潤倒掛、撥款比例低及風險提示地區的項目；三是加強標前調查，做好標前聯動。在項目投標前，S 公司成本部、物資部以及其他業務部門要主動參與到“一次經營”，派人參與標前考察，到項目所在地實地調查料源的產量和需求狀況，確保材料報價的合理性，有效規避材料價格波動風險，做好標前成本測算，提高測算的精準度，從源頭把控項目成本管理風險；四是健全經營質量考核機制。 要加強標前測算成本和標后責任成本偏差考核， 存在重大偏差的項目應予以追責問責。

（二)加強項目團隊組建

項目團隊的組建直接決定著工程項目成敗。 一是要精準選人用人。 S 公司要根據項目規模、專業類別及難易程度、工期要求和外部環境等因素，精準選人用人，選擇并組建一個最適合干這個項目、最適合解決這個項目問題的團隊，特別是項目的“鐵三角”，即項目經理、項目總工程師、項目總經濟師，要把責任心、 工作能力等作為重要考察指標， 選拔能力突出、勇于擔當、甘于奉獻的人擔任項目經理；二是要培養項目團隊文化。 工程項目流動性大，人員變化也大，建立并培養項目團隊文化的作用不容忽視。 S 公司要積極引導項目創建團隊文化， 讓項目團隊能夠持續發展； 同時要盡量確保項目主要管理人員相對固定， 減少人員頻繁更換尤其是項目經理等關鍵崗位人員變化給項目帶來的風險和影響。

（三)加強技術管理

技術管理是工程項目管理的靈魂， 應做到技術為先并貫穿項目實施全過程。 一是加強施工組織方案管理。 “方案決定成本”，S 公司要統籌抓好施組方案的集中審批和預控管理，公司、項目兩級要協調配合科學制定施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，選擇方便施工、技術可行且經濟合理的施工組織設計和施工方案。 同時要加強過程監督，防止項目變相或打折扣落實，造成成本失控。 在確保安全、質量和進度前提下，項目還應發揮主觀能動性，優化施工組織設計和專項施工方案，合理縮短工期，降低施工成本。二是加強臨時工程管控。應根據營銷布局和項目特點， 建立符合項目實際的臨時工程標準化及費用清單制度，杜絕貪大求全、盲目追求奢華，不計成本大搞臨建形象工程， 要將臨時工程按正式工程進行管理，并嚴格按預算執行；三是加強工程數量兩級管控。 公司層面應組織專業算量人員對設計工程量分單位工程進行統計，并作為施工圖工程數量；項目層面要建立合同清單、施工圖、變更設計、業主計量、實際完成數量、勞務結算數量對比臺賬，做好計價數量復核，嚴禁出現漏項缺項問題，嚴格按合同約定進行工程收方。

（四)加強勞務管理

工程項目管理的關鍵環節在于勞務隊伍的選擇和現場管理，某種程度上說，勞務隊伍的選擇將直接影響工程項目的進度和經濟效益。 因此，項目要選擇有實力、有經驗、單價有優勢的勞務隊伍，才能確保項目優質高效履約。一是創新勞務分包模式。加強項目前期勞務分包策劃，推行專業分包或多工序分包，并優先從S 公司優秀隊伍名錄中引進有實力、 講誠信的隊伍，減少停工、阻工風險，防范補償成本發生。二是加強勞務隊伍審查監督。 公司層面應加大勞務隊伍施工資質、履約能力、招標引入的核查和評價，讓真正有實力的隊伍為項目服務。 三是規范勞務結算。 要將線上審批與現場督查相結合，嚴格執行工程數量總控和勞務限價管理，嚴守“沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算”的規定，嚴格控制“例外事項”審批，杜絕非客觀原因的變相補償成本發生，堵塞項目效益流失黑洞。

（五)加強物資設備管理

在工程項目費用構成中， 材料和設備費占比一般在50%以上，因此，材料和設備成本能否有效管控對一個工程項目的效益影響較大。 一是要加強材料消耗管控。S 公司應結合不同區域、不同類型項目，制定符合項目實際的材料損耗系數， 并督促項目嚴格落實限額領料發料和月核算、季分析制度，確保原始資料的真實性、核算數據的準確性，及時足額扣回應扣材料款；公司層面應通過成本管控、效能監察、內部審計等方式，重點整治材料費超額異常、超合同范圍供料不扣款、物資超耗不扣款或扣款不及時的現象，杜絕“跑冒滴漏”現象發生。 二是提高材料采購集采率。 通過區域多個項目聯合采購、招募戰略供應商等方式，有效利用企業信譽和項目規模效應等優勢，提高集采覆蓋面和采購量；同時S 公司要加強材料集采監督，促進工程項目有效利用價格優勢降低材料采購成本。三是防范材料漲價風險。S 公司及所屬項目應充分研判市場行情， 結合資金流、場地等資源情況， 在大規模采購前儲備適量鋼材、水泥或地材。 如， 鋼材漲價一般集中在每年2—4 月份，后期基本趨于平穩，企業要及時掌握鋼材漲價的總體趨勢，科學判斷，儲備適量以規避價格波動風險；隧道施工以及有條件的項目，要通過自建石場或與地方單位聯合辦場， 減少地材價格波動風險。 四是要加強機械設備管理。 要充分發揮機械設備內部調劑和租賃信息平臺的作用，提高機械設備綜合利用率；嚴格設備租賃和油料、配件等核算管理， 防止因租賃方式不當或隨意簽認點工臺班，造成機械成本失控；要嚴格區分項目自用和勞務隊伍使用臺班管理，并及時進行扣款。

（六)加強計價管理

S 公司層面應牽頭組織相關職能部門研究策劃變更索賠方案，做到“一項一案”，確保政策和研究成果在項目得到充分運用， 確保項目效益最大化。一是要統籌指導項目與業主、設計、監理及相鄰標段施工企業等單位溝通協商，充分利用國家和行業有利政策，爭取建設單位的理解和支持，力爭通過合同條款變更等形式彌補工期延長、材料大幅上漲等客觀因素給項目帶來的成本增加風險。 二是高度重視鐵路項目清概。 要重點跟蹤、 指導幫扶納入S公司竣工清概計劃的鐵路項目，指導項目按照建設單位和有關政策要求，及時完善征地拆遷、變更設計、材料價差等各類清概資料，盡快完成竣工結算。三是加強變更索賠管理。 要健全變更索賠策劃調整機制，制定變更索賠工作推進計劃，明確責任分工、完成時間、所需的基礎資料、專項激勵措施等，確保變更索賠目標實現，減少因建設單位、地方政府等要求增加的施工成本無收入來源風險。

（七)加強項目經濟活動分析

開展經濟活動分析是發現問題、 防范風險、提升管理的有效手段。 工程項目通過開展經濟活動分析，能全面掌握經營情況，及時采取措施糾偏，堵塞管理漏洞，確保成本受控。 一是建立健全經濟活動分析制度。 項目經理是工程項目經濟活動分析第一責任人，S 公司應將經濟活動分析作為工程項目和項目經理考核的重要指標，促進項目定期開展經濟活動分析。 二是要切實加強橫向溝通。 項目要明確經濟活動分析主責部門， 同時要注意加強溝通，確保分析數據的口徑一致，避免出現未達賬項的材料和機械成本、已完未結算的勞務成本未統計、收入和成本不匹配等勾稽關系不一致問題，提高經濟活動分析質量。 三是要增強財務人員經濟決策分析能力。 財務人員在項目成本管控中的作用不容忽視。項目財務人員要“走進業務，支持決策”，主動深入一線，到工地現場了解實際情況，參與收方、結算等經濟活動，做好會計基礎工作，及時、完整、準確歸集成本； 要充分發揮財務人員在成本管理中具有“離得近、看得清”的優勢，及時捕捉成本管理風險信號， 增強參與經濟活動分析和經濟決策的能力；要能夠透過經濟活動現象看本質，從財務數據中揭示經營中存在的問題，讓財務在資源、信息和管控方面的效用最大化，向項目或企業領導層及時反饋財務指標的變化情況、經營中存在的問題，促進項目成本管控水平提升。

（八)加強虧損項目治理

S 公司要切實加強虧損項目治理， 健全完善治虧扭虧管理制度并抓好落實，壓減既有虧損，避免虧損項目的“成本窟窿”如雪球般越滾越大，形成“破窗效應”，進而吞噬企業其他項目給企業帶來的經濟效益，實現項目減虧增效，促進企業高質量發展。 一是健全項目治虧制度建設。 公司和項目兩個層級必須進一步增強對項目治虧工作的認識，將治虧工作納入常態化管控，制定切實可行的具體措施和配套政策； 將虧損項目治理和成本管控同步推進，要在虧損早期診斷和過程施治上下功夫，進一步加強成本管控檢查； 通過對項目進行“全面體檢”， 及時掌握項目成本情況， 并采取有力措施控制，嚴防虧損額擴大和新增虧損項目。 二是強化虧損項目考核兌現。 要摸清虧損項目底數，按照分級管理、一項一策的原則，從開源、節流兩個方面，做好變更索賠、成本鎖定；及時對項目治虧情況進行目標考核，充分激發項目端活力和全員爭先創效動力，讓“盈利光榮、虧損可恥”理念成為企業全體員工的共識。

（九)強化過程監管

工程項目成本管控對施工企業來說是一項長期的、需要持之以恒抓好抓緊的重要工作。 因此，S 公司應強化正向激勵， 建立與工程項目經濟效益緊密掛鉤的考核分配機制， 以考核為抓手調動全員成本管理的積極性和主動性，同時要不斷加強過程監管，確保考核機制落實到位，營造“成本管理、人人有責”的創效文化，提升工程項目成本管控水平。

1.加強成本績效考核與兌現。 一是要建立有效的項目考核機制，確保“真考核”。 S 公司要建立健全具有導向性、 針對性和有效性的項目考核機制，增加成本考核權重，科學設置以業績為導向的責任成本預算等考核指標，用好考核“指揮棒”。同時，要注意提高責任成本預算編制的準確性和時效性，確保目標“跳一跳、夠得著”，提高項目創效的積極性和創造性。 針對施工圖不能及時到位的項目，可分階段測算、下達責任成本預算；定期對責任成本預算執行情況進行跟蹤分析， 結合實際適時進行調整。二是要加大考核制度的執行力，做到“考核真”。千條萬條，不抓落實就是白條。 項目層面要對S 公司下達的責任成本預算進行分解，并將責任成本落實到每個部門、每個人，增強全員成本管理意識；公司層面要保證考核和兌現的及時性和有效性，對項目進行獎勵時，要充分考慮每名員工對成本管理的貢獻，根據貢獻大小予以獎勵，提高全員抓成本的積極性；符合收尾和完工認定條件的項目應及時下發竣工結算責任書，納入S 公司統一管理，并明確專人負責，確保項目成本受控，并及時對竣工項目進行考核兌現。

2.加大施工過程成本管控力度。S 公司層面可從財務、商務、物機、技術四個系統抽調專人成立工程項目成本管控組，組員的業務能力要突出，要敢于擔當，善于發現和揭露問題。管控組要定期對工程項目開展全覆蓋式管控檢查， 對項目成本管理過程中的關鍵環節進行深入檢查。 針對制度不執行、慢執行、變相執行的工程項目，S 公司要及時進行問責；針對檢查發現的共性和慣性問題，要及時分析原因，并制定整改措施， 有效指導項目解決成本管控中存在的疑難雜癥等問題，促進項目成本管控水平提升。

3.加強審計和紀檢監察工作。 強化監督是確保企業健康發展的重要手段。 一是要加大內部審計力度。 S 公司要全面落實重大項目必審、 虧損項目必審、竣工項目必審的要求，充分發揮內部審計治理作用，并有效利用審計成果，為項目管理出謀劃策，及時堵塞成本管控漏洞。二是要開展執法和效能監察。要以成本管控制度的執行情況和實際效果為重點，全力整風肅紀；針對成本管控組、審計發現的重大問題，紀檢監察部門要及時介入，嚴厲打擊成本管理領域的違規違紀行為，對主觀原因造成的責任虧損，要嚴肅追責問責。 通過追責問責，形成“正向”企業文化，提高全員成本管理意識，避免發生“劣幣驅逐良幣”現象。

四、總結

成本管控是一項全局性、系統性的工作，對一個企業來說是一個永恒的話題。 成本管控涉及企業全流程管理各環節的各項工作， 需要研究的問題比較復雜。在具體實踐中，企業必須站在國家宏觀經濟和行業發展的大背景下來考慮具體的微觀經濟行為，成本管控措施也必然要隨著企業內外部環境的變化需要不斷更新和優化。 本文結合S 公司當前面臨的困境， 分析其在工程項目成本管控過程中存在的問題，提出優化建議方案，期望對其他施工企業工程項目成本管控能起到一定的參考和借鑒作用。同時，本文提出S 公司存在的成本管理問題和優化管控建議， 應根據施工企業不同的戰略地位和不同的工程項目采用不同的成本管控方法， 尤其針對不同類型的工程項目也沒有進行更深入的研究， 這也是施工企業需要進一步研究探討的方向。