組織生態學視角下“中—高職教育集團”建設研究

［摘要］“中—高職教育集團”融匯了目前職業教育合作培養的多種育人模式優勢，為技能型社會建設中的高層次技能型人才供給創設了新的培育載體。從目前試點區域的實踐場域分析，“中—高職教育集團”主要面臨集團建設的制度環境欠成熟、集團運行的“文化—認知合法性”缺失、集團發展的基礎資源緊缺三大現實挑戰。在分析組織生態學視角下“中—高職教育集團”建設的應然原理的基礎上，提出“中—高職教育集團”建設路徑：營建集團發展的制度環境、打造集團鏈式人才培養特色、建立多主體價值同構的集團運行體系。

［關鍵詞］“中—高職教育集團”；組織生態學；育人共同體

［作者簡介］張等菊（1978- ），女，甘肅慶陽人，華南師范大學職業教育學院副院長、廣東職業教育與產業發展研究中心副主任，教授，博士，碩士生導師；張僑芮（1996- ），女，黑龍江尚志人，華南師范大學職業教育學院在讀碩士。（廣東" 汕尾" 516400）

［基金項目］本文系2022年度國家社科基金教育學一般項目“技能型社會建設背景下職業院校教師企業實踐的制度適配性研究”的階段性研究成果。（項目編號：BJA220256，項目主持人：張等菊）

［中圖分類號］G710" " ［文獻標識碼］A" " ［文章編號］1004-3985（2024）07-0035-08

2023年，教育部《對十四屆全國人大一次會議第6259號建議的答復》中指出，“支持中高職貫通培養，持續推動中職學校就業與升學兼顧，健全‘文化素質+職業技能’的考試招生制度，進一步完善高職院校分類考試，規范長學制技術技能人才貫通培養，為中等職業學校（含 技工學校）學生接受高等職業教育，提供多種入學方式和學習方式”。近年來，隨著現代職業教育體系改革的深入推進，福建、廣東等地區在整合職業教育系統內部資源的基礎上，逐步開始探索“中—高職教育”集團化辦學形式，為職業教育特色化發展開啟了新的篇章。

所謂“中—高職教育集團”，是指將區域內部分中職學校合并至與其辦學方向較為相近的高職院校之中，建構“一主體多結構”的技術技能人才培養共同體?！爸小呗毥逃瘓F”的運行機理不僅參照了“五年制高職”的育人格局，也融合了“中—高職”“分段銜接”合作培養的特色，但與前者相比培養層次界定更加清晰，與后者相比育人主體更具整體性與緊密性。因此，“中—高職教育集團”融匯了目前職業教育合作培養的多種育人模式優勢，既實現了中高職銜接的鏈式人才培養，又優化了區域內職業教育資源，為技能型社會建設中的高層次技能型人才供給創設了新的培育載體。但作為一種新型辦學形式，“中—高職教育集團”在政策環境、資源結構、文化認同和發展愿景等方面還存在著諸多的不確定性，亟須從理論上進行審視，從實踐上進行解析，并以組織生態學為原理開展策略建構。

一、“中—高職教育集團”建設的現狀及困境剖析

在我國實施《職業學校辦學條件達標工程實施方案》、建設高技能人才隊伍以及構建現代職業教育體系的背景下，實現中高職貫通銜接是克服中職教育辦學短板、促進職業教育一體化人才培養的重要舉措之一。福建省于2012年開始以中高職院校專業聯通為紐帶，重點設置平潭、廈門等綜合實驗區，聯合開展分段銜接培養試點工作。廣東省自2019年起，在省屬院校范圍內開展“中—高職教育集團”建設試點工作，目前已完成12所中職學校與9所高職院校之間的并合辦學；深圳市也正在嘗試建立以深圳職業技術大學、深圳信息職業技術學院為“頭雁”，以15所中職學校為“雁陣”的東西部兩大“中—高職教育集團”。但從目前試點區域的實踐場域分析，“中—高職教育集團”主要面臨三大現實挑戰。

1.集團建設的制度環境欠成熟。成熟的政策環境是推動集團建設的指引與動力，是集團內各主體良性互動與可持續發展的根本保障。“中—高職教育集團”作為現代職業教育體系改革的區域試點項目，目前尚未有全國性或地方性的相關指導文件出臺，使其建設面臨著規制性合法危機。

第一，從科層制度分析，中職學校與高職院校在行政級別上存在著處級與廳級之分。而建設一體化教育集團的首要任務就是對中職學校原有的行政領導重新進行崗位設置與職能布局，通過改革管理結構來尋求新的能級平衡。但由于缺乏相應的制度指引，新的崗位設置容易導致中職學校管理人員級別差序與心理彌散。

第二，從管理歸屬分析，“中—高職教育集團”以高職院校為行政主體，屬于高等職業教育范疇，但在部分具體業務操作中，中職教學部依然屬于中等職業教育。這種中高職混合式管理體制使得管理職能權限混雜不清，容易導致“中—高職教育集團”在管理層面上出現推諉扯皮現象，影響集團內部各主體的融合發展。

第三，從制度發展愿景分析，“中—高職教育集團”的未來走向主要分為兩種。第一種是與高職培養方向趨同的中職專業不斷升級，在集團內部實行五年一貫制人才培養。然而，五年制不屬于正式學制，在制度層面與法律層面缺乏合法性身份。隨著我國經濟高質量發展和制造業綜合實力持續提升，推進長學制技能人才培養是歷史必然的選擇，也是“中—高職教育集團”發展的重要任務之一。但從辦學實踐來看，五年制合法性身份的缺失使得集團改革陷入瓶頸，存在集團管理歸屬模糊、中高職兩大教學部未納入統一管理體制、中高職兩大教學部門在辦學經費與招生上依然“各自為政”等問題。因此，亟須為五年制賦予合法性身份，使其成為正式的學制，而不是作為一種培養模式而存在［1］。第二種是中職學校的部分專業在集團組建過渡期結束后終止招生，但中職學校舉辦地政府與教育行政部門尚未根據區域產業需求籌謀“專業退出與布局重構”策略，使得人才供給端與產業需求端對接模糊，各種統籌與保障機制不足。

2.集團運行的“文化—認知合法性”缺失?！拔幕J知合法性”是“最深層次”的合法性［2］，主要源于組織認同感與行為邏輯?！爸小呗毥逃瘓F”“文化—認知合法性”缺失主要體現在兩個層面。

第一，從個體的制度獲利層面分析，中高職院校合并后會產生教師編制及職級等利益分配問題。我國對職業院校師資編制實行總量控制與動態調整。“中—高職教育集團”建成后，由于教學單位增多，教師隊伍規模擴充，教師編制將會參照集團總體情況進行調配，部分教師原有的利益將被分割或剝離，導致編制、晉升、福利等可能與其失之交臂。丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）等人認為，員工利益的損失會降低員工對組織的認同感，使組織在發展過程中產生短期制度成本，從而減緩組織變革的進程［3］。因此，教師的切身利益受損將會降低其對集團的認同感，此種情緒也會逐步映射到其他外圍群體之中，不利于集團“文化—認知合法性”的獲取。

第二，從交易成本層面分析，中高職院校合并后會產生協調成本。在“中—高職教育集團”內部實現中高職一體化發展，就要以構建中高職一體化育人體系為核心任務，圍繞培養高層次技術技能人才的教育邏輯，做好高職院校本部與中職教學部門在人才培養方面的對接工作。一體化育人體系建設需要在五年制專業目錄指導下各部門協同發力，做好人才培養目標層級化、專業與課程建設一體化、教學資源配置共享等工作。尤其是在原中高職院校的專業無法實現對接的情況下，部分專業會被撤銷、合并。這便會觸及集團師資改革，部分教師會被要求轉崗或離職。如何確保集團內部改革有序化，防止負面輿論導向的產生，是集團改革面臨的難點與痛點。

中高職院校合并后，集團的管理成本增加。詹姆斯·馬奇（James Gardner March）認為，在組織決策中，“時間和注意力是重要的資源，決策過程的方向、質量與結果會受到注意力分配的影響”［4］?！爸小呗毥逃瘓F”采取多校區辦學導致空間運行成本增加，管理層的注意力分配被稀釋，使得管理效率下降。此外，中高職院校合并也會產生心理交易成本。例如，中職學校中部分教師由于受自身行為習慣、文化認知、知識模型等影響，難以適應高職教育改革中的諸種挑戰，并從心理上對集團化辦學產生質疑、非議或抵制，這不僅制約集團內部的文化融合，也影響了“中—高職教育集團”的社會聲譽。

3.集團發展的基礎資源緊缺。資源稟賦影響組織生態位競爭，生存資源的稀缺容易致使組織失去競爭優勢，出現生態位重疊現象。“中—高職教育集團”出現生態位重疊現象主要源于資源不足，具體體現在辦學經費和教師隊伍兩個方面。

第一，從生均撥款等經費支持層面分析，雖然集團化辦學的目標是通過資源互補提升辦學主體的綜合競爭力，但由于高職教育生均撥款形式、數額以及學生資助方式與中職教育的經費存在各方面差異，集團化辦學后生均培養經費被“攤薄”。同時，由于集團屬于多主體辦學行為，責任主體在合作初期發生位移，中職教學部開展多元化資金籌措的積極性也有可能降低，進而影響集團建設的整體資金份額。另外，中職教學部在逐步向高職教育過渡的進程中，基礎設施、實訓基地等亟須改造升級，也進一步導致集團的建設經費捉襟見肘。

第二，從師資隊伍的數量、質量及勝任力等層面分析，師資隊伍結構問題成為“中—高職教育集團”當前發展的瓶頸。例如，廣東省外語藝術職業學院在《高等職業教育質量年度報告（2023）》中提出，“與3所中職學校合并建立廣東外語藝術職教集團后，學校教職工人數翻了一倍，但教師的職稱學歷結構性失衡問題愈發凸顯。專任教師中，具有高級職稱、博士學位及研究生學歷的教師比例都偏低”［5］。由于中職學校與高職院校師資隊伍配置的標準不同，導致“中—高職教育集團”成立后，一方面，師生比出現明顯差值，教師數量難以達到高職教育的達標水平；另一方面，教師的勝任力呈現出多維缺陷，包括學歷水平、職稱比值、高層次人才、高水平教學科研創新團隊等，嚴重影響了集團內原有高職院校母體的發展，同時也為“中—高職教育集團”師資隊伍未來的改進、轉化及引育等建設措施帶來了新的挑戰。

二、組織生態學視角下“中—高職教育集團”建設的應然原理

“中—高職教育集團”建設是職業教育體系改革的一個生態位，飽含著組織生態學的發展邏輯。所謂組織生態學，是指借助社會學、管理學、經濟學等融合視野對組織中個體的成長歷程進行動態研究，并為組織之間的競爭、發展與環境關系搭建理論框架的一門交叉學科。“中—高職教育集團”作為職業教育領域的子系統，不僅肩負著培養高層次技能型人才的使命，還承擔著打破各教學單位界限，重置集團規制、人力、文化資源等重任。因此，基于組織生態學視角對“中—高職教育集團”的生態位、合法性以及組織結構進行分析，可為集團的運行發展提供邏輯支撐，有利于把握和判斷其“實然發展”狀態，并進行同步指導與控制。

1.組織合法性：“中—高職教育集團”建設的基石。獲取組織合法性是“中—高職教育集團”擁有生存權利的一張“門票”。

新制度主義學派強調合法性機制對組織生存的重要性。合法性機制是指那些誘使或迫使組織采納具有合法性的組織結構和行為的觀念力量［6］，即當組織價值觀與組織所嵌入的社會情境、社會關系的價值觀相一致時，組織便具有合法性［7］。反之，當組織的結構或行為有悖于社會事實時，會引發“合法性”危機，這對組織的發展不利。W.理查德·斯科特（William Richard Scott）認為，制度的三大支柱要素提供了合法性的基礎，分別為規制合法性、規范合法性和“文化—認知合法性”。規制合法性以遵守相關法律與準法律、規則為基礎，規范合法性以滿足社會和道德責任要求為基礎，“文化—認知合法性”建筑在可理解、可認可的文化上［8］。因此，各種新事物的創新必須筑起“發展的大廈”，主動獲取合法性資源，才能夯實“生存”的地基。在中高職集團化改革過渡期，集團的發展需要借助系列政策文件構建規制合法性基礎、與經濟社會緊密相連的發展方式來構建規范合法性基礎、提升認可度來獲取“文化—認知合法性”。

2.組織生態位：“中—高職教育集團”發展的生存之道。生態位（Niche）是指一個種群或一個物種在群落中的角色，是一個種群的“生存寓所”［9］。社會組織是由諸多因子組成的一張巨大的生態網絡，凡存在者皆有生態位，但有生態位者，不一定有持續生存力與競爭力。

“中—高職教育集團”的生態位是指“中—高職教育集團”在教育生態系統中，相對于普通高中、五年制高職、“分段銜接式”人才培養模式和國際高中所占有的資源及其類型定位。根據競爭排斥原則，具有相同基礎生態位的組織無法均衡共存，要避免生態位重疊現象發生以維持生存。在教育生態系統中，每種類型院校會根據已有的資源選擇并服務一定的目標市場，當不同類型院校之間對資源的需求、能力以及服務的目標市場有重疊的時候，就會出現生態位重疊（Niche Overlap）［10］?！爸小呗毥逃瘓F”建設將不可避免地與普通高中、五年制高職、“分段銜接式”人才培養模式和國際高中在院校功能定位、人才培養等方面進行比較，若發展資源不豐富、類型定位不清晰，就會面臨“自然選擇、適者生存、優勝劣汰”的局面。因此，“中—高職教育集團”在發展過程中，應當拓寬資源、凸顯辦學定位，以競爭優勢避免生態位重疊現象的發生。

3.組織結構：“中—高職教育集團”發展的驅動機。動力系統是運行主體的牽引裝置，其傳感能力與控制水平直接影響著運行主體的性能和壽命。

“中—高職教育集團”作為職能、責任、權力、利益重新組合的新系統，組織結構就是其發展的“動力系統”和生命力持續繁盛的保障。塔爾科特·帕森斯（Talcott Parsons）認為，一切組織結構類型包含“沖突、共同體和社會化”［11］三種關系圖式，其中“共同體”是合法秩序建立的基本追求。“中—高職教育集團”的組織結構建設應該規避內部沖突，警惕中高職院校合并后同一主體下各教學單位貌合神離，充分照料內部各生態因子的資源稟賦，通過政策規制和文化牽引，營建組織的共同發展目標和未來圖譜。同時，以提升集團的生命力和競爭力為動力，引導教職員工逐步開展群體身份認同與價值體系變革，厚植組織結構高質量運營的人力基礎。總之，“中—高職教育集團”作為一種新型育人共同體，只有建構合理性、適配性的組織結構，才能促使集團各成員的職能、責任、權力、利益、組織文化發生實質性的融合，進而降低組織結構惰性，快速適應環境變化，以責任主體的身份推進區域職業教育體系深度改革。

三、組織生態學視角下“中—高職教育集團”建設路徑

“中—高職教育集團”的組織合法性、組織生態位與組織結構是集團建設的“三駕馬車”，共同支撐著集團運行機理和發展慣性的實踐進程。三者之間相互影響、相互作用，在點、鏈、群、網等不同維度上尋求結構匹配，以提升集團內部各主體的價值序列，推進集團的外化服務功能。馬克斯·韋伯（Max Weber）認為，社會行動的出發點有四種判定維度，即“工具理性的、價值理性的、情感的和傳統的”［12］。因此，“中—高職教育集團”運行秩序的建設不僅要借助政策工具，也要參照現實場域，從制度環境、發展愿景、運行體系三個維度，促進“中—高職教育集團”獲得合法性機制、降低生態位重疊、增強組織結構適配性，以此提升“中—高職教育集團”建設的生存力、競爭力、發展力、持續力，從而構建“中—高職教育集團”發展新格局。

1.營建集團發展的制度環境?！爸小呗毥逃瘓F”建設對中高職協調發展發揮著示范引領作用，對構建現代職業教育體系乃至職業教育高質量發展至關重要。政府要充分發揮指導作用，站在高點對全局工作進行整體設計，統籌各要素資源，為“中—高職教育集團”發展指明方向、提供遵循，這是集團獲得合法性、拓寬生存資源的基礎。

第一，地方政府和教育主管部門要制定“教師退出機制”，與宏觀政策打好“組合拳”，補齊教師隊伍改革政策缺失短板。“教師退出機制”既是均衡集團師資配置的根本依據，也是集團內部教師人事制度改革的內在規定性。不論是部分中職專業停止招生還是辦五年制高職，建立起一支與“中—高職教育集團”辦學定位相匹配的師資隊伍是“中—高職教育集團”內部改革面臨的首要問題。因此，在推進“中—高職教育集團”發展時，需要科學合理的“教師退出機制”引導難以滿足集團發展需要的教師有序退出。教育行政部門牽頭，與“中—高職教育集團”教師管理負責人、行業內專家成立高職教師考核委員會。該委員會負責擬定高職教師“退出”標準、規范退出程序，力圖打破“終生編制說”；不對聘用教師隊伍“一刀切”，保證教師“退出”的公平公正、程序公開且透明，營造健康的教育生態環境。具體來說，高職教師考核委員會要根據崗位特點、專任教師要求設置個性化考評機制，以確?！敖處熗顺鰴C制”的靈活性，為教師“退出”提供合理的依據。此外，“教師退出機制”也要包含溫度，為與集團未來發展不匹配的教師提供多樣化的退出渠道與轉崗服務，充分保障“退出教師”終身發展權益，消除教師退出行列的焦慮。

第二，突破五年制辦學層面的制度瓶頸，賦予五年制合法性身份。首先，確定集團歸口管理部門，扭轉集團內部中、高兩大教學部門運行割裂、管理歸屬不清的局面。教育部職業院校教學（教育）指導委員會、地方教育行政部門與集團學術委員會協商制定“中—高職教育集團”內部中高職銜接的教育教學規劃，一體化設計專業人才培養方案，為集團未來轉型發展奠定基礎。其次，遴選優質、辦學實力強的“中—高職教育集團”實行五年制試點，賦予教師編制調配、職稱評定、經費分配、五年制專業設置等自主辦學權，探索落實“中—高職教育集團”的自主運作權和完善集團管理機制。若在法律層面為五年制予以合法性地位，將為“中—高職教育集團”的發展帶來三個重要意義：為“中—高職教育集團”建設爭取應有的地位和資源；提升“中—高職教育集團”的競爭力；進一步釋放“中—高職教育集團”已有的辦學活力和優勢資源［13］。

第三，設立“中—高職教育集團”建設的專項撥款標準。我國中職學校和高職院校的經費構成不同，大多數高職院校除行政撥款外，還有橫向技術服務款額、縱向科研經費到款額、社會捐贈額等，但中職學校收入主要依靠行政撥款。中高職集團化辦學后，辦學經費成本增加，集團如果僅僅靠原高職院校的辦學經費將很難生存。基于此，各地方教育行政主管部門亟須根據“中—高職教育集團”的辦學規模、辦學方向、專業群建設、實踐基地建設、社會服務等指標建立專項撥款機制，滿足“中—高職教育集團”的基本辦學條件，以保證“中—高職教育集團”健康發展，辦出特色。另外，從“中—高職教育集團”的培養目標來看，集團辦學屬于高等教育范疇，各地教育行政部門要將“中—高職教育集團”納入當地高等教育總體發展規劃統籌考慮，按照高等教育辦學經費標準安排辦學經費。

2.打造集團鏈式人才培養特色。從“聯合發展”走向“融合發展”是“中—高職教育集團”的辦學愿景，也是區域職業教育體系縱深改革的目標之一。中職學校和高職院校作為職業教育系統中的兩個生態位，在培養高層次技術技能人才的總方針下，在保留原有發展特色的基礎上，要全面盤活資源，降低生態位重疊，打造集團鏈式人才培養特色。

第一，確定人才培養目標，統領“中—高職教育集團”發展定位。人才培養目標是集團建設的一張名片，彰顯了集團人才培養的層次水平、辦學屬性與發展愿景?！爸小呗毥逃瘓F”人才培養要突出“高層次性”與“在地性”兩大特點，并將“高層次性”與“在地性”貫徹到各層級專業人才培養方案中?！案邔哟涡浴币蠹瘓F內中高職兩層級人才培養相互溝通，系統化設計人才培養定位，一體化設計中高職兩層級專業與課程內容的貫通與銜接，從而支撐中高職人才培養鏈的形成；“在地性”要求提升“中—高職教育集團”發展的適應性，在構建中高職鏈式人才培養的基礎上，將人才培養鏈條擴展至區域經濟發展的各產業鏈條，與區域經濟社會發展同頻共振，最終為用人單位輸送大量技術技能人才。因此，應按照《關于加強新時代高技能人才隊伍建設的意見》的要求，著眼于區域經濟社會發展需求和產業結構調整與升級需要，將“在地性”的高層次技術技能人才作為“中—高職教育集團”的人才培養目標。

第二，圍繞“在地性”的高層次技術技能人才培養目標，加快構建一體化育人體系。首先，“中—高職教育集團”內部各層級人員要樹立融合發展理念，明晰集團化辦學的最終路向，完成原中職、高職學生的學籍互通、學分互認、貫通培養等溝通工作，為一體化育人奠定基礎。其次，優化“中—高職教育集團”專業布局，拉長高層次技術技能人才培養鏈條。一方面，依據專業相似或相同的原則建設集團專業群，再“以群建院”，打破中高職兩大教學部門各自運行的壁壘，重構集團教學行政組織。在集團專業群整合中，要遵循基于結構、秩序、策略維度的“三軸六面”原則［14］，即在結構軸上，專業設置既要保持集團專業整體發展結構的定力，又要具有與區域社會產業鏈對接的張力；在秩序軸上，既要調整中高職原有專業的對接，又要面向新產業、緊缺型產業、新職業開設新專業；在策略軸上，將重點專業作為“領頭羊”，聯動相似專業發展，并將專業鏈與產業集群對接，建構以培養學生職業核心能力為主的育人單位。另一方面，依據職業崗位變化規律確定適合長學制培養的專業。并非集團內所有的專業均需開展長學制培養，集團教學指導委員會要根據職業發展規律和崗位需求篩選適合長學制人才培養的專業，并建構兩類課程體系。一類要突出中高職兩個教學階段的層次性與貫通性，考慮學生身心發展的漸進性，遵循技能人才成長規律，促進學生更好地從中職生向高職生的身份轉換；另一類要突出崗位能力本位和職業性，為三年制中職學生就業提供支撐。最后，“中—高職教育集團”要根據長學制人才培養的特點，開發全周期性評價系統，描繪學生成長立體畫像。以立德樹人為根本，依照中高職兩階段學生的身心發展特點，圍繞人文素養、專業能力與技能三要素開發中高職綜合評價體系，遵循過程性與結果性評價相結合的考核原則，突出評價全程性、過程性、個性化、動態性的特點，將在校成績、實習成績、社會服務、技能大賽等成績指標錄入評價系統，為學生專業轉換、升學以及職業選擇提供參考依據，真正保障“在地性”的高層次技術技能人才質量。

第三，切實提升教師整體素質，為集團建設“增值賦能”。集團教學團隊的建設質量不僅是衡量集團建設狀況的可靠指標，也是鏈式人才培養的重要保障。首先，要持續提升集團師資隊伍的資歷，滿足集團發展的基本要求。“中—高職教育集團”未來發展屬于高等職業教育領域，在集團從事教學的專任教師具有高校教師資格證書是首要條件。但是，在中高職集團化改革過渡期，其師資結構具有雙維度的特殊性，即由中職教師和高職教師構成，部分中職教師并未獲得進入高職院校教書的資格。對此，建議集團對教師隊伍科學分層，設置“入格、升格、風格”［15］三級資歷架構。獲得高等職業學校教師系列職稱證書的教師處于“入格”階段?！叭敫瘛苯處焻⑴c為期1年的教育見習與為期3年的企業實踐、參與教學技能大賽等活動，經評定合格后成為“升格”教師。“風格”教師屬于高層次教師隊伍，如師德高尚、技藝精湛、育人水平高超的教學名師、專業帶頭人等。為最大限度保證三級資歷架構的有效實施和提升集團師資隊伍素質，集團不僅要為教師鋪設晉升通道，還要明晰各級評定標準和對應的權益。其次，立足集團專業建設、校企合作、人才供需對接項目等實際情況引進人才，充實集團師資隊伍。在集團內設立特聘崗位，聘請企業高級技術人員、工程管理人員、能工巧匠等優質人才擔任產業導師，致力于打造產學研結合、專兼結合的“雙師型”團隊，協同開展專業建設、課程開發和教學研究，促進校企“雙元”育人，切實提高高層次技術技能人才培養質量。

3.建立多主體價值同構的集團運行體系。“中—高職教育集團”的組織結構由集團的運行體系決定，同時也是運行體系的具體實現形式。“中—高職教育集團”要堅持構建以《中—高職教育集團章程》為依托的價值體系、以集團學術委員會為核心的行動體系，從而形成以共同愿景為導向的運行體系，促進原部門的職能、文化、結構融合。

第一，制定“中—高職教育集團”章程，并以章程為綱，引領集團運行發展。集團章程上承法律法規和國家政策，下接校內各項規章制度，是集團建設的基礎性和引領性制度，是各利益相關者意志的集中體現，也是集團治理結構、管理方式和運行秩序的根本理據。首先，章程要體現集團辦學理念，突出集團發展定位和戰略；清晰界定不同層級、部門、崗位之間的職責邊界，以促使集團各成員的關系從“權責博弈”轉向“均衡相容”；梳理集團治理結構，理順管理體制及內外部關系。其次，充分發揮集團章程引領價值體系建設的作用。在集團章程獲得教育部核準并公布實施之際，學校要積極組織開展集團章程的學習活動，鼓勵各級組織與機構、全體師生員工將章程的精神和內容滲透到學校各項活動中，以逐步提升師生對集團的認同感，形成以章程為核心的制度文化。當然，章程也要在發展中不斷完善與修訂，指導、規范各項工作，以符合集團動態發展的實際需要。

第二，創立“中—高職教育集團”學術委員會，形成集團內學術權力與行政權力良好互動的行動體系。首先，明確學術委員會是“中—高職教育集團”內最高學術機構，這是充分發揮學術委員會作用的前提。其次，“中—高職教育集團”的治理要體現學術權力與行政權力的平衡關系。集團要徹底打破中高職兩大教學部門的運行壁壘和話語邊界，就必須擺脫對純粹行政管理的“路徑依賴”，建構以學術委員會為中心的治理體系。集團學術委員會應該以“學術民主”為要義，以學術治校與治學融合為鵠的，倡導建立“無論職務高低、資歷深淺、人人皆有平等話語權”的運行范式，并為集團辦學的遠景規劃、科學研究及成果轉化提供指引。最后，優化集團學術委員會的人員組成。學術委員會在人員配置上要兼顧專業結構平衡與中高職教師比例，在治理模式上注重協作共治，避免層級控制，注重效果生成，避免松散放任。由于學術委員會主要由專家學者組成，該組織層面的管理易表征為集體的利益與權力的訴求，易忽視其他個體的參與、協商與溝通等［16］。在此情況下，集團要建立監管體系，與學術委員會相制衡，充分照顧個體的利益訴求，確保個體權利與組織權力良性互動。

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