企業謙卑型領導組織承諾與員工忠誠度

近些年來，各學者開始將不同類型的領導風格理論研究與員工忠誠度聯系起來。苗青（2009）曾發現服務型領導會顯著降低員工離職意愿。也有學者研究發現變革型領導可通過道德與魅力示范、愿景激勵以及個性化關懷來激發員工忠誠度。劉姣（2019）研究發現，變革型領導可通過對個性化關懷和領導魅力維度的正向影響，增強“90后”員工忠誠度。此外，張見歡（2018）通過研究發現，領導寬恕可以通過對新生代員工的態度忠誠和行為忠誠的正向影響，提高員工關系績效和任務績效。而謙卑型領導作為如今更為流行和開放的領導風格，其“自下而上”的風格近年來越來越受關注。本文主要針對謙卑型領導，研究對象為中小企業“90后”員工，研究謙卑型領導、組織承諾與員工忠誠度之間的關系。本文旨在研究以下問題：（1）謙卑型領導能否提高“90后”員工忠誠度；（2）謙卑型領導是否會增強員工對組織的承諾；（3）組織承諾是否會加強員工的忠誠度。

本文做出了以下貢獻：（1）通過將調查對象界定為中小企業“90后”員工，發現謙卑型領導對員工的忠誠度具有正向影響。（2）結果表明組織承諾在謙卑型領導和員工忠誠度之間起到部分中介作用。

一、文獻綜述與研究假設

1.謙卑型領導的研究綜述。國內外學者在對謙卑型領導的研究中主張謙卑型領導風格并與生俱來，可以通過在組織內實施一系列領導行為塑造而成。Owens和Hekman（2012）基于行為視角分析得出了謙卑型領導的內涵及其領導行為，將謙卑型領導納入“自下而上”領導方式的范疇中，認為謙卑型領導能夠包容他人不足，發現他人長處，與員工建立平等互助的上下級關系。故本文將謙卑型領導定義為：謙卑型領導屬于“自下而上”領導方式的一種，領導者通過勇于坦承自身不足、善于發現和稱贊下屬的優點、與下屬知識共享、虛心向學等一系列謙遜行為，與下屬建立友好協作的上下級關系，共同促進組織進步與發展。

在不同組織情境下，國內外學者對謙卑型領導的維度劃分存在差異。國外學者Vera等（2004）認為謙卑型領導可被劃分為主動承認自身不足之處和積極向他人征求意見建議兩個維度。Chiu 等（2012）在總結前人研究成果的基礎上，提出謙卑性領導應劃分為自我反思、溫文爾雅、自我意識、寬大為懷、超越和感恩六個維度。國內學者李勝蘭等（2016）提出我國謙卑型領導可劃分為德行榜樣、謙卑行為、沉穩睿智和下屬導向四個維度。陳艷虹等（2017）通過研究得出我國謙卑型領導包括平易近人、欣賞他人、正確自我認知及納諫如流四個維度。

西方學者Amabile等（2004）通過研究發現，謙卑型領導的領導行為能夠營造良好的職場氛圍，有利于員工的職業發展，提高員工創造力。Liang等（2012）認為謙卑型領導鼓勵員工暢所欲言，對提出建設性意見的員工進行表揚和獎勵，有助于打消員工對于建言的顧慮，促進形成員工積極、主動的建言行為。羅瑾璉等（2015）提出謙卑型領導關心員工的領導行為可促進員工職場幸福感的提高，進而提升員工的工作滿意度。董甜甜等（2019）發現謙卑型領導能夠促進產生員工管家行為，培養員工對企業的責任感。

2.謙卑型領導與員工忠誠度。員工忠誠度是指員工對企業價值觀的充分認同并愿意為組織目標實現而努力奮斗，具體包括情感忠誠、持續忠誠和規范忠誠 （Meyer J.P.， 1991）。謙卑型領導在這三個方面均能夠影響“90后”員工對企業的忠誠度。具體表現如下。（1）能正確認知自我，勇于承擔失敗責任。“謙卑”就是不自大不自卑，充分了解自己，主動承認自身缺點，勇于承擔責任。這種辯證地看待自我的態度能贏得“90后”員工的信任和欽佩，使他們能夠把個人目標與企業目標相統一，提升對組織的情感忠誠度。（2）與員工共同努力，給員工提供合理的發展空間。謙卑型領導會做好員工的職業生涯規劃，為充分發揮員工的才能創造平臺和空間。領導的敬業精神，會得到下屬的尊敬。“90 后”員工的思想觀念決定了他們需要的不是領導的權威，而是領導的個人魅力。（3）欣賞員工的優點和貢獻，虛心接受員工的意見。謙卑型領導通過欣賞下屬的優點和貢獻等方式鼓勵下屬自主探索完成工作的途徑和方法（Owens，Hekman， 2012），為下屬完成工作提供了一定的自主性。謙卑型領導重視員工的觀點和意見，并鼓勵他們提出新的想法，引導成員參與決策。當謙卑型領導認真聽取他們的想法時，他們的認同感與關注感會得到滿足，便愿意繼續留在工作崗位發展，員工忠誠度得以持續提升。因此，本文提出如下假設：

H1：謙卑型領導正向影響“90后”員工忠誠度。

3.組織承諾的中介作用。美國社會學家Becker在1960年提出組織承諾的概念，并指出員工和組織之間是一種基于經濟交換基礎上的契約關系。上世紀 90" 年代，加拿大學者Meyer和Allen給出了組織承諾的三因素模型，即：情感承諾、繼續承諾和規范承諾。謙卑型領導通過滲透效應和組織氛圍等對員工組織承諾產生影響。 謙卑型領導對組織承諾會起到正向作用。謙卑型領導善于欣賞，會積極營造一種互相欣賞、尊重的組織文化，并對組織內其他成員產生一定影響。員工自身價值被欣賞，會產生高度的心理認同，進而影響到其情感承諾（Meyer， 1991）；另外，根據社會交換理論，員工被欣賞其價值，認為有義務去回報組織（Cook， 2006），進而影響其規范承諾（Meyer， 1991）。組織承諾對企業員工的忠誠度有顯著促進作用。組織承諾會滿足員工對組織的美好期望，員工希望從組織中獲取的和組織實際提供的薪酬、福利待遇、以及反饋越符合，員工就會越滿意，越努力地工作，從而激發員工的工作熱情，增強對公司的歸屬感，也就會在未來形成更高的組織承諾，從而推動企業的發展 （楊乃定， 2000），極大地提升員工對組織的忠誠度。另外，良好的組織承諾是企業文化至關重要的一部分，有利于企業的穩定經營和可持續發展，會為員工帶來充分的安全感，進一步提升員工的忠誠度。因此，本文提出如下假設：

H2：組織承諾在謙卑型領導與員工忠誠度的關系中起中介作用。

二、研究方法

1.研究樣本。本研究共發放了470份問卷，回收了470份問卷，剔除了26份無效和不合格的問卷，最終獲得了444份有效問卷，問卷有效回收率為94.5%。為了實現調查對象的經濟發展程度的三級分類，將北京、上海、福建、浙江等省份分為第一類，將河南、安徽、廣西、遼寧等省份分為第二類，將貴州、云南、內蒙古、甘肅等省份分為第三類。

本研究就特定參與人群之省份、性別、年齡以及最高學歷等變量展開探究，其分布狀況詳述如下：在省份因素方面，歸屬于第一類省份之被調查者共計296名，占比總人數之67%，而第二類省份者為130名，占29%，對第三類省份而言，共有18名被調查者，占整體人數之4%；性別分布方面，男性參與者人數達218名，占總人口比例的49%，女性參與者則有226名，占比例為51%；年齡層次方面，處于0至20歲范疇的個體人數微小，僅為1名，占總人數之0.23%，年齡介于21至30歲之間者為49名，占比例為11.04%，31至40歲范圍內的被調查者達391名，占整體比例的88.06%，年齡分布較為高齡的41至50歲范圍內共有3名被調查者，占比例的0.68%；關于最高學歷，小學及以下學歷者為4名，占總人數之0.90%，初中程度者共有19名，占比例為4.28%，普通高中、中專、技校或職業高中程度者為41名，占比例的9.23%，擁有專科學歷者共115名，占比例的25.90%，本科學歷者有197名，占比例的44.37%，碩士學歷者為56名，占比例的12.61%，而博士學歷者僅有12名，占比例的2.70%；企業類型方面，中小企業為研究中占絕大多數的類型，其參與者人數高達439名，占總人數的98.87%。與之相對，非中小企業類型的參與者僅有5名，占比例的1.13%。

2.分析結果。①同源方法偏差檢驗。為減小同源方法偏差效應對研究的影響，采取以下措施。（1）分兩次發放問卷，收集數據；對問卷進行多次討論與修改，降低題項的模糊性并避免歧義。（2）運用Harmen單因素檢驗方法，通過未旋轉探索性因素分析，存在4個特征根大于1的因子，不存在一個單獨因子的結果；4個因子總體方差解釋量為62.76%，因子最大方差解釋量為37.15%，證明不存在較大的同源方法偏差問題，數據的同源偏差行得到有效控制。

②變量間區分效度檢驗。對變量進行驗證性因子分析，以檢驗變量間區分效度，在基準模型基礎上，提出三因子模型、 兩類二因子模型以及單因子模型：M1模型采用了三個因子，分別為EL（因素1）、HL（因素2）和OC（因素3）。

在χ2檢驗中，該模型的χ2值為0，自由度為-3。模型擬合指數方面，GFI為1，RMR為0，CFI為0.983，NFI為1，NNFI為1.017；M2模型采用了兩個因子，將OC和EL合并成一個因子，而HL作為另一個因子。同樣地，χ2值為0，自由度為-1。模型適配度指數方面，GFI為1，RMR為0，CFI為0.994，NFI為1，NNFI為1.017；M3模型也采用了兩個因子，但這次將OC和HL合并成一個因子，而EL作為另一個因子。χ2值仍然為0，自由度為-1。模型適配度表現方面，GFI為1，RMR為0，CFI為0.994，NFI為1，NNFI為1.017；M4模型僅采用了一個因子，將HL、OC和EL三個因子合并為一個整體因子。在χ2檢驗中，該模型的χ2值同樣為0，自由度為0。模型擬合度各項指數均為1。對比結果顯示，三因子模型擬合度最優證明三個變量具有良好的區分效度。

相關性分析結果顯示，謙卑型領導與員工忠誠度（r=0.36，plt;0.01）和組織承諾（r=0.31， plt;0.01）等均呈現顯著正相關關系。

③假設檢驗。本研究采用結構方程模型（SEM）來探究不同模型路徑對于謙卑型領導（HL）、員工忠誠度（EL）以及組織承諾（OC）之間關系的解釋效果。各模型的分析結果如下：M1模型為直接作用模型，僅考慮了謙卑型領導（HL）對員工忠誠度（EL）的直接影響。χ2/df值為1.530，RMSEA值為0.037，CFI值為0.977，GFI值為0.914，IFI值為0.977。M2模型為完全中介模型，考慮了謙卑型領導（HL）通過組織承諾（OC）中介作用影響員工忠誠度（EL）。χ2/df值為1.499，RMSEA值為0.036，CFI值為0.969，GFI值為0.874，IFI值為0.969。M3模型為部分中介模型，同時考慮了謙卑型領導（HL）通過組織承諾（OC）和直接路徑影響員工忠誠度（EL）。χ2/df值為1.457，RMSEA值為0.034，CFI值為0.972，GFI值為0.877，IFI值為0.972。

路徑分析結果表明，謙卑型領導對員工創造力產生正向促進作用（β=0.39， plt;0.001），假設H1得到驗證。

比較M2和M3，當在M3中增加謙卑型領導對員工忠誠度的直接路徑時，二者的路徑系數均達到顯著性水平，M3的擬合指標值得到顯著改善，故M3為最優匹配模型，即組織承諾部分中介謙卑型領導與員工忠誠度之間的正向關系。

謙卑型領導對組織承諾有顯著正向促進作用（β=0.373，plt;0.001），表明謙卑型領導開展的謙卑行為越多，員工組織承諾感水平越高；員工的組織承諾感對其忠誠度產生正向促進作用（β=0.291，plt;0.001），表明員工組織承諾感越高，其忠誠度越高。綜上所述，謙卑型領導通過提升員工組織承諾感達到其對員工忠誠度的正向影響。因此，假設H2得到驗證。

三、結論與建議

研究表明：①謙卑型領導能夠有效提升“90后”員工的忠誠度。即謙卑型領導是員工忠誠度的正向影響因素；②謙卑型領導通過提升組織承諾感來增加“90后”員工的忠誠度。因此，本文提出如下管理啟示：第一，企業應培養和監督領導者的謙虛品質，領導者應自我學習并反思自身行為。通過匿名反饋等方式檢查領導者的謙虛行為，并將其納入工作考核中，以促進謙虛行為的餞行。第二，通過謙虛領導提高員工的組織承諾感。在組織建設中，應重視培養管理層的謙虛型領導。團隊內部應積極討論工作事務，鼓勵員工表達觀點，消除成員和領導之間的隔閡，促進雙方之間的互動和溝通。