民營企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與對(duì)策

計(jì)麗麗

作為企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的重要工具，預(yù)算管理不僅有助于企業(yè)合理分配資源，提高資源利用效率，還有助于企業(yè)有效控制成本支出，確保財(cái)務(wù)健康。然而，目前部分民營企業(yè)在預(yù)算管理方面還存在諸多問題，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；诖?，本文以A企業(yè)為例，介紹了A企業(yè)的基本情況，分析了A企業(yè)預(yù)算管理存在的問題，并根據(jù)A企業(yè)實(shí)際情況提出了相應(yīng)的解決策略，以期為民營企業(yè)做好預(yù)算管理工作提供理論參考。

一、預(yù)算管理概述

（一）定義

預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測與籌劃，科學(xué)合理地配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析、對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，以調(diào)整和改善經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

（二）原則

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。預(yù)算管理需要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃有序開展，引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績效。

（2）過程控制原則。預(yù)算管理需要通過及時(shí)監(jiān)控、分析來把握預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，并實(shí)施有效評(píng)價(jià)，從而為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力支持。

（3）融合性原則。預(yù)算管理需要以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、以財(cái)務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理融入企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)領(lǐng)域、層次及環(huán)節(jié)。

（4）平衡管理原則。預(yù)算管理需要平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益、收入與支出、結(jié)果與動(dòng)因等關(guān)系，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（5）權(quán)變性原則。預(yù)算管理需要將剛性與柔性結(jié)合，既強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)經(jīng)營管理的剛性約束，又要求企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算，并對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行特殊處理。

二、A企業(yè)簡介

A企業(yè)成立于1989年，是一家集建筑施工、建筑設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、大型建筑施工機(jī)械設(shè)備租賃、海外工程承包、勞務(wù)輸出、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理和金融于一體的多元化民營企業(yè)，其業(yè)務(wù)主要涵蓋建筑、房產(chǎn)、海外和金融四大板塊。目前，A企業(yè)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的年產(chǎn)值已超50億元，總資產(chǎn)達(dá)37億元，現(xiàn)有職工5 000余名。與初創(chuàng)階段相比，A企業(yè)在經(jīng)營范圍、組織架構(gòu)、子公司數(shù)量、股權(quán)關(guān)系和管理幅度等方面均發(fā)生了質(zhì)的變化，已經(jīng)從一家從事單一業(yè)務(wù)的民營企業(yè)，發(fā)展成為融合多行業(yè)、多業(yè)務(wù)類型的多元化民營企業(yè)集團(tuán)。

三、A企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

雖然A企業(yè)制訂了統(tǒng)一的預(yù)算管理方案，并明確將財(cái)務(wù)中心作為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，但是其預(yù)算管理仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）預(yù)算編制內(nèi)容過于單一

A企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容只涉及成本費(fèi)用控制，而不包括收入、投資、利潤、資金平衡等方面。這不僅無法全面反映企業(yè)預(yù)算年度的整體經(jīng)營情況，還無法為企業(yè)管理層提供經(jīng)營決策依據(jù)，進(jìn)而影響了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（二）預(yù)算管理權(quán)力過于集中

A企業(yè)采用了高度集中的預(yù)算管理模式，指定財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，而未設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)。在這種情況下，A企業(yè)各子公司調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的權(quán)限和范圍有限，只能服從集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指令。另外，A企業(yè)的財(cái)務(wù)中心雖然了解集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，但是對(duì)各子公司的具體經(jīng)營情況和市場環(huán)境認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致預(yù)算方案質(zhì)量偏低，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足

A企業(yè)管理層及相關(guān)員工沒有充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行和控制工作不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)各部門、各子公司對(duì)預(yù)算管理的參與度不高。

（四）預(yù)算管理組織不健全

一方面，A企業(yè)既未建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，也未成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，導(dǎo)致預(yù)算管理效率較低；另一方面，A企業(yè)的預(yù)算管理制度不健全，導(dǎo)致預(yù)算分工不清晰、管理權(quán)責(zé)不明確。

（五）預(yù)算績效考核機(jī)制不完善

由于缺乏獨(dú)立的審計(jì)部門及客觀的審計(jì)評(píng)價(jià)機(jī)制，且預(yù)算考核指標(biāo)過于單一，因此，在預(yù)算績效考核過程中，A企業(yè)預(yù)算管理人員僅通過簡單對(duì)比預(yù)算指標(biāo)完成情況，無法有效評(píng)估企業(yè)的預(yù)算績效表現(xiàn)。在這種情況下，各子公司的預(yù)算執(zhí)行效果和財(cái)務(wù)中心的預(yù)算控制效果無法得到有效保障，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，無法發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。

（六）預(yù)算管理信息化程度較低

預(yù)算管理需要采集大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以便實(shí)時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況。目前，A企業(yè)的信息化水平較低，仍采用人工方式來匯總整理數(shù)據(jù)。這種傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集與處理方式無法實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地獲取信息，導(dǎo)致預(yù)算管理效果大打折扣。

四、A企業(yè)預(yù)算管理問題的解決策略

（一）提高對(duì)預(yù)算管理的重視程度

A企業(yè)應(yīng)加大預(yù)算管理宣傳力度，讓各級(jí)管理層和各部門員工認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性和戰(zhàn)略意義，從而提高他們對(duì)預(yù)算管理的重視程度，激發(fā)他們參與預(yù)算管理的積極性。

（二）建立健全預(yù)算管理體系

從長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，A企業(yè)需要建立健全預(yù)算管理體系，以便對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前規(guī)劃分析、事中監(jiān)督控制以及事后修正總結(jié)，從戰(zhàn)略層面強(qiáng)化預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

1.完善預(yù)算管理組織

為了確保各級(jí)管理層積極參與預(yù)算管理，A企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部組織架構(gòu)和管理體系設(shè)置四級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并明確各層級(jí)的權(quán)責(zé)。具體內(nèi)容如下：A企業(yè)董事會(huì)作為一級(jí)決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議、決定各預(yù)算事項(xiàng)；預(yù)算管理辦公室作為二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，由控股公司各部門負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)預(yù)算制度制定、預(yù)算組織設(shè)計(jì)、預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行、預(yù)算反饋分析、預(yù)算績效考核等工作；各預(yù)算責(zé)任主體作為三級(jí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由各子公司總經(jīng)理組成，主要承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任，執(zhí)行各子公司預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋工作；四級(jí)信息機(jī)構(gòu)由各子公司的預(yù)算人員組成，主要負(fù)責(zé)預(yù)算臺(tái)賬的建立、登記、統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)警等工作。

2.統(tǒng)一預(yù)算內(nèi)容，制定預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，經(jīng)營預(yù)算也稱業(yè)務(wù)預(yù)算，是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的一系列預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、人力資源預(yù)算等；專門決策預(yù)算是指企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策編制的預(yù)算，包括投融資決策預(yù)算等；財(cái)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)資金收支、財(cái)務(wù)狀況或經(jīng)營成果等有關(guān)的預(yù)算，包括資金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表等。A企業(yè)各子公司雖然從事不同的行業(yè)，但是預(yù)算內(nèi)容必須統(tǒng)一。

預(yù)算目標(biāo)是指企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃所制定的年度經(jīng)營目標(biāo)，是預(yù)算的總體概括。A企業(yè)應(yīng)根據(jù)階段發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)相關(guān)指標(biāo)，設(shè)定發(fā)展規(guī)模類目標(biāo)、盈利能力類目標(biāo)、運(yùn)營管理類目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展類目標(biāo)等，并制定具體的目標(biāo)細(xì)則，以形成全面的預(yù)算目標(biāo)體系，從而為企業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)。

3.改進(jìn)預(yù)算編制方法和流程

A企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算編制制度，明確預(yù)算編制的依據(jù)、內(nèi)容、程序和方法，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、內(nèi)容全面、程序規(guī)范、方法科學(xué)，從而形成各層級(jí)廣泛接受的、符合業(yè)務(wù)實(shí)際的、可實(shí)現(xiàn)的預(yù)算控制目標(biāo)。此外，A企業(yè)應(yīng)按照分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的方式，采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合和多維度協(xié)調(diào)的流程來編制預(yù)算，以確保預(yù)算編制流程和方法與企業(yè)現(xiàn)有的管理模式相匹配。在預(yù)算編制完成后，預(yù)算人員應(yīng)按照企業(yè)章程規(guī)定報(bào)經(jīng)企業(yè)預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)，以正式文件形式下達(dá)執(zhí)行。

（三）規(guī)范預(yù)算控制流程

預(yù)算控制是指企業(yè)通過預(yù)算分解、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算差異分析等，確保日常經(jīng)營不偏離預(yù)算目標(biāo)的管理活動(dòng)。A企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算控制流程，建立預(yù)算授權(quán)控制制度，強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任，嚴(yán)格實(shí)施預(yù)算控制。在預(yù)算控制過程中，A企業(yè)應(yīng)以資金控制為主，并靈活運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)控制、權(quán)限控制、臨時(shí)預(yù)算、預(yù)警控制、預(yù)算調(diào)整等方法，以確保預(yù)算控制的有效性。另外，A企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督、分析制度，提高預(yù)算管理的控制能力。

（四）規(guī)范預(yù)算反饋與分析的內(nèi)容和流程

預(yù)算反饋與分析是指通過總結(jié)各預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)完成情況及預(yù)算體系運(yùn)行情況，以揭示預(yù)算差異及其成因，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。A企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算反饋與分析的內(nèi)容和流程。例如，預(yù)算管理辦公室需要定期組織召開預(yù)算分析會(huì)議，要求各預(yù)算責(zé)任主體按期提報(bào)反饋與分析報(bào)告，收集、整理各子公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，多角度分析預(yù)算執(zhí)行狀況及預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤管理。

（五）提高預(yù)算管理信息化水平

隨著云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展，A企業(yè)可以應(yīng)用信息技術(shù)來搭建預(yù)算信息共享平臺(tái)及預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，實(shí)時(shí)收集和整理大量預(yù)算數(shù)據(jù)，監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行情況，以防范預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。

（六）完善預(yù)算績效考核機(jī)制

作為企業(yè)績效考核的重要組成部分，預(yù)算考核有助于發(fā)揮預(yù)算的約束與激勵(lì)作用，確保預(yù)算目標(biāo)順利完成。因此，A企業(yè)應(yīng)將預(yù)算考核納入各預(yù)算責(zé)任主體年度目標(biāo)考核體系，堅(jiān)持上級(jí)考核下級(jí)、逐級(jí)考核、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)相分離等原則，以保證預(yù)算績效考核的準(zhǔn)確性。另外，在預(yù)算績效考核過程中，A企業(yè)應(yīng)以預(yù)算完成情況為考核核心，綜合考慮財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等多方面因素，客觀評(píng)價(jià)各責(zé)任主體的工作業(yè)績，并采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

（七）實(shí)行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算是指企業(yè)對(duì)一定期間經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等做出的預(yù)算安排。全面預(yù)算管理有助于企業(yè)提高經(jīng)營決策質(zhì)量，把控未來發(fā)展方向。在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中，A企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；二是預(yù)算目標(biāo)不合理、不科學(xué)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)；三是預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

五、結(jié)語

綜上所述，預(yù)算管理在民營企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，民營企業(yè)應(yīng)重視預(yù)算管理，根據(jù)外部市場環(huán)境及自身發(fā)展實(shí)際情況，制訂科學(xué)的預(yù)算管理方案，不斷完善預(yù)算管理機(jī)制，深入分析預(yù)算管理過程中存在的問題并采取有效的應(yīng)對(duì)措施，以提高自身的預(yù)算管理水平，確保財(cái)務(wù)穩(wěn)健，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：合肥實(shí)華管件有限責(zé)任公司）