國有中小型企業全面預算管理的問題及對策

姚霽昀

20世紀90年代以后，我國開始引進全面預算管理機制，國有大型企業、行政事業單位對此重視程度較高，國有中小型企業由于諸多原因只是坐而論道，從而影響了企業的持久發展。當前我國正處于國有企業改革的關鍵時期，國有中小型企業面臨著資源約束和市場競爭的雙重挑戰，實施全面預算管理有助于推動企業改革，實現市場化轉型。因此，國有中小型企業必須提升認識，探索與自身行業、規模、戰略和運營模式相匹配的預算管理方法，有計劃有步驟地開展全面預算管理工作。文章討論了國有中小型企業全面預算管理的現狀，探索、梳理了問題癥結，并提出了解決對策。

國有中小型企業是國民經濟的重要組成部分，但由于其自身原因，其經濟發展受到制約。尤其是在經營和管理方面存在著諸多問題，使其不能與大型企業公開、公平、公正地競爭。這些問題隨著國有企業改革的深入而日漸凸顯，制約著企業發展，嚴重的甚至會導致企業陷入困境，不可輕視。全面預算管理是國有中小型企業實現國有資本保值增值、降低經營風險以及優化資源配置的重要手段。因此，國有中小型企業要提高管理意識，充分認識全面預算管理的必要性，不僅會科學合理地編制預算，更要擅長利用全面預算管理的優勢，推動企業持續穩定發展。

一、全面預算管理概述

預算管理是為確保國有資本規范運行而進行的一系列組織、調節、控制、監督的管理活動。在預算管理前冠以“全面”二字，主要有四個含義。一是全面參與，預算管理是整個企業全面參與的一個工程，不只是企業領導層和前端的運營、銷售、商務，后端的財務、人力資源和采購部門等都需要參與。二是全價值鏈，預算管理考慮的是經營活動的完整價值鏈。上游不只是原材料的供應，采用怎樣的備貨策略對于企業現金流、存貨以及生產安排都有非常大的影響。下游客戶的情況如何、消費力同樣對于企業營收也有影響。三是全面追蹤，預算管理不只有編制，還有執行、動態監控、調整、考評等多個環節。預算編制只占30%的工作量，預算目標下達后的執行、控制、分析、動態預測以及考評占大部分比重。四是全面指標，預算考評指標既要有定量指標也要有定性指標。比如銷售管理中，銷售額、拜訪客戶數量、市場占有率等指標是可以通過具體的數字來量化的，是定量指標；客戶管理、售后服務是優秀、良好、及格或不及格等，是定性指標。企業想發揮出全面預算管理的功效，就要做到目標精、計劃細、溝通明、工作簡、控制準、反饋透和獎懲公。有效地運用全面預算管理可以量化和細化戰略目標，優化配置各種資源，推進目標的達成，提高管理水平，可以對經營風險進行合理規避，最大限度地降低成本費用，可以激發管理動力，促進企業與員工之間結成利益共同體。

二、國有中小型企業全面預算管理的現狀

（一）對全面預算管理的認識片面

近幾年，隨著“國資數字化”不斷推進，國有企業全面預算管理工作不斷深化，絕大多數國有中小型企業啟用了全面預算管理機制，但是一些企業全面預算管理觀念落后，認識上存在誤區，出現為了預算而預算的現象，使得全面預算管理流于形式，各項工作仍停留在計劃管理的水平上。

首先，企業領導層沒有意識到全面預算管理在管理活動中發揮著至關重要的作用，做預算不做管理，每年編制預算報告、報表審批后只是形式上的詢問和關注。預算考評偏重財務指標完成情況，尤其是利潤指標，導致工作不能落實到位。其次，企業經理層往往認為這只是領導下達的一項任務，按照指示完成收支平衡、略有結余的預算編制即可。全面預算管理嚴重脫離企業戰略，忽視市場環境的變化，甚至有的出于個人利益考慮，編制預算時低估收入、高估費用，造成預算松弛，浪費資源。最后，企業基層員工普遍認為，全面預算管理是管理層的游戲，是財務部門的數據，對于全面預算管理沒有概念。部分全面預算管理人員受到專業能力的限制，也很難有效地開展日常工作。

（二）預算組織體系不科學

國有中小型企業在搭建預算組織體系時，普遍存在組織機構設置簡單和責任不清的問題，出現松散、隨意的現象，預算編制、執行、控制和考評等各環節流于形式。一是國有中小型企業受人工成本的限制，常常縮減組織層級，不再單獨設立全面預算管理辦公室，將其職能直接劃入行政辦公室或財務部門。后勤管理部門因缺乏權威性和獨立性，導致全面預算管理在經營運行中處于尷尬局面，無法發揮應有的作用，最終演變成只能夠傳遞領導意見和收集、匯總預算信息。二是企業經理層干預預算編制、執行、控制和考評等各環節，導致責任、權力、利益不匹配。企業經理層出于自身利益考慮，通常以歷史經營活動為基礎，結合下一個階段將要發生的經營業務及相關影響因素預測預算數據，再將預測結果作為經營方向、管理重點和預算目標。當預算目標與企業戰略不能保持一致時，易造成領導層和經理層之間的相互博弈和對壘，最終以討價還價的方式確定預算目標。在預算執行過程中，企業經理層為了完成預算目標，會以預算考評方法和績效獎懲方案為導向，將企業短期利益放在首位，不利于企業長遠發展。

（三）缺乏有效的預算執行分析和控制

完成預算目標需要配置各種資源，從時間維度上看：年→季→月→日，從實物流上看：供→產→銷，從資金流上看：收和支，從信息流上看：進→存→銷，每個環節都有對應的資源與之匹配，點線面都需要過程管理與控制。目前，絕大多數國有中小型企業以控制預算金額為主，對預算指標分解不夠詳細、具體，導致企業在某些環節缺乏執行和控制依據，預算職責不明確，引發各責任主體相互推卸責任，甚至在個別項目運營投入增加時出現企業領導層帶頭拆東墻補西墻的現象，這種“只要結果不要過程”是完全錯誤的，使得預算執行沒有約束力，流于形式。另外，絕大多數國有中小型企業以事后控制和分析財務指標為主。企業缺乏對預算執行過程的分析和控制，不能及時將預算執行的進度與狀況向上傳遞，不能及時發現和糾正預算執行中存在的偏差和問題，很可能造成預算編制和執行脫節。預算差異分析局限于財務指標的對比，很可能不能完全反映企業的真實經營狀況，容易誤導預算執行者過分地追求短期收益，從而忽視了那些關系到企業長遠發展的關鍵因素，如客戶、供應商、員工、流程和科技創新等，不利于企業的可持續發展。預算差異分析未能對非財務指標進行分解，不能及時披露企業的各種矛盾，如經營機制不活、技術創新能力不強、社會負擔沉重、富余人員過多等，很可能使企業陷入經營困境。

（四）全面預算管理與績效管理脫節

全面預算管理與績效管理相互脫離，將預算目標與員工績效分離，將企業利益和員工利益分離，很可能導致預算目標難以實現，工作流于形式，不利于促進企業可持續發展。

目前，絕大多數國有中小型企業在下達各層級生產、經營、服務等預算指標時，也制定了相應的經營業績考核辦法，建立了企業效益或項目盈虧與責任人薪酬掛鉤機制。但在實際執行中，仍不可避免出現種種問題。一是員工習慣了計劃經濟體制，不能夠主動意識到企業已進入市場經濟階段，對于全面預算管理認識度、參與度不高，仍存在大鍋飯思想，甚至對把預算考評結果與個人薪酬、職級升降、獎懲等掛鉤帶有抵觸情緒。二是預算目標制定不合理、預算執行不到位、預算評價方法不科學、預算考評過程不透明和考評結果不公正等問題，都會對績效管理產生重大影響，從而導致被考評對象對全面預算管理失去信心，對績效考評結果不能心悅誠服，使管理缺乏有效的激勵。三是缺乏健全的預算考評機制。國有中小型企業的預算考評很大程度上依賴于管理者的公正無私，如各責任部門主管由分管領導考評，基層員工由所在責任部門主管考評。這種考評方式受“近因效應”影響，難以保障考評的客觀性和公正性。

三、國有中小型企業全面預算管理的改進對策

（一）全面認識和高度重視全面預算管理

全面預算管理是一個管理工具，而不是統計工具，全面認識和高度重視是開展全面預算管理的起點。首先，領導層要嚴肅對待全面預算管理工作，轉變認識觀念，樹立科學正確的理念。堅持把標準放在首位，建立健全全面預算管理相關配套制度，規范、引導全體員工的行為，使每一位員工能夠明確自己的職責，做好本職工作。其次，需要加大宣傳覆蓋面，告訴每一位員工要認真對待全面預算管理，調動員工積極性，接受員工的意見， 讓員工感受到全面預算管理工作對企業經營的重要影響。最后，要舍得投入人力、財力、物力等，加強培訓教育。企業可以聘請專業的咨詢團隊，幫助企業搞清楚全面預算管理基本原理和運行機制，幫助企業開展宣講、推廣和專業技能培訓，從而使企業上下統一理念、達成共識，確保全面預算管理工作能夠順利開展。

（二）改進全面預算管理組織體系

健全的組織體系是有序開展全面預算管理工作的基礎。首先，組織體系的建設要符合國家法律法規及企業章程。其次，要根據企業實際情況選擇適合的形式，做到繁簡適度。再次，要按照不同管理層次確定權力責任，層層明確權力，層層落實責任，做到權責清晰。然后要按照不同崗位的要求，明確崗位職責，選用與之匹配的人員。最后，建立穩定可靠的工作機制。國有中小型企業普遍做不到設立專門的全面預算管理機構，但可以結合企業實際情況從各層級抽調人員組成工作專班，工作專班必須具有權威性和獨立性，以保證其能夠自由地開展工作和做出公正的判斷。如，全面預算管理工作專班可以由企業負責人及各責任部門負責人組成，負責全面預算管理的決策；全面預算管理專班工作可以由企業內部具備預算、人力資源、財務、法律等專業知識的員工兼職，負責預算編制、指導、審查、平衡和內部協調工作，負責督促各責任部門將預算轉化為成果，負責考核和評價各責任部門業績；各責任部門同時也是預算執行部門，按照相應的預算責任分別承擔業務預算、費用預算及資金預算等各類預算執行工作。

（三）加強全面預算執行分析和控制

全面預算管理連接著企業戰略，連接著企業的具體業務，是一個流程管理，只要結果不要過程是完全錯誤的邏輯。當預算結果未達到預期目標時，應該先回頭分析執行過程。全面預算管理不僅僅要重視編制和考評，更要重視執行過程的調整、分析和控制，將問題解決在發生前或過程中對企業運行更為有益。第一，全面預算執行控制要具有“剛性”，過程控制做得好，結果通常都是好的。嚴格遵守全面預算管理制度，嚴格執行流程審批程序，動態監管執行過程，緊緊抓住關鍵性指標，確保生產經營各環節實時處于可控狀態。第二，反饋執行要透，要進行修正性反饋。好的執行行為要肯定，不好的執行行為要改正，正面認知可以讓好的執行行為持續下去。每月月末，統計預算目標的完成進度、分析執行偏差以及影響因素，動態反映執行過程。針對執行過程中存在的偏差，采取切實可行的糾偏措施，確保預算目標的實現過程處于可控狀態。第三，總結提煉工作經驗。每年年終，總結各流程和各責任部門在預算執行過程中取得的成效和存在的問題，為下一階段調整生產定額標準、確定賒銷和庫存規模、優化債務結構、控制虧損或低效投資等提供決策依據，持續優化全面預算管理工作。

（四）改進預算績效評價工作

全面預算管理為績效管理提供能力保證和過程保障，績效管理為全面預算管理解決動力機制和壓力機制問題。把員工績效管理嵌入全面預算管理過程中，充分激發企業內生動力，讓員工與企業共同成長，形成人人眼中有目標、辦事有標準、事后有評價的管理機制。預算考評指標要兼顧定量指標和定性指標，要把過程管理和結果管理與績效考評結合在一起。每一個單項指標根據其可控性、重要性分別賦予不同的權重和分值，根據預算差異的原因和例外管理的原則，對指標進行合理調整。預算考評結果要與員工薪酬、職級升降、獎懲等緊緊聯系并形成責任、權力、利益的統一，實現個人貢獻可量化、可評價、可考核。突出正向激勵，完成基本目標得權重分，認領超額目標只獎不罰，鼓勵員工大膽探索，將企業的效益和員工的貢獻掛鉤。預算考評可以實行分組考評，根據崗位類別分組。如與生產相關的分為一組，與市場銷售相關的分為一組，與后勤管理相關的分為一組，這樣便于比較排名，也能體現公平公正原則。同組內考評結果排名，可以根據排名確定考評系數，可以有效地解決得分過于接近、平均主義的問題，并能適度促進內部競爭，形成你爭我趕共同進步的氛圍。

結語：

總而言之，隨著我國經濟的發展，國有中小型企業將面臨更加激烈的競爭，要想在不斷變化的市場環境中得以生存和持續發展，就必須重視和強化全面預算管理。在全面預算管理實踐中，要不斷完善制度，規范流程，形成制約機制；要堅持總結經驗教訓，充分發揮成果效應，從而提高管理效率和管理效益，使國有中小型企業創造更多價值。