我國壽險公司非營銷崗位員工激勵機制影響因素研究

董月超/ 河北金融學院

劉陽雪霏/ 中國人民大學經濟學院

一、引言

壽險行業是知識密集型行業，目前普遍存在保險專業人才供不應求、流失率高、流失后再招聘的置換成本高、薪酬水平偏低、激勵機制不健全等突出問題（王彥，2018；董月超，2022）。壽險公司若沒有構建市場化的選人、用人和績效優先激勵機制，就會出現非合作博弈的現象，容易造成公司激勵機制不相容、運行效率低下。

無論是學界還是壽險公司內部，均對營銷崗位員工的激勵機制因素研究較多，而對非營銷崗位員工的激勵機制因素研究較少，這影響了壽險公司的健康發展。壽險公司通過了解非營銷崗位員工激勵機制影響因素的相關性，建立健全非營銷崗位員工的激勵機制，培養和組建一支具備創造性和主觀能動性的高素質、復合型人才隊伍已成為迫在眉睫的任務。

1964年，弗魯姆提出的期望理論總結了激勵力、期望值以及效價之間的關系，即員工釋放積極性的多少取決于目標對員工的價值以及員工對目標把握程度的乘積。當員工的預期小于現實獲得時，在正強化的情況下，能夠激發員工的積極性，而在負強化的情況下，則會較大幅度地打擊員工的積極性；當員工的預期大于現實獲得時，在正強化的情況下，會打擊員工的積極性，在負強化的情況下，會提高員工的積極性；當員工的預期等于現實獲得時，有助于提高員工的積極性。李治國在2016 年設計出一套包括企業、團隊及個人三個維度在內的，分別強調以人為本、共同愿景以及員工參與且行動與目標相關聯的“三維激勵模式”激勵體系。該體系提出了員工激勵的三個原則：一是物質與精神相融合；二是整體與個人相融合；三是長期與短期相融合。這套激勵體系既滿足了心理保健因素，又達到了激勵因素效果。

二、我國壽險公司非營銷崗位員工的激勵機制現狀及問題

我國壽險公司人力資源管理基本采取集權式的全方位管理方式，極少數公司采取其他管理方式，但即使是這部分公司，其激勵機制也多是集權式管理，對非營銷崗位員工的激勵方式僅看重績效考核，忽視了對業績提升的評判。其薪酬體系和物質獎勵比較簡單直接，非物質獎勵較少，主要體現為年終評優，其他人文關懷也表現為物質形式，在滿足員工物質和精神雙重需求、有效激勵員工、發掘員工潛能方面仍有欠缺，具體梳理如下：一是績效考評的操作不夠公開透明，考核措施過于單一，考核標準比較片面。績效考核中僅對業務完成情況進行考核，這對業務部門來說有一定的合理性，但是無法衡量員工除業務達成之外作出的貢獻，對中后臺部門來說缺乏客觀合理性。二是員工缺乏企業歸屬感。企業文化的穩定性差，員工無法獲得歸屬感和文化認同感。三是薪酬激勵主要側重于員工服從性，薪酬基本上為一個固定值，未起到正面激勵的作用。四是在精神獎勵方面主要為年底的“優秀員工”評選。依照員工完成業績情況和領導打分情況按一定比重計算形成該員工在本年度的最終評分，并對得分高的員工給予物質獎勵或精神獎勵，這種做法不僅不盡公平，而且其實際的激勵作用也比較小。

三、壽險公司激勵機制問題的影響因素分析

（一）樣本情況

結合學者研究成果和壽險公司激勵機制現狀，筆者以薪酬、領導方式、職業規劃、培訓、企業文化、工作強度、工作環境七項因素設計調查問卷，針對31家壽險公司的非營銷崗位員工發出問卷3537份，收回3296份，經過篩查，發現7份試卷回答不完整，視為無效問卷，問卷有效率為93%。受調查者的基本情況見表1。

表1 受調查者基本情況

從表1 可以看出，近96%的員工反映存在超時工作的情況，要做好員工激勵工作，需要先分析員工不滿意的原因。

（二）激勵機制因素數據量表分析

筆者將有效問卷數據輸入SPSS19.0 軟件中，對其進行量化分析。

1.信度和效度分析

利用Cronbach α信度系數法對問卷作信度分析，公式如下：

其中，k是量表中的題目總數，是第i題得分方差是量表中全部題目總分的方差。得出α系數為0.701，說明可信度良好。

采用KMO 檢驗和Bartlett 球形檢驗對題目作檢驗，進行效度分析，得到KMO 為0.686，顯著性小于0.05，即p 值小于0.05，通過了顯著性水平為0.05的Bartlett球形檢驗，可以開展后續的因子分析工作。

2.因子分析

讓調查問卷的題目都成為一個因子，利用主成分分析法對原始數據進行公因子方差分析，問卷中公因子方差有兩個題目的提取值分別為0.464和0.440，將其刪除（提取值小于0.5的是無效題目），再進行第二次信度和效度等分析，操作步驟同前文，得到最新公因子方差表（見表2）。

表2 公因子方差表

通過對主成分的方差貢獻率進行計算分析發現，21個因子可以將原始變量中的信息百分百地表達出來，其中前7 個因子可以將原始變量中的信息表達出74.31%，說明這7個因子對變量解釋能力極強，可以提取前7個因子作為主要公因子來分析原始變量。用碎石圖印證提取前7個因子作為主要公因子的合理性，見圖1。

圖1 碎石圖

利用最大方差法得到旋轉成分矩陣，對各變量根據負荷量的大小進行排列，并且忽略0.5 以下的系數，本文從旋轉后的矩陣表中共提取7個主要公因子。

第1 個公因子即表2 中第1—第4 問，因子載荷分別為0.920、0.911、0.907、0.679，將其命名為薪酬因子。第2個公因子即表2中第12—第14 問，因子載荷分別為0.916、0.875、0.859、-0.654，將其命名為領導方式因子。第3個公因子即表2中第8—第11問，因子載荷分別為0.860、0.833、0.625、0.557，將其命名為職業規劃因子。第4個公因子即表2中第5—第7 問，因子載荷分別為0.852、0.800、0.757，將其命名為培訓因子。第5個公因子即表2 中第17—第18 問，因子載荷分別為0.843、0.793，將其命名為企業文化因子。第6 個公因子即表2 中第19—第20 問，因子載荷分別為0.868、-0.823，將其命名為工作強度因子。第7 個公因子即表2 中第21 問，因子載荷為0.973，將其命名為工作環境因子。

3.描述性均值分析

在調查問卷中，對題目有五個描述性分值，其中5 代表對題目非常同意，4 代表比較同意，3代表一般或不知道，2代表不太同意，1代表非常不同意。調查結果如下。

SPSS19.0軟件計算出的因子均值結果如下：第1 個公因子的四個變量的均值全部小于3；第2 個公因子中，前三個變量的均值全部小于3，第四個變量均值大于3；第3個公因子中，第二個變量大于3，其他小于3；第4 個公因子的三個變量均小于3；第5個公因子的三個變量也小于3，但是大于第3個公因子的變量值；第6個公因子中，第一個變量小于3、第二個變量大于3，即表示不太配合調度工作，且自身工作壓力較大；第7個公因子小于3，即表示對工作環境不太滿意。根據相關性分析可知，薪酬、領導方式、職業規劃、培訓、企業文化與受激勵程度有較強的正相關性，與前五個公因子比較而言，工作強度和工作環境與員工受激勵程度的相關性較弱。

4.結果分析

一是薪酬因素對非營銷崗位人員激勵影響較大。員工對薪酬普遍不太滿意，認為薪酬激勵的效果較差，主要體現為內部薪酬不公平、外部薪酬競爭性低、薪酬和工作量不匹配。

二是領導方式因素對員工激勵影響較大。員工對領導方式激勵滿意度較低，認為領導不夠重視員工工作和訴求，并且經常布置非本職工作，主要體現在領導管理理念落后；領導管理思路錯誤，部門間缺乏有效溝通，會根據自己的想法而不是崗位職責分配工作，導致員工經常承受超出本崗位業務范圍的工作；領導欠缺專業管理素質。

三是國內壽險公司普遍沒有職業規劃指引。員工普遍對未來職業規劃比較迷茫，對自身的發展前景和晉升機會較為悲觀。

四是培訓課程和自身實際學習需求不符，培訓制度不合理，沒有因材施教，授課方式單一。

五是企業文化宣貫和落實不徹底。員工普遍認為企業文化較難激勵自身前進，對公司的歸屬感較低，沒有共同愿景，員工和企業沒有形成一致的價值觀，缺乏內部向心力和凝聚力，有可能會導致員工因自身利益而忽視企業利益，更不能起到激勵作用。

六是工作強度和工作環境與員工正向激勵相關性較弱，員工普遍對工作強度和工作環境不太滿意。

四、壽險公司非營銷崗位員工激勵機制的改進對策

根據上文對各因素的分析和相關性的強弱，筆者提出如下對策建議。

（一）薪酬激勵改進對策

一是提高薪酬的內部公平性，將實際工作量與獎金掛鉤，工作量多者獎金多，工作量少者獎金少，既能夠保障員工隨著工齡增長可以得到薪酬提升，又能夠實現“多勞多得”；二是提高薪酬外部競爭性。根據行業平均水平和企業實際情況適當調整平均薪酬水平，保證薪酬具有合理的外部競爭性；三是將薪酬與職稱、學歷等多方面掛鉤，根據職稱、學歷等級給予相應的技術崗位工資與津貼；四是在薪酬構成中設置一定的彈性指標，用來刺激員工的工作積極性。

（二）領導方式激勵改進對策

一是增加對領導干部管理能力的培訓。培養和指導干部形成正確的管理思路，以便其能更清晰地按照員工崗位職責分配相關工作，給員工“減負”；二是用工作質量考核員工，在幫助領導和管理者轉變管理理念的同時，增加對工作完成質量的考核，并強化工作質量管理意識。

（三）職業規劃激勵改進對策

一是根據公司發展規劃和布局，設置并公開各崗位晉升對接的職位；二是幫助員工做好自身職業規劃，在職業規劃中，可以包含晉升、工作輪換、深造學習等多種途徑，使員工有多元化發展的選擇和空間。

（四）培訓激勵改進對策

一是了解員工真實的培訓需求；二是因材施教，對不同崗位和知識技能掌握程度不一樣的員工開展有針對性的培訓；三是采取多樣化培訓方式；四是強化企業內部以及外部之間的交流和學習，內部互相交換、交流優秀案例，聘請外部企業的優秀員工來交流成功經驗和做法。

（五）企業文化激勵改進對策

一是建立和宣貫共同愿景；二是注重員工精神文化，建立企業與員工相關的精神文化紐帶，關注員工精神方面需求的滿足感，通過塑造和傳播企業與員工契合的精神文化，使員工自發地形成對企業文化的認同感，從而達到激勵員工積極性和創造性的目的；三是確立“以人為本”的企業文化，塑造關懷員工、員工主動發揮主人翁意識并能夠享受成果的企業文化體系。

（六）工作強度和工作環境激勵改進對策

一是在增加任務考核力度、讓員工認識到生產任務重要性的同時，尊重勞動法律法規，重視個體感受和員工健康，做到員工工作滿負荷而不是超負荷；二是采取措施，增強部門間以及上下級間和員工之間的溝通與互信；三是做好員工心理輔導工作，特別是在實施新激勵機制之初，使員工能夠理解和接受新政策；四是改善員工工作的硬件環境，在力所能及的情況下，最大限度為員工提供良好的硬件工作環境。

需要提醒的是，在激勵機制改進過程中，壽險公司要注重對相關數據的收集、分析與反饋，特別是員工的工作完成情況、學習培訓情況、考核情況、情緒變化等多項數據，并以數據為依據分析和評估新政策對員工行為產生的影響，以便在過程中不斷糾偏和調整相關措施，最終實現預期目標。