組織模式的變與不變

吳捕快

對一家企業而言，組織架構改革固然重要，但改革過程中形成的制度更是重中之重，甚至要優先于戰略，優先于用人

管仲（約公元前723年—公元前645年）生活的年代，周王室衰落，“總公司”對下面“分公司”管理失控，導致禮崩樂壞，各諸侯國戰爭不斷、吞并不止，各國弒君現象也屢見不鮮。其中，齊國作為歷史悠久的“分公司”，面對日趨惡劣的“經營環境”，為了提升競爭力，確保國家安全，管仲對齊國的組織架構進行了春秋時期第一次大刀闊斧的改革與重塑。

土地是春秋時期最重要的資產，管仲做了一個大膽創新，將土地與戶籍捆綁在一起劃分。然后寓兵于民，每家出一兵，再按照居住地編成武裝組織。管仲對行政組織結構的改革也是極其超前的，創造了相國領導下的“五官制”，明確“公司股權”與行政權分開，中央必須集權。相國管仲作為“公司總經理”，只向齊桓公一人負責，負責制定和執行齊國國內和對外的重大方針政策，其他人不得干涉具體行政事務。相國管仲為方便開展各方面工作，選擇有能力的人出任五大部門長官，分別是負責外交的大行、負責農業的大司田、負責國防的大司馬、負責司法的大司理和負責監察的大諫，五官由相國管仲親自領導，組成行政班子。這就是“制令傳于相，事業程于官”（出自《管子·君臣上》）。

此次改革獲得巨大成功，齊國重新煥發了活力，齊桓公打著“尊王攘夷”的旗號，成為春秋第一位霸主。但是孔子說過“管仲之器小哉”！孟子也對學生公孫丑將自己比作管仲而大為不滿，原因就在于管仲功成名就之后，不能繼續嚴于律己，而是奢而犯禮。

西漢揚雄認為，“大器猶規矩準繩”。管仲器量不夠，規矩準繩的根基就淺，所以才會出現“管仲死，桓公薨，天下不復宗齊”。其實，用后人的觀點來看，管仲的改革雖然成功，但是自身“器量不夠”，沒有形成規范的制度，“天下不復宗齊”。對一家企業而言，組織架構改革固然重要，但改革過程中形成的制度更是重中之重，甚至要優先于戰略，優先于用人。

當前，隨著新技術的加速迭代，企業越來越需要能敏捷響應的組織模式，而企業治理模式與組織結構必然隨著外部環境和條件的發展變化不斷動態演進和迭代。4月18日，富士康（鴻海科技）集團董事長劉揚偉表示，富士康已從當月啟用了輪值CEO制度，對公司管理層進行全面改革，以培養接班人。劉揚偉接受采訪時稱，為了實現可持續發展，富士康必須有“接班計劃”，輪換制度有助于培養未來的人才。他還透露，富士康已經從包括智能手機、個人電腦和電視在內的6項核心業務的領導人中，選擇了一名高管來填補這一職位。這也是富士康應對市場變化，在公司治理模式、組織架構方面的主動求變，雖然目的只是為了選擇接班人，但在具體運轉過程中可能也會有其他收益。畢竟，較早采取并長期堅持CEO輪值制度的華為已經是成功的典范。

當然，華為的CEO輪值制度既不是一成不變的，也不是一蹴而就的。華為的組織架構演變路徑，離不開兩種制度，一個是華為的EMT制度，另外一個是輪值CEO制度。早期的華為基本上是一個人決策，任正非作為華為公司的創始人，身兼董事長和總裁。1998年，華為的外部發展不太順利，任正非覺得這與他自己不太擅長跟外部機構打交道有關。他于是提議孫亞芳出任華為董事長，負責協調外部關系，自己則出任總裁，專攻內部管理。2004年，全球著名人力資源管理機構美世咨詢，協助華為設計了高層決策的機制和流程，由董事長、總裁以及6位分管不同領域的副總裁組成一個決策機構，從制度上保證華為高層決策的流程化、科學化，構建群體決策機制。咨詢公司當時建議任正非出任EMT主席，由于任正非不愿意，改為EMT成員輪值擔任，于是形成了華為的EMT輪值主席制度，這也是華為獨創的一個組織結構。2011年年初，華為的EMT輪值制度進一步變成了大家熟知的輪值CEO制度，并延續到現在。面對外界的限制與打壓，華為到今天仍然能保持穩健發展，長期科學、穩定又能因時而變的公司治理和組織架構制度當居首功。

沒有一成不變的組織架構，沒有一蹴而就的完美制度，企業必須結合中國的制度環境和自身發展歷史，在吸收、消化、創新的基礎上，不斷優化組織架構，完善“三會一層”治理結構，推動黨的領導、企業治理結構、治理能力與現代企業制度協調融合，推動企業完善治理、科學決策、規范管理能力持續提升，積極探尋邁向世界一流企業的有效路徑。