價值創造型財務轉型的難點和應對措施

林青蓮

【摘要】隨著數字技術快速發展，越來越多的企業將全面實現數字化轉型和建立全網運營體系作為發展戰略核心。從以會計核算為主的傳統型財務，向財稅合規管理、資金統籌創利、管理會計賦能和智能財務提效等為核心的價值創造型財務轉型已經成為企業高質量發展的必然趨勢。文章站在財務管理轉型親歷者的角度，剖析目前財務轉型遇到的難點，并提出針對性的實施建議，以期對其他準備轉型或正在轉型的公司有所幫助。

【關鍵詞】價值創造、數字化、財務轉型

【中圖分類號】F274

一、價值創造型財務轉型的定義及必然性

傳統財務管理模式圍繞著審核原始單據、記錄賬簿、編制報表等傳統財務核算工作來開展，其重點關注核算數據及財務報表編制質量是否遵循內部控制制度或企業會計準則，主要是獨立于企業經營活動之外，針對財務結果進行事后分析。傳統財務管理模式存在核算標準化不高、以利潤為目標注重短期效益、缺乏外部適應性、業財不融合、無價值機制、戰略支撐不足等六個弊端。這種傳統的財務管理模式表現為重賬務核算而輕財務分析，缺乏對公司戰略決策的支撐，不能為企業價值創造活動提供增量貢獻，難以支撐企業穩健發展。

價值創造型財務由反映監督、服務業務、風險管控、價值創造、決策支持等五個工作職能組成。隨著信息技術的發展和企業從粗放式管理向精細化管理轉變，財務部應轉型為一個主動有為的管理部門，由原來的重核算、重數據、重報告模式轉變為重信息、重分析、重管理模式，具備調整產業運營和資本運營的能力，能夠助力企業實現精細化管理，能夠為企業提供有價值的決策，更好地服務業務以幫助企業發展。價值創造型財務轉型是公司推動數字化管理和全網運營的重要舉措，財務轉型是經濟社會發展的必然選擇。

二、價值創造型財務轉型的現狀及難點

（一）現狀分析

L公司是一家國有物流公司，擁有資產和收入雙百億規模，其經營管理范圍包括廣東、福建、廣西、湖南、云南、貴州和海南七個省區，業務涵蓋水運貨代、鐵路貨代、公路貨代、船代、駁船、汽運、倉儲和倉碼等物流全鏈條服務環節。公司的業務系統較多，為對應的業務類型配套開發了海運、倉儲、倉碼、駁運、汽運、結算中心等業務系統。公司擁有一百多家法人公司，二百多家會計主體。自2019年起，L公司進行組織架構優化，建立了條塊結合的矩陣式組織架構，財務部與時俱進、配套優化，也形成總部財務、區域財務和業務財務（即財務BP）三位一體的財務管理架構。受公司體系、共享建設效果、財務組織整合程度等因素的限制，當前財務人員結構呈金字塔式分布，操作型財務人數占比高達73.1%，而處于金字塔頂端的戰略型財務和中部的業務型財務占比分別僅為7.6%和19.3%。綜上，L公司的財務轉型工作迫在眉睫，卻也困難重重。

（二）價值創造型財務轉型的難點

價值創造型財務對L公司的財務工作提出了三個高要求：一是在數字經濟發展的時代，財務也應順應時代變化向數字化財務轉型，財務管理更注重信息化、智能化、數字化、集約化和精細化。二是要與時俱進、配套優化，形成與企業組織架構相匹配的財務組織架構，搭建財務BP管理模式優化方案。三是財務人員轉型，除了要精財務，還要懂業務和善協同，即是除了需具備專業的財務知識，還要深入了解業務，同時樹立協同意識、培養協同思維和提高協同能力，為業務賦能。

1.數字化財務轉型的難點

L公司業務類型豐富，業務系統較多。當前部分業務系統已處于基本完成信息化轉型的階段，但財務在邁向全面數字化的過程中還有諸多問題，如：業務系統的計費結算功能不完善仍需財務人員手工整理和核對業務賬單；系統數據的及時性、完整性和準確性有待提高；業務系統的業務量與財務系統的收支無法匹配；業務系統缺失項目段、事業部等關鍵分析字段；受數據不聯通、數據不匹配和共用會計主體等因素影響，部分公司的業財分析無法自動生成，仍以人工手工數據拆分整合為主，無法快速挖掘沉淀在系統里的數據價值。

L公司實現數字化財務轉型需攻克系統數據不連通、業務信息輸入不及時、系統代碼不統一和部分業務場景結算自動化程度低等困境，需打破“各有各的體系、各有各的資源”這種條塊分割局面，實現標準統一、過程透明、節點可控、數據共享的全網運營新格局。

2.財務組織架構轉型的難點

L公司自實行矩陣式財務組織架構以來，目前仍有兩個難點：一是在日常工作中，共用會計主體的財務BP與區域財務會出現分工不明確的情況，如對資金是受外部收付款不及時或內部往來款未結算等作簡單性分析的分工存在分歧。二是財務BP為專業序列，無財務團隊輔助，一人多職，任務繁多，無精力發揮專業能力為業務賦能。財務BP除了作為溝通橋梁向總部財務部匯報經營情況，作為經營參與者參與本事業部采購、合同審批和經營分析外，還需扮演溝通協調者與各區域溝通結算、資金和分析等日常事項進行溝通，過度飽和的工作難免會出現分身乏術的情況，無法從繁重的日常工作中抽身出來深入業務，無法為業務提供更高價值的決策支持。

3.財務人員轉型的難點

L公司近年來結合財務“十四五”規劃路徑，持續運行“能上能下、能進能出”的人才發展機制，通過提升財務領導力，業財融合能力，加速財務人員轉型，打造卓越財務運營體系。但在對各公司的財務人員進行調研盤點過程中仍發現存在以下四個問題：

一是人員結構存在較大優化調整的空間。操作型財務人數占比高達73.1%，處于金字塔頂端的戰略型財務和中部的業務型財務合計僅為26.9%，而IBM調研全球先進企業的戰略型財務和業務型財務為66%。另外，至今公司財務人員仍超三百人，占公司總人數比例6.33%，較市場均值2.1%有較大差距（注：根據Wind數據，共有5000余家A股上市公司在2022年年報中披露企業人員構成情況，總人數為2 885.5萬人，其中財務人員60.5萬人，占比2.1%）。

二是職業能力有待提升。部分財務人員專業技能薄弱，目前已考取中級會計職稱資格的財務人員持證率僅43%；輪崗機制未有效運行，缺乏結算信控、費用、總賬、資金、信息化、稅務、分析等復合型專業技能人才；未掌握財務前沿與相關的學科知識（如經濟、投資、法律、人力資源、企業管理、市場營銷等），未能與企業業務融會貫通并形成知識鏈。

三是適齡婚育人群較多。財務隊伍整體女性占比77%，適齡婚育人群占比高（占比55%），主要集中在會計、結算、資金稅務等基礎崗位，基礎崗位將面臨較大的生育壓力及暫時性空缺問題。同時也由于女性占比較高，且公司分布較廣，跨地域輪崗意愿較弱，導致操作型優秀財務人員轉崗至業務型財務崗位的意愿低，推動崗位結構趨于合理效果不顯著。

四是未充分融入業務。對業務招投標、合同簽訂、業務運作等業務前端環節主動參與較少，與業務處于割裂狀態，未能起到前瞻性的預判，以財務視角剖析業務，通過數字看未來，洞悉業務數字背后的奧秘。

三、價值創造型財務轉型的應對措施

（一）財務系統的數字化和智能化能力提升

L公司應順應“互聯網+”和大數據技術的發展，對業務及財務操作模式進行全面的智能化改造。通過全面數字化的電子發票、電子檔案、機器人流程自動化技術（RPA）、區塊鏈技術等信息技術提高操作效率，釋放更多的操作型財務輪崗至業務型或戰略型財務，降低操作型財務的人員比例。同時，財務團隊應在數字化轉型中扮演好推動者和支持者的角色，建立適應全網運營的財務組織架構，利用數字化技術提升對業財分析的決策支持能力。

1.持續完善財務共享中心的運作

將大量重復的、有規則的常規性交易處理的基礎財務工作調整由財務共享中心處理，提升核算效率，節約企業運營成本。L公司自2019年12月起搭建財務共享中心體系，費用報銷為首個試點落地的循環模塊，極大地提高了費用報銷的效率和管控水平。為了鞏固共享中心帶來信息化水平提升的成果，應持續全面上線業務應收應付、總賬、資產、資金等循環財務共享中心系統，進一步提高財務核算效率，提高財務數字化程度。

2.推進稅務管理系統建設

利用財務共享建設的契機，順應數字化轉型趨勢，借助“大、智、移、云、物、鏈”數字技術，逐步拓展稅務支持、數據分析業務范圍，開發自動取數和稅企直連申報等功能，打通“自動獲取申報數據→線上推送審批事項→自動推送至國家稅務總局電子稅務系統申報（如開通稅企直連）→自動生成憑證并推送至財務共享中心→自動歸檔”全流程，建立一個打破稅企管理邊界、職能充分耦合、數據充分互通的精細化、集約化的智慧稅務統籌管理平臺，支撐稅務管理模式從點多面廣、手工作業轉變為智慧稅務，實現稅務業務自動處理、申報納稅智能規劃、風險監控內外互聯、稅務分析統籌全面。

3.提升財務風險預警與防控能力

通過信控管理信息系統，實現對各業務部門的客戶信用評估、賬期控制、催收跟進、壞賬核銷等流程的自動化和智能化，提高應收賬款回收率和效率，降低壞賬風險。同時通過司庫系統建設，強化監控各業務部門資金變動及缺口情況，實現對公司現金流入流出的監控和預測，優化應付款期限，減緩現金流出壓力優化現金流結構和配置，提高資金使用效率。

4.開展業財一體化項目

對現有流程進行調研、分析、完善和改進，實現費目標準化、流程標準化、規則標準化等標準工作，提高業財數據及時性和匹配度，以標準化的服務產品和流程沉淀業財數據，推動實現業務操作線上化、自動化，形成支撐業財融合的數據基礎，用大數據分析挖掘價值改善服務，為公司的數字化運營打下基礎。

5.上線管理會計業財分析系統（簡稱管會系統）

激活財務底層數據價值，將雜亂無章的數據變為真正有價值的信息，賦能助力全網運營的目標。構建上下一致、業財匹配的數據中臺和數據應用系統，提高數據的可視化和可分析性，持續完善業財分析體系，實現對各產品線經營績效的實時監測、分析、糾偏和預測，向不同層級輸出包括資產效能分析、成本精算模型、量本利分析、信控和現金流專項分析等決策支持報告，為管理層提供及時、準確、全面的決策支持。

（二）財務組織架構調整重構

L公司財務應配合公司的組織架構相應調整，并明確各線條的財務職責；同時，推進計費人員轉型優化，將計費工作與業務過程緊密結合，完成業財一體化的管理提升。

1.配合公司條塊結合的矩陣式組織優化，財務經營核算體系也與時俱進、配套設置，按照公司組織架構搭建核算體系，并根據業財融合深度以及服務特點，設立總部財務、區域財務和業務財務（即財務BP）三位一體的矩陣式財務架構（見圖1）。同時，深入剖析財務BP模式運行問題，按業務場景，對輕重資產單位對應的財務BP重新優化，清晰BP的角色定位和主要職責，明確BP后備團隊培養規劃，提升財務內部協同效率。

（1）進一步明確界定區域財務的財務BP的崗位職責：一是區域財務主要職責為承接總部各組職能并有效執行相關財務工作；屬地性財務工作；財務綜合專業崗位，監控業務一線流程的合規性；為財務風險防范的第一道防線。二是財務BP主要職責為財務管理與監督（本事業部預算編制和預算糾偏、事業部融資管理、事業部成本精算、事業部整體財務分析等）；公司重大事項的財務協調和監督職責（協調和監督本事業部的投資計劃、重大經濟合同、業務整合）；分析決策支持與過程控制；制定財務分析框架、定期財務分析報告、召開財務分析會，實時滿足業務的數據與分析需求；銷售與行政成本等成本控制等。

（2）優化財務BP的晉升通道、配置BP團隊。結合事業部對財務BP職責強化和細化需求，事業部匹配財務BP團隊，人員來自區域財務部轉型升級，優化操作崗位的人員，升級為業務型或戰略型財務，補充至事業部BP團隊；財務BP由專業序列可晉升為管理序列，且和區域財務經理可雙向發展。

2.梳理計費結算標準工作流程，推進計費人員轉型優化，并向業務前端職能整合，減少各環節的重復性工作，減少溝通成本，提高內部結算時效。一是明確劃分業務與財務部門計費結算的工作內容，整合至業務部門的計費工作內容為應收應付計費（包括合同費用維護、計費關鍵信息檢查、費用錄入、計費觸發、計費結果核對、業務系統結算審核）、應收應付對賬（包括收取供應商對賬單、制作系統對賬單、根據對賬結果處理對賬差異，與業務部門及供應商溝通修改對賬單、遞交付款申請資料、提交付款申請、跟進付款進度）及日常催收三部分，而結算審核、發票開具、應收應付核銷、信控管理等結算工作仍由財務部負責。二是為了穩定團隊，按計劃逐步推進，1～2年內完成全部融合轉型工作。

（三）財務人員優化

1.優化財務人員結構（見圖2）。一是建立人才隊伍定期盤點機制，推動財務分析隊伍儲備較富余的單位到其他單位輪崗，促進單位間人才資源流動。二是持續實行輪崗交流機制，通過左右輪崗、上下輪崗、業財輪崗等方式，使財務人員在不同環境輪崗過程中得到充分的鍛煉和成長。三是通過數字化技術應用，實現財務流程再優化，大幅降低操作型財務人員的比重，財務人員結構由正三角向五角型轉型。

提升財務人員的職業能力。一是培養高潛人員，持續啟動的“財務之星”選拔培訓項目，以競爭性考核和選拔，挑選出表現優異、有潛力的35歲以下高潛財務人才，通過系統培訓、輪崗鍛煉、導師指導等方式，壯大財務人才隊伍后備力量。二是逐步完善人才隊伍在崗培訓體系，重塑會計專業技能，強化邏輯思維能力，從傳統的核算為主向數據挖掘、加工、分析為主轉型，將所學最大化地轉化為價值服務企業；優化知識結構，除了過硬的專業知識外，還要提高業務、經濟、法律等相關知識，形成業務流、資金流、信息流三流合一的知識鏈，深入參與企業戰略管理的全過程；提高數據敏感度及判斷力，破解實踐中的各種難題。三是提高管理能力，尤其是對公司流程、風險防范優化的管理，要對公司的運營保駕護航。例如匯率風險管理，通過財務與業務聯動，從業務前端的外幣合同結算條款開始，通過引導商務端談判來取得合理且有利的匯率及結算幣種約定，以自然對沖方式降低匯率風險。同時搭建外幣安全持有量模型、貨幣性風險敞口測算模型及美元匯率彈性測試模型，結合量化模型及業務資金需求動態調整外幣持有量，控制風險敞口在合理水平，以降低匯率波動對公司的不確定性影響。

2.財務不能脫離業務而存在，財務人員應深入了解各產品線的業務特點和需求，深度參與業務流程和環節標準化的工作，與業務部門密切溝通協作，參與制定和優化業務流程和環節標準，提高業務效率和質量，降低運營成本和風險。同時，財務人員也應該利用自身的專業知識和技能，透過數據發現背后的“道”，將業財融合起來，可持續地創造企業價值。

3.依據各崗位培養難度、崗位內容精細化程度，制定具體化應對策略，維持財務工作平穩運行。一是核心崗位通過跨單位借調支援，享受異地待遇，緩解因生育帶來的短期性空缺。二是計費結算類崗位，優先通過本單其他部門借調支援，無法通過內部借調支援解決的，采用臨時外派的方式，應對生育因素造成的崗位暫時性空缺。

四、結語

財務轉型是一場持久戰和攻堅戰，不是一蹴而就的，需要在實踐過程中不斷發現問題、分析問題、解決問題，針對不同的發展階段選擇不同的有效對策，持續優化及轉型，打造綜合素養高的財務強后臺，助推公司行穩致遠。

主要參考文獻：

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責編：楊雪