EPC模式下工程總承包企業(yè)的造價和成本管控

亢亢 王裕惠

［摘 要］項目總承包是目前國內(nèi)工程建設(shè)的一種主要模式，也是施工企業(yè)便于獲取項目經(jīng)濟效益的一種重要手段。工程總承包包括了項目從方案設(shè)計到整體運行全過程的服務(wù)，同時負責(zé)工程造價、質(zhì)量、安全、工期等方面的管理。在工程總承包模式下，除了工程項目的合約價格是相對固定的，其他方面的施工建設(shè)費用都會受到諸多因素的影響，如政策變化、材料價格變動、設(shè)計變更等，都會對項目全過程的造價產(chǎn)生較大的影響。基于此，文章通過介紹設(shè)計-采購-施工（Engineering Procurement Construction，EPC）模式的優(yōu)勢，闡述工程總承包企業(yè)在該模式下進行造價與成本管控的必要性，分析EPC模式下工程總承包企業(yè)全過程的造價和成本管控內(nèi)容，并提出造價和成本管控的策略。

［關(guān)鍵詞］EPC模式；工程總承包企業(yè)；造價；成本管控

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.06.022

［中圖分類號］TU723.3［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2024）06-0069-03

0? ? ?引 言

EPC總承包主要是由EPC總承包企業(yè)根據(jù)其與施工企業(yè)之間的項目協(xié)議，對設(shè)計、招標、采購和施工等各環(huán)節(jié)開展全面化管理。建設(shè)單位在EPC模式中是發(fā)包方，必須對項目的綜合情況進行全面而詳細的分析，并根據(jù)現(xiàn)實情況提出詳盡的投資方案，然后將工程承包給有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位，即工程總承包企業(yè)。在EPC模式下，建設(shè)單位和承包企業(yè)間大多采用的是固定單價合同，該合同把各種不確定性因素全部轉(zhuǎn)嫁給了總承包企業(yè)，總承包企業(yè)需要承擔(dān)更多的工程風(fēng)險。從工程總承包企業(yè)的角度來看，固定單價合同不是按工程圖紙進行結(jié)算的，如果沒有進行足夠的設(shè)計優(yōu)化，沒有對施工進行有效的控制，就會造成項目造價超過合同價值等情況發(fā)生，從而造成項目資金損失。所以，如何對工程造價進行有效的控制，是目前工程總承包企業(yè)面臨的一個亟待解決的問題。

1? ? ?EPC模式的優(yōu)勢

EPC模式在工程建設(shè)中有三大優(yōu)勢。第一，能夠化解設(shè)計、采購、施工三者之間相互制約、相互分離的沖突，有利于設(shè)計、采購、施工各個階段工作之間的合理聯(lián)系，從而對工程成本、進度、質(zhì)量進行有效的控制。第二，在整個工程施工過程中，注重并充分發(fā)揮了工程設(shè)計的先導(dǎo)作用，使整個施工計劃可以持續(xù)改善和優(yōu)化［1］。第三，對建筑工程質(zhì)量的責(zé)任主體進行了清晰的界定，便于對建筑施工工程的質(zhì)量負責(zé)人和擔(dān)保人進行追責(zé)。除此之外，EPC模式下，發(fā)包人可給予工程總承包人更大的自主權(quán)。比如，發(fā)包人對施工圖紙的審核，只對設(shè)計大方向進行控制，在工期不延誤、工程質(zhì)量正常的情況下，不干涉其他工作的開展。

2? ? ?EPC模式下工程總承包企業(yè)造價及成本管控的必要性

2.1? ?提升工程社會效益

通過EPC模式下的造價和成本管控，幾乎所有的總承包企業(yè)都能夠成功地提高自身的社會形象。具體來說，在實際的工程造價和承包管控工作中，工程總承包企業(yè)往往能夠在社會上展現(xiàn)出企業(yè)在技術(shù)、管理等方面的實力，并獲得良好的社會評價。除此之外，在EPC模式下，工程總承包企業(yè)若能強化對造價與成本的控制，必然可以使以后的工作更順利、更有效地進行，創(chuàng)造更大的社會效益，為行業(yè)的發(fā)展作出一定的貢獻。

2.2? ?提升工程經(jīng)濟效益

工程總承包企業(yè)有必要在實施EPC模式的基礎(chǔ)上對其進行具體的造價和成本管控，因為這樣可以將項目的成本最大限度降低，將其控制在一個合理的范圍內(nèi)，有利于企業(yè)提高預(yù)算利潤。從某種角度來說，強化成本控制是工程總承包企業(yè)抵御壓力的一種重要且有效的手段。但是，在實際的項目執(zhí)行過程中，企業(yè)往往會面臨很多不穩(wěn)定的因素，如材料費用的上漲、人工和租賃費用的變化等，這些都有可能造成成本上升，從而對項目的收益產(chǎn)生不利的影響［2］。因此，在EPC模式下，工程總承包企業(yè)可以在對其進行有效研究的基礎(chǔ)上，科學(xué)地實施具體的造價和成本管控措施，這樣就可以最大限度消除不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)成本，從而大幅提高企業(yè)的凈利率，增強企業(yè)的競爭力。

3? ? ?EPC模式下總承包企業(yè)全過程造價和成本管控的內(nèi)容

3.1? ?招投標階段的造價和成本管控

在項目建設(shè)中，招投標工作是一項最基礎(chǔ)的工作，直接影響工程的總體造價。所以，在項目實施過程中，對項目成本的控制應(yīng)引起建筑企業(yè)的高度重視。EPC模式下，施工單位在接收到招標文件后，要及時地對項目工程進行前期調(diào)查和審核，首先對招標文件進行詳細的分析，然后依據(jù)招標內(nèi)容開展主題會議，對業(yè)務(wù)的具體要求進行合理性討論，對可能影響項目成本的全部因素進行核實，確定施工和驗收標準。與此同時，施工企業(yè)需要對發(fā)包企業(yè)進行背景調(diào)查，通過當(dāng)?shù)厥袌龉芾砭质占c分包商企業(yè)相關(guān)的信息，還需要摸清人工市場和原材料市場的定價標準，并與已完成的相似項目進行對比。最后，施工企業(yè)在完成上述工作的基礎(chǔ)上，科學(xué)、合理地執(zhí)行投標企劃書，以合同條約的形式對可實行方案展開細化說明，并采取適當(dāng)?shù)牟呗裕瑥亩岣唔椖恐袠烁怕省?/p>

3.2? ?設(shè)計階段的造價和成本管控

在設(shè)計階段，成本控制人員要與設(shè)計者進行充分的溝通，以滿足工程的使用需求為前提，對成本的控制方案進行最優(yōu)選擇，以防因為設(shè)計方案的差異而導(dǎo)致成本增加。在進行具體的設(shè)計時，施工企業(yè)可采取定額設(shè)計和標準設(shè)計兩種方式。在設(shè)計之前，項目總承包企業(yè)要對項目進行調(diào)研；在具體實施過程中，發(fā)包企業(yè)要對項目用途和設(shè)計標準進行詳細的說明，在材料、設(shè)備、人員等具體情況的基礎(chǔ)上制定出一個雙方都滿意的成本控制指標，開展設(shè)計工作。與此同時，作為項目總承包企業(yè)的設(shè)計師也應(yīng)該重視項目設(shè)計方案的經(jīng)濟效益，在工程實施時要與項目管理者進行交流，保證項目的設(shè)計符合地方的經(jīng)濟發(fā)展水平，這樣才能對項目的規(guī)模、技術(shù)質(zhì)量等進行有效的控制。

3.3? ?采購階段的造價和成本管控

采購階段是項目成本控制的關(guān)鍵點，因為采購所涉及的費用支出受到市場、材料、政策等多種因素的影響。總承包企業(yè)為了更好地控制項目的造價，需要在采購環(huán)節(jié)加強造價管理。為了滿足項目變更和市場環(huán)境需求，總承包企業(yè)要制訂有針對性的造價控制方案，并根據(jù)項目的實際需求制訂相應(yīng)的采購計劃。造價主管要計算好材料和設(shè)備的入場時間，避免提前入場造成的轉(zhuǎn)運和保存成本。另外，采購人員要把采購和入庫的工作聯(lián)系在一起，確定入庫指標的合理性，防止超支對分包資金的扣減造成影響。

3.4? ?施工階段的造價和成本管控

在大型項目中，施工成本控制必須從項目合同、工程設(shè)計變更和下游分供商的管理等3個方面來展開。工程造價管理人員在訂立工程合同時，要特別關(guān)注與合同相關(guān)的條款，維護雙方的利益；工程設(shè)計變更時，要加強與設(shè)計單位和建設(shè)單位的溝通。另外，成本管理部門還應(yīng)根據(jù)圖紙、設(shè)計方案對項目成本進行預(yù)估，并對預(yù)估值作出合理的調(diào)整。在工程變更過程中，需要對工程變更的具體內(nèi)容和數(shù)量進行檢查，從而對工程變更計劃中的費用進行有效的控制。在對經(jīng)銷商進行管理時，應(yīng)在相關(guān)合同中明確界定經(jīng)銷商責(zé)任、項目評估方法及報酬制度，規(guī)范經(jīng)銷商的行為［3］。所以，EPC模式下，施工階段的造價與成本管控不僅可以保證工程質(zhì)量，還能夠?qū)椖吭靸r進行控制，強化項目的建設(shè)。

3.5? ?竣工結(jié)算階段的造價和成本管控

竣工結(jié)算是項目成本管理的一項主要工作，其成效將會對項目的總費用和項目的收益產(chǎn)生很大的影響。工程造價核算人員需要根據(jù)承包合同、設(shè)計文件的相關(guān)規(guī)定進行工程竣工結(jié)算。成本控制部門在與供貨商進行竣工結(jié)算時，應(yīng)依據(jù)合同、施工圖紙及施工范圍等內(nèi)容對其進行審核。與此同時，項目成本經(jīng)理還應(yīng)參照項目的預(yù)算方案，確定項目最后的結(jié)算費用是否符合工程預(yù)算。在發(fā)生結(jié)算費用超過預(yù)算的情況時，成本控制部門必須根據(jù)實際情況制定出相應(yīng)的措施，并進行深層次的剖析，這樣才能保證項目的經(jīng)濟效益不受損害。

4? ? ?EPC模式下工程總承包企業(yè)造價和成本管控中存在的問題

4.1? ?因合同訂立不當(dāng)而產(chǎn)生糾紛

在工程開展前，總承包企業(yè)要簽署許多合同。因為各種類型的合同所包含的服務(wù)內(nèi)容存在較大差異，有些合同條款描述模棱兩可，有些合同對責(zé)任主體劃分不清，有些合同對風(fēng)險承擔(dān)沒有詳細說明，這些合同內(nèi)容上的問題在簽訂雙方理解發(fā)生偏差時，就會產(chǎn)生嚴重分歧。這樣一來，就會對工程造價和工期產(chǎn)生影響。

4.2? ?不可抗力因素導(dǎo)致無法履約

EPC模式下，實際工程操作與設(shè)計階段所制定的要求可能會存在差別，這主要是因為工程開展過程中會出現(xiàn)一些不可抗力因素，導(dǎo)致承包項目中企業(yè)工程無法履約。以下兩種情況比較常見：一種是由施工企業(yè)提出的項目變更，特別是工程規(guī)模和項目標準發(fā)生變更；另一種是法律法規(guī)變更，特別是在建設(shè)單位與承包企業(yè)簽訂合作項目合同之后，國家或地方政府出臺新的限制性政策和法規(guī)，從而導(dǎo)致項目成本增加。

4.3? ?相關(guān)人員缺乏溝通

當(dāng)前EPC模式下，行業(yè)內(nèi)普遍存在業(yè)主、總承包企業(yè)和分包單位之間不能有效協(xié)調(diào)，以及各環(huán)節(jié)的造價管理人員之間缺乏有效溝通的問題。由于缺少順暢的溝通渠道，項目全流程的信息交換不及時，嚴重地制約了項目成本控制效果，同時對項目質(zhì)量和進度產(chǎn)生一定影響。另外，因EPC參與方對項目的認知水平和對項目本身的支持程度較低，一些項目在執(zhí)行中遇到了阻礙，無法有效地進行協(xié)調(diào)，從而對成本管理產(chǎn)生了不利的影響。

5? ? ?EPC模式下工程總承包企業(yè)的造價及成本管控措施

5.1? ?引入系統(tǒng)性管理工具及方法

一方面，引入系統(tǒng)管理工具——建筑信息化模型（Building Information Modeling，BIM）技術(shù)。BIM技術(shù)具有可視化、定量化、協(xié)作性等特征，其構(gòu)建了一個信息整合與共享平臺，確保了項目各方相關(guān)信息準確和一致，促進了信息的交換與共享。把BIM技術(shù)應(yīng)用到成本控制工作中，往往能對各種成本和費用的變動進行實時監(jiān)控。另一方面，將價值工程方法運用到EPC模式下的項目實施中，總承包企業(yè)能夠以技術(shù)上的合理性和經(jīng)濟上的可行性為基礎(chǔ)，滿足工程各設(shè)計模塊的功能，找到最優(yōu)的解決方案，實現(xiàn)功能齊全與低成本的完美融合。同時，承包企業(yè)也能推動施工機械設(shè)備和工程材料的組合優(yōu)化，極大地降低材料成本［4］。

5.2? ?明確各環(huán)節(jié)造價及成本管控要點

一是投標環(huán)節(jié)。工程總承包企業(yè)要做的第一件事就是選拔工程設(shè)計、工程管理和合同管理等方面的專業(yè)人才，組織召開招標前的工作研討會，充分認知和了解建設(shè)單位的招標要求。同時，收集競標企業(yè)信息，匯總制定報價范圍。二是設(shè)計環(huán)節(jié)。項目造價及成本控制工作中，總承包企業(yè)需要在控制設(shè)計質(zhì)量的同時實現(xiàn)限額設(shè)計，并開展多方案對比工作，對設(shè)計的造價進行分析，以防由于工程設(shè)計過分關(guān)注功能而造成成本增加。三是購買環(huán)節(jié)。總承包企業(yè)需要制訂有針對性的造價控制方案，并根據(jù)項目的實際需求制訂相應(yīng)的采購方案。企業(yè)需要將采購重點放在供應(yīng)商和招標合同兩大方面，通過健全采購成本控制體系來全方位降低采購成本。四是施工環(huán)節(jié)。企業(yè)要把合同管理、索賠方案制訂作為重點，堅持全面性和協(xié)作性原則，對供應(yīng)商能否完成履約進行考核。

5.3? ?強化動態(tài)成本標準預(yù)算管理

在EPC模式下，強化動態(tài)成本標準預(yù)算管理是提高項目成本控制效果的重要方式。根據(jù)建設(shè)項目成本預(yù)算控制的實際需求，調(diào)查并分析總承包企業(yè)動態(tài)成本標準預(yù)算的多個影響要素，從人員、管控因素和管控過程等3個角度確定“全員、全因素、全過程”的動態(tài)成本標準預(yù)算范圍。為了對物料消耗、能源消耗、費用支出、人力成本和庫存成本這5個要素進行有效控制，在執(zhí)行動態(tài)成本標準預(yù)算的過程中，有關(guān)人員要注重對項目數(shù)據(jù)的收集，包括施工現(xiàn)場的地質(zhì)情況，類似項目的材料，電力設(shè)施、施工機械和建材市場價格等。總承包企業(yè)在收集全部數(shù)據(jù)之后，再對工程進行經(jīng)濟評價，確保工程建設(shè)符合實際需要。此外，要對環(huán)境、場地、建筑地質(zhì)等情況進行全面的考慮，對所用的機器與建筑材料進行了解，以便在編制預(yù)算時能提供有用的資料。除此之外，還需要根據(jù)收集到的資料對成本進行估算，明確定價［5］。

6? ? ?結(jié)束語

在EPC模式下，工程造價和成本控制是項目得以順利開展的前提和關(guān)鍵點。但是，目前工程總承包企業(yè)的造價和成本管控工作較為繁復(fù)，同時受到眾多可變因素的影響。基于此，工程總承包企業(yè)有必要充分應(yīng)用EPC模式，依據(jù)項目合同需求，結(jié)合項目實際狀況，制訂科學(xué)、合理的成本控制方案，開展全面的造價與成本管控，以達到工程總承包企業(yè)收益最大化。

主要參考文獻

［1］楊哲琰.工程總承包項目EPC模式下建筑企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及對策探討［J］.企業(yè)改革與管理，2022（16）：154-156.

［2］李亞芳.EPC模式下工程總承包企業(yè)的造價和成本管控

［J］.建材技術(shù)與應(yīng)用，2022（3）：66-68.

［3］馮偉東，劉舒朗.EPC模式下工程總承包企業(yè)的優(yōu)勢和計劃管理難點分析及改進思路研究［J］.住宅與房地產(chǎn)，2022（2）：104-107.

［4］嚴玲，李思琦，聞爽爽.工程總承包模式下建設(shè)項目發(fā)包價格計價依據(jù)與計價方法研究［J］.建筑經(jīng)濟，2022（1）：53-60.

［5］陳振，劉麗模，鄧琪錦.EPC工程總承包模式下的采購全過程管理［J］.中國物流與采購，2022（20）：54-55.