企業集團內部銀行模式資金管理探討

王昕

【摘要】企業集團的資金管理必須依據企業戰略發展方向和市場變化的要求及時調整。假如某個公司流動資金太多，說明資金沉淀，對外投資比重不大，從而加大機會成本；反之，假如某個公司流動資金匱乏，則會影響企業的日常經營，有可能導致企業償債能力風險加大，企業信用受到影響。

【關鍵詞】資金管理；內部銀行；風險控制

【中圖分類號】F275

企業集團是由核心公司和其他單位所構成，這些單位要受集團統一領導，同時又是獨立經營，發揮不同的作用。由于企業集團是依托各個公司而組建的經濟聯合體，在市場經濟高速發展的今天，這種經濟聯合體有助于各類信息、技術在集團成員企業間快速傳播，有利于保持經濟的快速發展，能夠確保企業在市場中提升競爭力，集團內部通過競爭收購等政策能夠擴大行業規模，建立強大的內部關聯公司網絡。在資本運作方面，成員企業能夠依靠集團的力量訂立有效的財務契約，集團則通過銀行或內部結算中心更容易監督和約束成員企業，在處理財務危機方面集團體制有明顯的優勢。所以，企業集團的產生是順應社會化大生產發展需要的，是現代企業管理發展的必然歸宿。我國國有大型企業集團資金管理目前尚屬于起步階段，在實際運作中還存在諸多不盡如人意的地方，集團企業在資金管理上普遍存在著管理體制不暢、方式落后、協調手段缺乏、財務監督力度不強、監控缺乏全過程等問題。集團內部資源配置上的重復浪費，也造成財務成本居高不下；資金管理方式、手段落后，導致資金使用效率低下；資金預算管理“虛”、結算管理“散”、監督考核環節“弱”等問題突出。然而資金管理是財務管理的核心，基于上述問題，我國國有大型企業集團對原有資金管理方式的改革勢在必行。

一、企業集團資金管理的理論模式

資金管理是財務管理的核心，資金管理在保障財務運作靈活性的同時，又要求具有可控性。為達到集團資金管理的高效和均衡，企業集團應根據自身情況選取適合自己的現金集中管理模式。

（一）統收統支模式，集團所屬企業所有現金收入都必須集中到集團總部，一切現金支出都由集團總部結算，現金支出審批高度集中。

（二）撥付備用金模式，集團總部在一定期限內，撥給成員企業一定數額的現金，作其備用資金。

（三）結算中心模式，內部結算中心是具體辦理集團內部各成員企業現金收付和往來結算業務的專門機構。

（四）內部銀行模式，內部銀行是將社會銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的內部資金管理機構。內部銀行具有設立內部結算賬戶、發行內部支票和貨幣、發放內部貸款、統一籌措資金、制定結算制度、建立信息反饋系統的基本職能。各成員企業與集團的內部銀行之間是一種模擬的銀企關系。

（五）財務公司模式，集團財務公司是專門從事集團公司內部資金融通業務的非銀行性金融公司。

下面，針對集團資金管理常規應用的內部銀行模式加以闡述。

二、內部銀行的管理模式

（一）內部銀行（資金管理中心）管理模式

通過對資金集中管理模式的介紹可以看出，內部銀行模式的資金集中管理程度屬于相對集中，各成員企業在財務上擁有現金經營權和決策權等獨立的財權，其職能相對于統收統支模式、撥付備用金模式和結算中心模式而言更加全面，應用這種模式不僅可以使其成為集團內部的結算中心、監控中心，又能夠成為集團公司對成員企業的信貸中心。如果集團作為一個具有我國國有大型企業集團資金管理特征的跨國型企業集團，在資金管理方面需要一個比較完善的管理模式，其自身又能夠滿足內部銀行運作模式的要求。

（二）成員企業的資金來源與運作

集團的內部銀行管理模式在其權力配置方面符合這種模式運行的要求，其成員企業作為獨立的法人實體，擁有自主經營權和決策權，對貸款也有自行安排的權利。但其在賬號設置方面與理論上的內部銀行模式相比又不盡相同，成員企業除了在內部銀行開立賬號外，也都具有外部各商業銀行的獨立賬號，可以直接對外進行結算、存貸等業務，這就顯現出其對資金管理程度相對分散的特征。

1.營業收入

成員企業均為獨立核算企業，自主經營、自負盈虧。在經營管理活動過程中，營業收入是各成員企業的主要資金來源，成員企業在嚴格執行法律法規及集團資金結算有關規定的前提下，集團不干預成員企業的經營管理與經營決策。營業收入由成員企業自行存入開戶銀行，集團不進行統一結算。

2.外部銀行貸款

成員企業作為獨立的法人實體，從外部銀行貸款有自主安排的權利。各成員企業可以根據自己經營管理的需要，自主聯系外部銀行，在與銀行進行洽商的過程中，內部銀行作為集團的一個職能部門，在對貸款事項進行必要的審核程序后，協助成員企業辦理貸款擔保業務，最終對選定銀行確定貸款金額等事項。此后，成員企業只須定期向內部銀行報送貸款情況。

3.內部銀行轉貸

對于成員企業從外部貸款確有困難，或是需要由集團扶持的企業，經過申請、審批程序后，內部銀行可對成員單位實施轉貸業務，起到資金信貸的作用。

4.經營性支出

各成員企業在經營活動中的常規支出，由集團委派到各企業的總會計師負責審批，不需上報集團，總會計師行使自己的監督審核權，對集團董事會負責；同時，總會計師作為成員企業的高層管理人員，還要對其所屬的成員企業負責，使成員企業擁有自主經營權和決策權。

5.投資性支出

各成員企業作為獨立的法人實體，在不違反國家法律法規、不違背集團利益的情況下，經集團審批通過后，可以進行對外投資，投資的盈利與虧損，由各成員企業自行承擔。

（三）機構設置

在機構設置方面，內部銀行是集團的資金管理機構，各成員企業均設置財務部，在內部銀行統一開立賬號，開設存款賬戶和貸款賬戶，同時在外部銀行也分別開立賬號，這時成員企業的主要資金仍分散在各銀行中，未集中在內部銀行，各成員企業僅僅限于每月度向內部銀行報送資金報表。

三、內部銀行管理模式中存在的普遍問題

通過對集團資金管理現狀進行分析，可以發現其根本問題在于集團雖然成立了內部銀行機構，但是資金未進行完全的集中管理，而是由各成員企業自行管理，分散在各家銀行，這就導致了集團、成員企業、銀行這三者之間的信息不對稱，使得集團對成員企業的監管不到位，增大了企業資金管理的經營風險，造成了資源浪費和運營成本增加等問題。從企業集團的整體資金管理角度來看，弊端具體表現在以下方面：

（一）資金分散，造成企業集團的資金收益下降。

（二）資金分散，使得企業集團的資金成本升高。

（三）資金分散，使企業集團的風險加大。

（四）資金分散，權利不集中，監控的范圍小。

（五）資金分散，降低了集團整體的融資能力。

四、提出解決問題的方案或建議

實現集團資金集中管理的總體目標，是一項綜合性系統性工作。實施過程中，必須既從宏觀上把握管理的需求，又要從具體業務上考慮周密，必須充分考慮集團公司、各成員單位的具體應用，同時要以集團的基本經營模式為出發點，著眼于當前需求的實現和將來業務需求的擴展，其目標標準高，技術性強，是一項需要持續改進的工作。為加強集團資金管理，提高資金使用效率，滿足集團一體化經營的需要，發揮集團資金規模優勢，就要完善內部銀行的職能，充分體現內部銀行模式的特點，對現有模式進行改進。

（一）完善資金集中管理的組織機構

企業集團設立的內部銀行，負責資金的風險評估和信貸審核，受集團總會計師的直接領導。各成員企業應根據本企業的實際情況，在財務部門內設置從事資金管理的專職人員，由其負責本企業內部和外部的籌融資、資金結算等工作。內部銀行是集團資金結算的執行機構，負責集團內部和外部的籌融資、資金結算、調劑、協調等工作。

（二）明確資金集中管理結算原則

企業集團應明確其成員企業對本企業的資金擁有所有權和支配權，即“誰的資金誰使用”原則。企業集團可以通過內部銀行對各成員企業的資金擁有統一籌措調配權，但同時必須明確與各成員企業實行有償占用的原則。

（三）合理進行資金的計劃管理

企業集團應建立健全資金計劃管理制度。集團財務處及各成員企業財務部門都應認真編制年度、月度資金計劃，以保障集團和各企業經濟活動的正常運轉和經營目標的順利實現。

企業所有資金收支都必須納入計劃管理，不應計劃外開支。對因特殊情況急需或計劃中漏編的開支項目，應追加到計劃中，并報財務部門審核，集團財務處要對追加的次數和金額有所限制，并應實施定期檢查、不定期抽查的方式對資金計劃的執行情況進行監督。

（四）改進資金管理的運作方式

企業集團要在滿足各成員企業經營自主權的前提下實施資金集中管理，這就要使集團的內部銀行、成員企業的財務部門和各合作銀行之間的資金信息達到實時相通。要做到這一點，首先就要建立起集團資金運營網絡系統。內部銀行可在授權范圍內，通過該資金運營網絡系統對各成員企業的資金進行查詢等管理活動。內部銀行通過對各成員企業的資金進行實時查詢業務，能夠使集團隨時了解成員企業銀行存款余額和支付情況，以便準確掌握資金動向。并在集團范圍內構建兩級資金結算運營體系，內部銀行與成員企業財務部門利用集團資金運營網絡系統，可以實現對存量資金的實時查詢、經營資金的及時收付、集團與各成員企業間資金的正常歸集和撥付

（五）運行在實施資金集中管理過程中的保障措施

為減少資金運營風險，集團及各成員企業均應建立風險評估和信貸審核機制，資金借貸和重大資金運營事項，均應嚴格執行集團對資金管理審批權限的規定，經風險評估和信貸審核通過后才能辦理。各成員企業的法定代表人作為資金管理的第一責任人，總經理為直接責任人，總會計師為主要責任人，應對資金集中管理工作負責，服從集團一體化經營的思路。內部銀行與各成員企業的資金結算必須做到日清月結，成員企業的財務部門應在每月規定的日期內與內部銀行對賬。內部銀行則應定期公布資金流通情況，保障集團上下級企業及時掌握自身的資金狀況。

企業集團的資金管理應該根據企業戰略和市場發展變化的要求做出及時調整，要保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債有合理的結構。資金管理是以現金收付能力為標志的，在資金的管理活動中，管理者往往采用不同于會計利潤的觀點，而是從運營的角度出發，這樣則更側重于現金的概念。表現為通過對現金流的監督、控制和預測，實現對企業主要經濟活動的安排和控制，達到管理資金的良好效果。

國有企業集團建立制度化的資金管理體制，使內部管理流程標準化，在使用上應運用現代化信息技術和手段，建設一套“以業務流程為導向，借助服務為中心，實現全面業務管理、網上金融服務、監督決策于一體”的業務系統。通過網絡平臺，使用科學的手段提高企業集團和各成員企業的資金管理能力，在保障資金安全、有效控制風險和不影響各成員企業正常生產經營的前提下，實現集團資金的集中統一管理，充分發揮集團的整體優勢，提高集團資金的整體使用效益，用有限的資金為集團爭取到最高的回報，創造最大的價值，為集團的快速發展提供保證。

主要參考文獻：

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責編：夢超