數智賦能下建筑施工企業業財融合路徑研究

于富凱

(中國路橋工程有限責任公司，北京 100010)

0 引言

隨著我國城鎮化和基礎設施建設的深入推進，建筑業持續快速增長。 但有些建筑企業管理上仍然相對落后，難以適應經濟新常態。 2016 年，財政部印發的《管理會計基本指引》明確要求“實現業務流程和財務流程深度融合”。 建筑業是我國的傳統行業，在“深化工程造價體制改革，強化全過程造價管理”的管理理念下，推進建筑企業實現業財融合，是適應經濟發展新環境、提質增效的內在需求。 當前，數字技術為建筑企業提供了業財融合的可能。 利用云計算、區塊鏈、大數據等數字手段打通業財系統的數據壁壘，實現信息高度共享和業務協同，不僅能夠提升建筑企業的精細化管理和決策效率，也是一個實現全流程監控、降本增效、防控風險的有效途徑。因此，深入研究數字環境下建筑企業業財融合路徑，對指導企業改革創新、推動行業轉型升級具有重要意義。

1 建筑施工企業業財融合的必要性

1.1 新時代背景對數字化財務轉型提出新目標

新時代背景下，數字技術帶來了信息量、處理能力和傳輸速度的指數級提升，數據成為企業最重要的戰略資產[1]。 建筑施工企業要實現數字化財務轉型，需要以數據價值釋放為導向，建立面向全生命周期、全要素覆蓋的數字化管理體系。 同時，建筑施工企業在新時代還要提升數據驅動決策能力，以及數據技能和數字化管理能力。

1.2 行業競爭對企業生產經營造成新壓力

隨著目前投標獲標壓力加大，各企業爭相競標，導致投標成本增加。 同時，疊加人工和材料價格攀升，導致施工成本快速上漲，利潤降低[2]。 業主方面也在不斷要求縮短工期、提高質量，給企業施工帶來更大壓力。

1.3 企業經營發展與當前系統建設產生矛盾

建筑施工企業的經營管理日益復雜，但傳統的業務系統和財務系統建設并未能滿足企業發展的需要。目前系統數據無法共享，部門之間存在信息孤島，數據無法融合利用[3]。 由于系統功能單一，無法支持多項目協同管理，特別是跨區域的項目集中調配。

2 A 建筑施工企業財務共享中心建設現狀

2.1 A 建筑施工企業簡介

A 企業是一家大型國有建筑工程總承包企業，注冊資本50 億元，屬于X 集團旗下公司。 A 企業主要從事道路、橋梁、港口、鐵路等方面工程承包及投資、開發、運營業務，在全球近60 個國家和地區設立了分支機構，項目數量近百個。 經過多年發展，A 企業已成為國內外最具競爭力的建筑企業之一。

2.2 A 建筑施工企業財務共享中心建設現狀

2.2.1 財務共享中心建設的動因

隨著A 企業業務規模的不斷擴大，項目分布范圍擴展到全球各地，傳統的分散式管理模式導致頭部企業很難實時掌握各項目的具體經營和財務狀況，增加了經營風險。 此外，分散管理也造成了數據統一性差、財務核算標準不一的問題。 為實現全過程控制和風險防范，A 企業決定建立統一的財務共享中心，通過數字化和信息化手段將分散的項目財務數據匯總共享，實現業財融合和協同，以提高管理和監控效率。

2.2.2 財務共享中心建設的成效

第一，提高決策效率。 A 公司在調整組織架構之前，各個項目自成一體，獨立、分散，調整組織架構后形成“集團公司→子分公司→項目”一體化的組織架構。 調整之前各個項目的不同部門首先向項目部匯報，然后由項目向公司不同部門依次匯報，最后由A 公司匯總后再分部門向集團公司匯報。 調整組織架構后，一體化的組織架構減少了匯報的中間環節和匯總整理的工作量。 調整組織架構前后對比如表1所示。 A 公司作為子公司承擔著上接集團公司制度要求，下至項目管理落實“承上啟下”的責任。

表1 調整組織架構前后對比

業財融合后，A 企業建立了統一的財務數據中心，24 小時隨時共享項目數據。 2022 年數據顯示，數據報送周期縮短為1 小時，報送延遲率由35%降至5%。 高管可以及時獲取一手信息，科學判斷企業狀況和發展趨勢。

第二，規范管理流程。 在費用管理方面，優化了報銷流程，報銷人通過系統提交電子報銷單，并上傳發票等電子憑證。 系統自動提取報銷信息生成會計憑證，實現自動報銷。 在合同管理方面，將合同簽訂流程納入系統，要求項目部在系統中填寫合同信息，系統自動推送給審核部門，不同部門在系統內完成合同審核，避免了合同修改反復提交的低效問題。系統提取合同關鍵信息生成會計憑證。 在資金管理方面，實現了付款申請與資金管理模塊的對接，項目部在系統提交付款申請，系統判斷其是否在資金計劃內，屬于計劃內的，由出納利用企業資金池統一支付，實現了資金集中管理。

第三，防控經營風險。 通過系統提取合同關鍵信息生成會計憑證，財務部門可以監控合同簽訂、變更情況，對涉及金額較大的合同進行風險評估，避免簽訂風險合同；同時也避免了項目經理私下變更合同文本導致的法律風險。 公司實行資金集中管理，嚴格執行資金計劃，避免超支超類現象，保證資金合法合規使用，有效防范資金違規流失的風險。 數據顯示財務部門提交的風險預警報告80%準確，管理層據此制定對策，項目投資回收率提高，逾期賬款減少30%，信用評級較上年提升2 個等級。

3 A 建筑施工企業業財融合存在問題

3.1 業財系統協同不足

A 企業作為建筑施工領域的大型央企，業務系統與財務系統之間存在明顯的信息割裂和協同不足。 A 企業業務系統分散在多個施工項目部門，過分追求工程量價和業績增長，在完成任務的過程中很難考量項目的實際效益和風險。 而財務系統集中在公司財務中心，主要負責核算賬目的準確性，對業務運行知之甚少，這導致雙方無法實時交流數據和信息，業務過程中出現的問題難以被財務部門發現和干預。 例如，為趕工期而超前備貨的材料可能面臨價格變動帶來的庫存損失和資金占用，這增加了A 企業的經營風險。 而財務系統在事后清點庫存和核算成本時，則很難判斷業務過程的合理性。 這兩個相對獨立系統之間的信息不對等和隔閡，制約了A 企業進行精細化管理和風險控制。

3.2 財務共享中心獨立性不足

A 企業下屬多個子分公司和施工項目部，各自設立了獨立的財務部門。 這些財務部門直接服從子分公司和項目部領導，優先滿足上級部門的財務需求，很難實現數據和信息的有效整合與共享。 A 企業總部財務只能被動獲取區域公司提供的財務數據報表，判斷依據和監督能力都受到限制。 這種分割的財務體系也造成了數據統一性差、核算標準不一致的問題。 A 企業財務共享服務中心還隸屬于公司財務部門，缺乏相對獨立性。 中心的主要工作還停留在替下屬公司進行交易性財務工作，很難進一步深入業務部門開展監控和風險管理。 數據共享也面臨項目公司和區域公司的保護意識和抵制情緒。 這些因素制約了A 企業財務共享中心效能的發揮。

3.3 財務管理流程不規范

A 企業下屬眾多施工項目部目前對收入、分包付款和材料付款的財務管理流程不規范，增加了經營管理難度。 具體問題主要表現為:①收入管理方面。 各項目部根據業主支付進度自行開票結算，賬期和付款方式不統一。 財務部門很難及時掌握和核對清款情況，無法及時向總公司反饋收入數據。②分包結算管理混亂。 部分項目現場管理人員越權審批增加分包數量，致使實際分包費用超出預算。而財務部門只能被動進行成本核算和付款，無法有效控制。 ③材料采購和付款管理也存在項目之間標準不一、程序不規范的問題。 部分項目到貨驗收和付款環節管理混亂，容易出現未到貨先付款、重復付款的情況，形成經營風險。

4 數智賦能下建筑施工企業業財融合路徑

4.1 構建業財融合項目管控主平臺

A 企業在推進業財融合的同時，高度重視財稅融合，構建了“業財稅資一體化平臺+OA 辦公平臺+工程管控平臺”的項目管控主平臺。 在主平臺中，業財稅資一體化平臺實現了項目全生命周期的財務、稅務和資金信息的收集、處理和輸出，支持相關決策；OA 辦公平臺提供了項目管理過程中的各類行政信息和文檔；工程管控平臺提供了工程項目的進度、質量、投入產出等工程領域信息。 三大子平臺通過數據接口和業務接口實時連接，共享信息數據，并構建起項目計劃管理、進度管理、成本管理、合同管理、質量安全管理、投資管理等項目管控功能模塊。 財務人員、稅務人員、資金人員、項目管理人員等通過權限分級使用該項目管控主平臺(圖1)，實時掌握項目全景信息，進行風險管理、決策支持等工作，實現了項目管理與財稅管理的高度融合。

圖1 項目管控主平臺

平臺通過與工程監理系統、進度管理系統、合同管理系統、成本管理系統、資金管理系統等的對接，獲取了豐富的原始業務數據和財務數據。 這些數據為結算業務流程再造提供了基礎。 平臺通過建立結算業務流程的數字孿生，利用流程挖掘技術，可以自動發現結算業務中的參與方、活動、業務規則、數據流向等，并與實際流程進行匹配，建立了結算業務流程的數字化表達，這為流程再造提供了客觀依據。在此基礎上，平臺采用流程仿真和業務流程管理技術，按需對結算業務流程的節點和鏈接進行再造。

4.2 建立財務服務中心

A 企業在組織架構上定位財務共享中心獨立于業務單位之外，直接向財務總監匯報。 中心主要負責財務核算、成本管理、資金管理、報表分析、稅務籌劃等工作，保證專業性。 同時嚴格實行授權制度，業務單位無權直接干預中心運作。 在人員配置上，要求中心采用專職模式。 中心聘用的財務人員專注于財務共享工作，核心崗位實行輪崗制度，避免人員局部長期存續形成利益耦合[4]。

A 企業為推進業財融合，在組織架構方面進行了調整，將財務部門分為會計業務核算中心、資金收支結算中心、財務報表分析中心和票據管理服務中心四個中心。 會計業務核算中心整合企業所有業務系統數據，負責業務數據的匯總提取和會計憑證的自動生成，實現業務系統與財務系統的信息融合。資金收支結算中心通過建立企業級的資金池，統籌安排資金使用計劃，集中對外支付款項。 財務報表分析中心設置專職財務，負責財務報表和管理會計報表的填報，并負責財務報告的編制，確保準確預測公司各項經營數據。 票據管理服務中心負責內部往來列賬及稽核，并負責實物單據的上傳掃描和保管裝訂。 通過組織架構的調整，明確不同中心的職責分工，實現了業務流程和財務流程的深度融合，有利于推進A 企業業財一體化。

4.3 基于資金流改造業財流程

A 企業從項目管理痛點出發，梳理出三條業務主線，通過財務末端資金嚴控，反推業務層層標準化、信息化、精細化。 以收入、分包付款、材料付款制約前端數據，發揮三大核心管控作用。 平臺以收入確認為主線，深入收入業務流程，建立了項目全生命周期的數字化管理體系。 通過技術手段，實時收集工程量、質量、進度、投入產出等多維度收入影響因素數據，建立智能化的收入預測與確認機制。 同時，平臺以收入預測為基礎，聯動驅動收入確權的關鍵業務流程-合同管理流程。 通過流程再造，實現了精細化的合同編制、審批、變更管理，有效控制并最大限度地釋放收入；平臺針對分包付款業務建立了規范的數字化流程。 通過流程再造，明確定義了數據采集格式、審批流轉規范、付款條件等規則，并運用信息技術使流程標準化、數字化，確保分包款支付規范合規。 然后，平臺以是否完成支付為節點，深入管控上游業務。 如果出現支付違規、延誤情況，平臺能準確定位責任方和違規環節。 如分包合同管理混亂造成的，則聯動強化對分包合同全生命周期的數字化、規范化管理。 如果因結算數據錯誤導致的，則聯動優化完善結算流程的防錯機制；平臺針對材料采購支付業務建立了規范的數字化流程。 平臺記錄材料申購、采購、入庫、領用全流程數據，對支付節點前的流程運行進行監控[5]。 如果出現數據異常或違規情況，通過規則引擎快速識別，并依規觸發相應的流程治理機制。