事業單位轉制改企中的財務管理問題及應對

近年來，我國出臺《關于從事生產經營活動事業單位改革的指導意見》等文件，推動我國事業單位轉制改企，逐步建立起產權清晰、政企分開、權責明確的現代企業制度，對激發市場活力、適應復雜的市場環境、減輕財政負擔有重要的意義。與此同時，事業單位與企業的財務管理任務內容、外部環境、職能定位存在明顯差異，轉制改企活動缺乏歷史經驗可循，在財務管理過程中仍有許多難點。在這一背景下，要針對財務管理具體問題具體分析，加強實踐研究，從而順利實現轉制改企目標。

一、轉制改企背景下的財務管理問題

1.缺乏前置環節。事業單位和企業的財務體制存在本質差異，在轉制改企前，事業單位承擔公益職能和一部分生產經營職能，財務狀況穩定，主要依賴經營收入與財政撥款維持單位運轉。而在轉制改企后，完全剝離事業單位生產經營職能，由新成立企業承擔這一部分職能，企業在經營期間自負盈虧。如果財務人員沒有做好前期準備工作，而是選擇直接推行全新財務體制和財務管理體系，會提高轉制改企難度，無法滿足企業經營需求和建立完善現代企業制度，還會由此引發國有資產流失、產權歸屬爭議、資產賬實不符等一系列問題出現。

2.財務管理制度落后。財務管理制度是指導各項財務活動有序進行、規范財務行為、指明財務管理方向的重要依據，財務管理制度與企事業單位經營形勢、財務狀況保持密切聯系。在事業單位轉制改企期間，無論是財務環境、財務內容還是會計核算口徑均發生明顯變化，傳統財務管理制度內容與實際情況并不相符，實質上已喪失了約束指導作用，制度落后問題主要體現在涵蓋面狹窄、不符合企業財務管理要求兩方面。第一，制度涵蓋面狹窄。原有財務管理制度內容僅涵蓋預算管理、資金管理、資產管理等少數方面，沒有完全涵蓋轉制后企業所開展的全部財務活動。例如，事業單位以財政撥款作為主要資金來源，缺乏融資管理方面的制度內容，后續融資期間有可能出現融資成本過高、融資結構失衡、融資規模失控等財務風險事件。第二，不符合企業財務管理要求。以固定資產賬面價值反映標準為例，事業單位采取原值反映方式，賬面價值和凈值逐漸產生明顯差異，時間越長，差異程度越大。企業額外添加歷史成本、現值、重置成本等若干計量屬性，并根據實際管理需求設定固定資產金額標準，原有固定資產管理制度在轉制改企后缺乏適用性。

3.缺乏風險管理意識。在事業單位轉制改企期間，可以通過重組資產結構、調整職能定位提升綜合實力，但同時也帶來全新的財務風險，包括融資結構風險、資產整合風險、價值評估風險。與此同時，部分財務人員缺乏風險管理意識，既沒有深入了解各項財務風險的客觀發生規律，也沒有采取行之有效的風險防治措施，仍舊秉持固有財務管理觀念。以風險應對為例，各類型財務風險事件的出現征兆、危害程度、影響范圍略有不同，轉制改企后面臨全新類型風險隱患，早期制定的財務風險防范方案缺乏針對性，風險應對效果較差，還會出現財務風險事件。

4.財務管理流程不適用。企業經營形勢復雜程度遠超事業單位，在轉制改企期間，原有財務管理流程過于簡單，沒有通過嚴格細致的流程手續有效控制財務行為活動，也沒有在管理流程內設置面向復雜問題的專項環節，從而產生了財務管理盲區與薄弱環節。第一，納稅管理流程方面，事業單位稅費負擔較輕，僅需把未納入行政事業收費的少量收入開具發票，后續繳納所得稅、附加稅以及增值稅等稅種，納稅計算過程簡單，缺乏納稅籌劃必要性，因而并未設置納稅籌劃環節。第二，成本管理流程方面，事業單位采取收付實現核算方式，把當期全部支出全額計入成本，直接對各項成本費用進行匯總統計即可，并未設置成本核算環節，無法準確計量總體成本和分攤成本費用。第三，預算管理流程方面，管理范圍僅涵蓋預算編制環節，缺乏預算執行監控與偏差調整環節，無法真實掌握預算執行情況和有效約束執行過程。

二、轉制改企中財務管理問題的解決對策

1.做好前置性工作。為奠定事業單位轉制改企基礎，徹底解決企業經營模式、財務體制相互沖突問題，要同步轉變原有的財務體制，具體采取財務清查、劃分產權界限、資產評估、核實資本金四項措施，這也是轉制改企中財務管理任務的重要內容。

第一，財務清查。為實現產權明晰目標，預防國有資產流失，財務部門對本單位各類資產情況進行全面核對查實，資產結構由固定資產、流動資產、無形資產以及長期資產組成，根據市場價值或實際用途作為資產計算依據，盤點存貨數量和認定存貨損失，根據應收賬款年限與收回可能性來計算壞賬損失，清查正在進行投資活動來確認損失，并按照國家標準和所在地標準來計算未在賬面的各項負債，包括拖欠職工工資與住房補貼、未結欠款。最后，按照財務清查結果，利用事業單位賬面流動資金等資源來還清負債，存在支付困難問題時采取抵減國有凈資產方式來處理問題。如果事業單位存在下屬子公司，還需要把子公司資產、負債納入財務清查范疇。

第二，劃分產權界限。事業單位資產結構較為復雜，必須提前界定資產所有權，理順產權歸屬和產權關系，把單位資產劃分為國家資產、集體資產和個人資產，正常情況下，以資金來源作為產權歸屬界定依據。同時，對于事業單位下屬子公司，則以投資來源、投資比例作為產權歸屬界定依據，以此來維護產權各方合法權益，避免形成不必要的糾紛爭議。

第三，資產評估。事業單位部分資產的賬面價值和實際價值相差甚遠，以建筑物價值為例，由于建筑物使用年限較長、老化嚴重，實際價值明顯低于賬面價值。因此，需要重新開展資產評估工作，委托第三方評估機構，對事業單位各類資產的實際價值進行準確評估，無需把改制后缺乏實際用途的經營性資產納入評估范圍，并按規定要求對毀損資產、呆壞賬進行核銷處理。

第四，核實資本金。事業單位凈資產主要由個人資產、集體資產和國有資產三部分組成，考慮到個人、集體凈資產總量偏少，直接在資產劃轉步驟歸入新成立企業即可。而對于國有凈資產，則需要提前剔除具備公益職能或服務職能的土地資產、尚未結轉完畢專項經費資金、尚未歸還負債、應提未提職工福利補貼，相關國家凈資產款項剔除完畢后，再進入劃轉環節。

2.健全財務管理制度。在事業單位轉制改企期間，財務人員必須樹立制度先行的正確觀念，根據實際管理需求評價原有財務管理制度適用性，根據評價結果，重點補充在資產管理、資金管理、預算管理等方面的制度內容，聚焦制度薄弱環節。

第一，資產管理制度。重新調整各部門職責分工，形成更為高效的資產管理組織結構，由財務部門、歸口管理部門和使用部門承擔資產管理職責。財務部門負責擬定管理制度、資產價值管理、資產會計記錄與報告、資產清查盤點工作；歸口管理部門負責編制資產采購計劃、管理資產自采購環節到處置管理全流程、監督檢查資產使用情況、配合開展資產盤點工作；使用部門負責完成資產日常管理工作與保障資產安全。同時，建立資產采購、資產投保、不良資產處置報廢等配套管理制度，明確管理標準。以資產采購制度為例，將預算管理委員會批準的預算計劃作為采購依據，按照預算執行進度辦理相關手續，逐級向上提交資產采購申請，申請通過后由歸口管理部門集中采購資產。

第二，資金管理制度。著重規范資金使用流程，各筆資金在使用前都必須得到主管人員簽字審批，后續由資金使用人按規定填寫報銷單，經過財務部門核對后由出納員支付。對于零星開支，職能部門負責人簽字審批即可，避免繁瑣流程影響到日常工作開展。而對于額度超過規定標準的大筆資金，必須由財務部門負責人審批或是企業管理層進行集體決策審批。

第三，預算管理制度。在預算管理制度中把預算管理過程拆解為預算目標設立、預算草案編制、草案匯總批復下達、預算執行追蹤反饋、預算檢查調整、預算考核評價等環節，明確預算管理委員會和預算責任部門各自職責權限，禁止擅自人為更改流程順序。同時，在預算管理制度中明確預算編制方法、編制范圍、編制內容等方面的標準要求。以預算編制方法為例，必須分別根據項目實際情況，運用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等方法進行測算，從中選擇適宜的方法，禁止盲目套用預算編制方法。

3.強化財務風險管理力度。為平穩實現轉制改企目標，最大程度預防突發情況和財務風險事件出現。財務人員必須強化風險管理力度，具體采取風險識別、風險評價、風險應對、風險預警四項措施，消除風險隱患，控制好風險事件的實際損失。

第一，風險識別。參考同類轉制改企案例，并結合實際情況，提前預測轉制改企期間可能出現的風險問題，明確風險隱患形成原因。例如，融資結構風險成因包括融資渠道單一、融資成本超出企業未來還款能力、融資規模無法滿足資金需求。資產整合風險成因包括未提前處置不良資產、沒有理清各類資產的歸屬關系與運行狀況、部分資產流向不明。企業價值評估風險成因包括資產折舊額與實際消耗不一致、沒有通過資產賬面反映無形資產價值、應收賬款統計結果有誤。

第二，風險評價。采取量化評價方式，提前設立可能造成經濟損失、出現概率、企業聲譽形象影響系數、市場占有率等多項指標，根據轉制改企情況，明確指標評分標準與權重分值。隨后，財務人員通過指標對識別出的風險隱患進行評價打分，按照評分結果把風險分為特別重大風險、高風險、中風險、低風險等若干等級，編制風險清單，優先處理高級別風險問題，根據風險等級確定響應力度。

第三，風險應對。根據所掌握的信息數據，面對各項財務風險，編制專項處置預案，以取得最大化風險管理效果。例如，對于融資結構風險，提前收集市場信息，判斷銀行貸款、發行債券等融資渠道的實際成本與可靠性，搭配采取多種融資方式來分散風險，盡量提高融資結構中的自有資金比例，并在企業賬面上預留足夠流動資金來應對各類突發狀況，避免在轉制改企期間進行二次融資。

第四，風險預警。應用大數據等技術手段，搭建風險預警平臺，平臺內建立數學分析模型，輔助財務人員識別、評價風險隱患，發現風險問題后立即提醒財務人員介入處理。同時，風險預警平臺也可用于跟蹤監督各項風險隱患的發展過程、評價風險防治處理措施有效性。

4.再造財務管理流程。為迅速適應全新財務管理形勢，消除管理流程對財務管理效果造成的不利影響。轉制改企期間，需要重新設計財務管理流程，以預算管理、成本管理、納稅管理作為流程再造重點。

第一，預算管理流程。管理流程由預算編制、執行控制、調整、分析考核四道環節組成。在預算編制環節，財務部門確定年度預算目標和編制要求，職能部門根據下一階段工作安排來編制業務預算草案，草案提交給財務部門匯總整理，最終提交預算管理委員會和董事會審批。在預算執行控制環節，建立內部報告制度，預算責任部門定期提交預算報告，闡明預算執行動態，如果出現突發狀況，則直接把問題反饋預算部門。在預算調整環節，財務部門下達通知，預算責任部門提出調整草案，草案通過多道審批后投入實施。在分析考核環節，預算結束后召開分析會議，復盤預算執行過程，分析各項問題形成原因和采取改進措施。

第二，成本管理流程。管理流程由成本核算、成本分析、成本控制三道環節組成。在成本核算環節，設置多個一級項目與二級項目，依次核算直接成本和間接成本，確定間接費用分攤比例，再對單個項目的總體成本進行歸集統計處理。在成本分析環節，從多維度分析成本費用產生情況，判斷實際成本是否具備支出必要性，以固定成本為例，從薪資支出、租金、折舊、管理費用、利息支出等維度進行分析。在成本控制環節，組建成本控制小組，根據業務與管理需要確定各項成本費用定額值，跟蹤監督實際費用支出是否超出定額值，周期性修訂定額標準。

第三，納稅管理流程。增設納稅籌劃環節，利用稅收減免政策來減輕企業稅務負擔。例如，對于固定資產企業所得稅，納稅籌劃期間可采取縮短折舊年限、加速折舊或是一次性扣除等籌劃方法。對于增值稅，具體可采取一般計稅、簡易計稅兩種方法，根據已掌握信息來測算稅負臨界點，優先采取納稅總額較少的計稅方法。

綜上所述，財務管理是轉制改企活動的重要組成部分，財務管理效果也是決定事業單位改革情況與轉制后企業經營狀況的關鍵因素。財務人員要重視財務管理工作，掌握企事業單位的本質差異，分析財務管理工作中遇到的具體問題，針對性落實做好前置性工作、健全財務管理制度、強化風險管理力度、再造管理流程等解決對策，推動財務管理體系向規范化、標準化方向發展。