三甲綜合性公立醫院人力資源管理存在的問題與對策研究

林潔

人力資源作為現代醫院管理的重要對象，在實現醫院組織目標進程中發揮著不可替代的作用。然而在人力資源管理過程中或多或少存有缺陷，如何進行有效的問題分析并加以解決，以此進一步提升醫院人力資源管理水平，故研究的重要意義可見一斑。文章將從人力資源規劃、薪酬及福利管理與員工關系管理等實踐角度入手，分析人力資源管理現狀與存在的問題，針對性地提出有關行動策略。只有持續關注并改進人力資源規劃、員工晉升、員工關系這些醫院人力資源管理實務中的不同環節，發揮人力資源的主觀能動性，最大化醫院人力資源的整體效能，從而帶動更多、更有價值的醫療技術生成與醫療服務產出，切實提升公立醫院的社會效益與經濟效益，真正助力于公立醫院的高質量發展。

1 人力資源管理現狀與存在的問題

1.1 人力資源規劃模式粗獷

醫院臨床、醫技、護理及行政職能科室與部門每年9—10月提交次年年度人力資源需求，其內容包括崗位名稱、人數、年齡與性別要求、學歷學位、專業知識結構、既往工作經驗與績效成果等。人事處歸集匯總后，起草人力資源規劃方案，待黨委會與院長辦公會審議通過后，再行報送至人力資源和社會保障部門備案。

現有單一的人力資源規劃引發的問題是顯而易見的。人力資源規劃多由科室與部門主任、院領導根據緊缺急需崗位制定，其目的在于解決當下組織內部勞動力短缺的燃眉之急，決策影響因素混雜，所做出的規劃較為主觀、片面，極易造成重學緣、醫院現有員工子弟“自體繁殖”的局面，不利于今后人力資源的深度開發，也背離了醫院內部控制的初衷[1]。醫院所進行的是人力資源的短期規劃，未能“庖丁解牛”地對崗位實際與用人需求進行徹底的分析，進而為長遠、宏觀的人力資源規劃提供參考。人才梯隊結構不合理，斷層現象時有發生。員工崗位勝任力與適宜度預判缺位，將人力資源規劃簡單等同于業務“補位”，必然導致雇傭彈性不足，因員工變動、組織戰略調整所致風險抗力逐漸弱化[2]。

1.2 員工晉升缺乏良性競爭

醫院作為知識與人才密集型組織，符合晉升標準并參與到競爭中的員工的教育背景、專業經歷、技術職稱、工作年限等硬件條件旗鼓相當，更多的或許是政治資本的大比拼[3]。“上通天、下接地、中間還要搞關系”，混雜的動機應運而生私利行為，員工晉升演變成了“人脈”的較量、“拉票”的混戰以及洞察意愿的“站隊投票”，這讓本應公平、公正、公開、純凈的競爭變了味。

“英雄主義”作怪的現象屢見不鮮，援鄂的醫務人員救死扶傷、護佑生命，一次次的轉身彰顯了高尚情懷與道德，這一切也被放到了社會核心價值的制高點，成了不折不扣的“硬核”，備受人們的推崇。政府和醫院在這些逆行勇士的職務晉升、評獎評優方面給予了政策傾斜，但在晉升競爭時出現了過分放大“光環”“自我貼金”的現象，這亦或是與職業責任的博弈[4]。

在隨后進行的考核考察工作中，現有領導和通過競爭擬晉升的員工形成了利益共同的政治生態，民主測評對象多為與晉升崗位相關的基層員工，對于其他的利益干系人鮮有視聽，絕大多數員工也都認清局勢，謹言慎行，誰都不愿投出反對票得罪人。這樣一來，員工的工作積極性倍受打擊，良性競爭關系崩塌，員工晉升流于形式，潛于“規則”，與人力資源薪酬及福利管理的目的大相徑庭，其有效性自然大打折扣[5]。

1.3 疏于員工關系管理

醫院臨床業務繁重，各個科室與部門均屬任務導向型，員工關系管理缺失。由此引起的員工與管理層間、正式與非正式員工間、員工個人與群體間及員工群體間的矛盾日益凸顯。具體表現為強制型領導以命令方式管理高績效員工，讓其遵照自身的想法執行指令，不采納員工的不同主張，員工自覺缺乏尊重，自我思量力與創新力被打壓，和諧勞動關系遭到破壞，不適用于醫院各類復雜的工作場景[6]。

醫院屬行政事業單位，雇傭模式單一。編制內員工旱澇保收，對于手頭工作有著抵觸與畏難情緒。合同編制外員工薪資待遇與編制內員工存在一定差距，還要過度疲于推諉而來的日常事務，心中的失衡與不滿可想而知，離職率逐年攀升，對員工整體組織參與度產生負面影響[7]。高績效員工與以逸待勞的科室與部門內其他群體形成了鮮明的職業態度反差，也使得業務產出低下，組織公平性受到質疑。

此外，新、老員工群體間的對立也不容小視，老員工坐等退休，好論資排輩，不愿接受新理念與新事物，又想享有職業優待。新員工學習意愿強，卻不能有效地接觸新思維與新技能，人力資源延續性培訓與開發機會受限，內職業生涯發展空間遇到瓶頸。甚至被老員工舊有的職業觀“染色”，組織氛圍尷尬，團隊走向失能[8]。

2 有關對策

2.1 全盤科學化人力資源規劃方法

人力資源規劃涵蓋工作分析、需求分析、配置計劃與流程再造等操作環節，基于上述環節的實施步驟細化，勢必有助于更為科學化、系統化的人力資源規劃框架的建立。首當其沖的是工作分析，明晰崗位顯性與隱性的技術構成，理清日常業務所包含的操作規范、工序標準與安全網絡，隨即形成相對應的員工能力與經驗素質要求，并將任務與權力流程與個人與團隊績效標準有機關聯[9]。同時，緊緊圍繞配置計劃的要素，明確計劃周期的長短，以編撰“十四五”中長期人力資源發展規劃為契機，參照內部編制數量，除雇傭普通員工外，積極吸引博士后進站科研，柔性引進學科帶頭人、享受特殊津貼或擁有領先水平發明專利專業技術人員、中青年突出貢獻專家等高層次人才，籌建院士工作站，優化、充實勝任力結構，充分發揮醫院作為實踐型學科高地的集群優勢，讓新老員工梯隊間的“傳、幫、帶”落到實處，永葆職業化戰斗力。再者，保持雇傭的高度彈性，將員工離職、轉崗、調動和向研究型高水平醫院變革轉型說帶來的人力需求變動納入人力資源規劃考量范疇。最終實現員工編制、業務規程的動態調整，資源重組創建學習型組織，高效地服務于醫院發展目標[10]。

2.2 實行員工晉升“全生命周期”管理

醫院人力資源薪酬及福利管理設計需要遵循公平與效率的原則，在員工群體和個人間引入正常的良性競爭機制，這對達成高質量績效結果有著關鍵影響，員工晉升的良性競爭歸根結底是領導力的客觀評價，員工晉升“全生命周期”管理的本質正是領導力控制系統的構建，依照晉升崗位從匹配、競爭及考核考察等階段對領導力的控制要點進行劃分[11]。首先，從醫院運營現狀出發，由上至下制定晉升要求，避免產生局部效應，提高與醫院發展方向的適配性、前瞻性。其次，變革現有競爭機制，投票選舉與“附加分”固然重要，但不可一邊倒。參與競爭的員工對于晉升崗位的規劃，能夠整合何種資源以何種途徑事半功倍地達到管理目標等內容也應被納入其中，讓全員共同匿名發聲。最為重要的，除了關注“硬指標”外，“軟實力”即領導特質也不容忽視，不妨將其置于擬晉升崗位上輪值試工，測評領導需要，是傾向成就還是親和型需要，又或是個人化全力強還是社會化全力強，在實際的日常事務情境里考核考察人格品質與工作意志[12]。

2.3 開展員工關系的維護與促進標準作業

員工關系的維護與促進要立足于員工關系管理基本體系框架與主要內容，推進有關標準作業。完善、修訂不同崗位員工職能制度規范，持續研究精細化個人績效管理分配方案，真正做到各司其職，按勞分配與差別對待，實現有效激勵，讓員工擔負起應有的職業責任。廣泛邀請員工參與民主管理，職工代表大會不再是醫院中、高層管理者的聚會，應讓更多的基層員工建言獻策，大膽發聲，暢通有效溝通渠道[13]。組建員工心理援助小組（employee assistance program，EAP）給予專業的心理指導，營造舒適、輕松的工作環境與組織文化，為員工工作減負解壓。豐富年度體檢項目，為員工購買補充醫療商業保險，重視員工的自我健康管理。添置有關人性化職業裝備，預防職業安全暴露。選派骨干員工至國內外進修學習，取長補短，互通有無。人事處在部分科室與部門試點員工個性化職業生涯規劃，推動個人職業發展。向鄉村俱樂部型領導風格取長補短，實際行動為員工爭取更大的利益，醫院繼續主動承擔雇主與社會責任，以獲得長遠的社會與經濟效益[14]。

3 討論

人力資源規劃有著承前啟后的首因作用，全盤科學化人力資源規劃方法在一定程度上減少了以往主觀、粗獷的人力資源需求提出所帶來的不利影響，循證于不同崗位的分析結論，使人力資源規劃環節更為精細并富有針對性，加之適時、靈活調整配置計劃，重塑既有規劃流程，以期得到更為精益的人力資源規劃結果，促使專業科室的梯隊建設與人才常青，打破人力資源規劃的固有思維，實現人才與醫療收入的“雙豐收”。員工晉升作為具有代表性的激勵因素不容忽視，員工晉升競爭機制的合理構建要以現實主義的倫理態度，基于醫院現實情況與骨干人才需求，“量才適用”“任人唯賢”，除考核硬性條件外，還要關注員工特質與其內職業生涯的發展，實事求是地運用領導力控制，預見性地研判員工的綜合表現，在各個選拔節點及時反饋、修正，進而強化領導力的自我審視。員工關系的維護與促進要建章立制，梳理架構流程，也應鼓勵“發聲”，暢通溝通渠道，容錯與創新并舉，注重工作與任務的有效、合理分配，關注保健因素所發揮的潛在作用，營造良好的組織文化，打造柔性組織并著力構建學習型組織[15]。

綜上所述，人力資源規劃、員工晉升、員工關系管理代表著醫院人力資源管理閉環中的不同階段，這3個環節無不影響著醫院人力資源管理的整理效能。人力資源規劃首當其沖，直接關系到后續人力資源的運用，需要科學地把好“準入關”，夯實基礎，服務整體。員工晉升作為員工職業生涯發展的重要節點，必須以審慎的態度開展這一時期的人力資源管理工作，并以此提高員工的工作積極性，以期對員工的行為起到長久的正向強化作用。員工關系體現在實際工作期間的點點滴滴，和諧向上的員工關系的維護與促進，能夠促成個人與團隊間的合力形成，給人力資源管理效果帶來放大效應。只有在上述這些環環相扣的管理實踐過程中不斷地揚長避短，方能最大限度地發揮人力資源的主觀能動性，進而在醫療技術、項目與服務品質上取得更多的價值性產出，契合并助力于醫院高質量發展。