淺析萬科集團的績效管理模式

李倚天 歐江林 甄雪純 張瑞 孫浩天 馮譯葦

(1.北京電子科技職業學院；2.北京聯合大學 北京 100010)

1 萬科集團簡介

萬科企業股份有限公司成立于1984年，并于1988年涉足房地產行業，從1993年開始確立以房地產為其主營業務。萬科是中國領先的綜合性房地產開發企業之一；連續六次獲得“中國最受尊敬企業”稱號，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企業”“亞洲最佳小企業200強”“亞洲最優50大上市公司”排行榜。

然而，萬科在2002—2004年接連遭遇群訴：2002年，深圳萬科金色家園的連環官司、商鋪沖突事件、氨氣事件；2003年，天津萬科花園新城事件；2004年，武漢萬科四季花城的垃圾場事件，接連的群訴嚴重影響了萬科的聲譽。萬科從2001年開始引進平衡計分卡，連續三年的群訴事件令其更加堅定地要將平衡計分卡持續推行于企業管理中，以期實現企業的戰略目標。

2 平衡計分卡的定義

1990年，Robert.S.Kaplan 和 David.P.Norton提出平衡計分卡概念(Balanced Score Card)，分別從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度對企業績效進行評價、制定考核辦法；并于1997年將《把平衡計分卡轉為戰略管理工具》發表于《哈佛商業評論》，將企業的戰略目標與企業的績效評價有機融合。

平衡計分卡(BSC)是一種新型績效管理體系，它將組織上級的戰略轉化為易操作的衡量指標，依據財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將企業戰略目標逐級拆解、轉化為績效考核指標，并對這些指標的實施狀況進行分段考核，旨在達成企業戰略目標，并建立起可靠的執行基礎。

3 平衡計分卡的優勢

平衡計分卡(BSC)是一個多維度、全方位的業績考核體系，展示了企業內、外部業務、財務結果與執行動因間的關系，提升了績效評價的科學性。同時，平衡計分卡通過四維協調，引導管理者為客戶創造價值、提升潛能，并通過投資于員工、供應商及生產流程實現創造未來價值、強調企業價值的創造過程，提高企業長期競爭力，將長遠發展與短期行動相統一。

4 平衡計分卡在萬科

4.1 財務維度

該維度的目標是回答“投資者是如何看待企業運營的？”這一問題，為回答該問題，需要展現出企業在生產經營過程中實際創造的價值。具體而言，可關注銷售額、資產負債率、凈利率等指標。

萬科考核一線公司主要參考凈利潤、資源回報率，各一線公司還需證明如何實現了價值的增值。縱使這些價值尚未形成實際利潤，但能夠對收益產生影響。倒如土地儲備周轉期，該周轉期越長，說明資產的盈利能力越弱；同理，該周轉期越短，則說明資產的盈利能力越強。

4.2 客戶維度

該維度的目標是回答“客戶眼里的企業運營成果如何？”這一問題，為回答該問題，萬科需要關注配送及時率、客戶滿意度等指標。

2002年，萬科成為首個引入蓋洛普的地產行業，并開展客戶滿意度調查；2004年，萬科再次實現“零的突破”——作為首個建立員工素質模型的地產行業，強調“客戶意識”是核心素質。由此可見，在萬科的價值體系中，“客戶是我們永遠的伙伴”“以客戶為中心”并將其與員工的績效評價掛鉤，已烙印于每個萬科人的價值體系中。

舉例說明，萬科位于郊區的某樓盤，隨著入住率的提高，小區內住戶投訴汽車噪聲問題愈發頻繁。萬科完全有理由推卸責任“路是政府修的，車是社會的，這些都和萬科沒有一點關系，要投訴也是去找政府！”但是萬科并未選擇推卸責任，而是在臨近小區的路段自掏腰包投資修建了一面墻，用來隔離噪聲，這道墻也確實起到了隔離噪聲的作用，住戶投訴率隨之降低。萬科并未止步于此，秉持的“以客戶為中心”是要將“隔離墻”打造成“藝術品”，實用之余，給予客戶美的體驗。同時，萬科采用前沿科技，在該路段使用了能夠吸收噪聲的瀝青，并在隔離墻后打造出一個植物園區，一來植物本身能夠吸收一部分噪聲；二來能夠傳遞給住戶蓬勃向上的正能量。王石認為，只有同時做到以上三點，才能真正稱之為“以客戶為中心”。

調研顯示，產品及服務均能提高客戶滿意度。因此，萬科創立了會員俱樂部——萬客會，該俱樂部身兼數職： 溝通客戶情感、提高客戶滿意度、修復受損客戶關系等。

4.3 內部運營維度

該維度旨在回答“萬科需要打造產品和服務哪些獨特屬性，才能支持客戶維度與財務維度？”這一問題，為回答該問題，萬科需要持續關注其產品的研發價值，也就是說萬科需要縮短產品的研發周期、降低產品的研發成本及研發產品導致的其他成本，最終形成合力，共同提高產品品質(見圖1)。

圖1 萬科公司內部流程

4.4 學習與成長維度

該維度的目標是回答“企業整體是在進步嗎？”這一問題，為回答該問題，萬科需要關注企業未來發展的基礎，并通過企業員工的能力得以展現。具體指標包括員工培訓的投入率、高素質員工的比重等。

本維度中，萬科關注的是“核心競爭力”，著重體現其企業文化及團隊協作。經年的累積，萬科已熟稔業務與管理層面的規范流程，形成“忠實于制度、忠實于流程”的企業文化與價值觀，并落實這些制度與規范，這亦是企業系統健全的重要標志。

萬科的不同之處在于將具體事務性的工作凝練為制度與流程。舉例說明，當大部分國企尚未知曉如何接待媒體采訪時，萬科早已熟稔應對媒體的技巧，制度中還涉及負面報道的定義、適用范圍及接待負面報道的流程，萬科以其規范的制度、專業的條款、嚴密的邏輯遙遙領先。該系統是萬科核心競爭力的重要體現，能夠保障公司可持續地發展。該系統助力萬科于順境正常運轉、健康發展、穩健提升。在逆境時，該系統又保障萬科能夠將風險降到最低，快速渡過難關。針對該系統，萬科的總經理郁亮指出：制度不是萬能的，執行制度勢必會消耗成本。以“七個尊重”為核心的人文精神與企業價值觀，保障萬科的系統得以正常運轉、制度得以順利執行、指引得以充分使用的堅實基礎，這才是萬科最寶貴的資產。

在萬科每年的員工滿意度調查中，每位一線經理都嚴陣以待，如果萬科的某位員工想與其上級溝通，此事的優先級最高。而且，相當多的普通員工都有集團經理的聯系方式，尊重員工，早已成為萬科集團追求的結果而不只是實現經營目標的手段，有助于達成學習與成長維度。

5 平衡計分卡的局限性

平衡計分卡中較難量化與評價的指標，比如員工滿意度、客戶滿意度、客戶忠誠度等，這些指標的靈活度較大且較難估量，無疑會降低考核的準確性。此外，理論層面某些指標雖可以量化，但實際層面很難取得精準數據，比如市場占有率。平衡計分卡中未明確事項較多，如四維度指標的計分方法、如何依據企業各發展階段的戰略調整其指標權重及各指標權重如何分配。

僅依靠平衡計分卡來衡量績效易催生代理問題，甚至引發財務造假。財務維度中的核心指標——投資報酬率，其時效性較強，往往用來衡量某一特定時段內的投資回報比率。然而，經理人員有其任期，相對經理人員的任期，公司的生命周期顯然更長。此時，經理人員有動機為了自身利益滋生短期行為，乃至做出有損委托人利益的行為。從財務維度來看，股東關注企業是否實現增值，而經理人員的績效則大概率取決于其任期內的現金流，這勢必催生代理問題。

6 建議

為體現出企業的可持續發展戰略，融合財務指標與非財務指標，確保績效考核體系始終以企業真實價值為導向，應將經濟附加值EVA與平衡計分卡相融合，構建EVA-BSC績效考核體系，助力企業實現戰略目標。

6.1 經濟附加值的定義

EVA(經濟附加值，Economic Value Added)業績評價指標是財務評價思想的一次創新，斯特恩·斯圖爾特(Stern Stewart)公司在1990年首次提出EVA指標，經過反復調整，明確了EVA的價值——能夠更好地詮釋公司市場價值的增加值，相較傳統財務指標，績效評價的真實性得以增強。斯特恩·斯圖爾特把EVA定義成“從稅后凈營業利潤中扣除股權和債券的全部投入資本成本之后的所得”。

EVA的理念是投資獲得的收益需大于其所承擔的全部風險，即通過計算所得的EVA需大于0。這種評價體系不僅考量了會計利潤，還將投資者的機會成本納入考量范圍，有助于其判斷被投資企業是否真正創造了價值：當 EVA＞0，企業為投資者創造了利潤；當EVA=0，企業對投資者毫無貢獻；當 EVA＜0，企業消耗了投資者的財富。

6.2 EVA-BSC績效評價體系

Young S. David 和 Stephen F. Aubum 在 2002 年開始探索將 EVA 與 BSC 合并，構建全新的績效評價體系。Zelgalve， E 在 2005 年通過研究商業銀行，使用了 EVA 與BSC相結合的績效評價。

EVA-BSC就是以經濟附加值為導向，以平衡計分卡為載體，將經濟附加值評價系統的導向作用和平衡計分卡在企業長期戰略中的作用有機融合。既運用經濟附加值考核價值增值，又利用平衡計分卡將企業的戰略轉化為可量化的目標，以檢驗企業戰略目標達成率。

具體而言，將EVA作為平衡計分卡財務維度的核心指標，置于EVA-BSC的頂端，并處于指標因果關系鏈的最終環節，它是評價企業業績的出發點和歸宿。EVA-BSC要求客戶、內部運營、學習與成長這三個維度的改善必須反映于財務指標，企業發展戰略和經營優勢均需提升EVA，而BSC幫助管理者篩選使EVA得以增加的具體策略，將組織的戰略目標轉化為各經營單位和個人的具體目標，并助益EVA增長。

6.3 EVA-BSC 績效評價體系的優勢

6.3.1 改善委托代理問題

委托代理問題是存在于管理層與公司股東之間亙古不變的話題。在EVA-BSC體系下，將EVA績效體系與激勵體系對接，只有當管理者和員工創造出EVA增量時，才能獲得績效獎勵，管理層做出的短期投資決策將反映在EVA中，考量了管理者為股東所創造的財富，將個人利益與企業利益相統一。

6.3.2 穩促職業道德建設

從財務報表維度來看，EVA是資產負債表中利潤與投資成本之差，衡量了公司的經營凈利潤，只有當EVA為正數時，才意味著企業經營為股東帶來了正收益。當EVA是負數時，縱使盈利存在于財務報表中，企業仍舊是虧損的，因此企業獲取的收益應能補償投資者所承擔的風險。

EVA-BSC有效改善了過往財務評價中“僅以數字論短長”的缺陷，有效預防了管理層為掩蓋短期經營不善，而虛增收入、操縱凈利潤等財務造假行為。如若股東未能及時發現企業經營問題，就可能在財務造假之外衍生投資虧損。股東在了解企業的經營狀況時，可借由EVA指標獲取信息。由此可見，EVA-BSC在如實反映企業狀況的基礎上，強化了剩余價值的概念，可促使管理層與投資者制定正確決策，促進職業道德建設。

6.3.3 助力企業穩健發展

將經濟附加值EVA融入平衡計分卡的財務層面，并作為其核心指標。用EVA替代BSC中財務維度的核心指標——投資報酬率，突出了平衡計分卡中“創造股東價值”的導向。設計該項指標的出發點是量化企業當前發展、改善企業經營現狀、衡量員工績效。引入EVA后，亦可充分量化員工工作及業務創新在提高企業核心競爭力方面的意義，極大地削弱管理層企圖通過罔顧法律與道德的手段來操控公司經營利潤的動機，這通常是股東與管理層的代理沖突點。因此，EVA-BSC體系可從企業管理本身進行激勵，助力企業長期穩健地發展。

7 結語

在BSC績效評價體系的財務維度中，企業依靠的是傳統的財務指標，在衡量成本時，僅衡量需償還利息的債務資本，實際上股東的投資風險也屬于成本。由此可見，只通過BSC進行績效評價難免使企業管理者的視野受限，進而制約企業發展，難以實現企業價值最大化。

將經濟附加值EVA引入BSC進行績效評價，不僅考量了傳統財務成本，還融入了對投資者風險成本的考量，體現出EVA-BSC 績效評價體系的優越性。

在衡量萬科集團的財務狀況時，傳統財務維度僅關注凈利潤，并未對營業利潤等其他相關財務指標進行分析，難免出現財務數據分析脫離實際的情況。引入EVA-BSC之后，通過比對EVA與0的關系，投資者能夠清晰便捷地判斷萬科集團是否真正創造了價值，最終促使管理層制定正確的經濟決策。

綜上所述，在評價維度上，EVA-BSC體系將財務指標與非財務指標相融合；在時間上，EVA-BSC體系不僅對過去的經營成果分析評價，還給未來的生產經營提供思路與建議；在利益協調上，EVA-BSC體系將短期利益與長期利益相統一。以EVA角度考核結果指標，以BSC角度考核動因指標，可實現同時關注財務指標與非財務指標，提升績效評價的準確性與科學性，提升企業內部管理水平，實現企業價值最大化。