高質量發展視域下國企“三項制度”改革的基層邏輯與管理實踐
——以陜煤集團神木紅柳林礦業有限公司為例

李 瑋

（陜煤集團神木紅柳林礦業有限公司，陜西 神木 719300）

一、引言

高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務，國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎。為促進國有企業高質量發展，2020年6月30日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第十四次會議。會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，為國企高質量發展的改革之路指明了方向、明確了路徑、確定了重點任務。

陜煤集團神木紅柳林礦業有限公司（以下簡稱“紅柳林礦業公司”或“公司”）堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入貫徹落實各級國有企業改革的文件精神，立足陜煤集團新的發展戰略，以市場化為導向，以增強企業活力為重點，以體制機制創新為動力，深入推進人事、勞動、分配“三項制度”改革，加快建立崗位能上能下、員工能進能出、收入能增能減的管理體制。聚焦制約公司改革發展的人力資源體制性、結構性、素質性矛盾，堅持問題導向和目標導向，全面落實管理人員聘任制、勞動用工契約化、收入分配市場化，構建符合現代企業制度要求的勞動用工和收入分配管理體系，激發和調動各類人員的積極性、主動性和創造性。理論梳理高質量發展統領國有煤炭企業三項制度改革的基層邏輯，系統總結案例企業的改革管理實踐，以期為全國國有煤炭企業深化落實改革任務、全力構建支撐高質量發展的市場化管理體系提供行業借鑒。

二、高質量發展統領國有煤炭企業“三項制度”改革的基層邏輯

進入新時代，高質量發展為基層國有煤炭企業市場化改革賦予了新的內涵與要求。黨的二十大報告布局“深化國資國企改革”，在新的歷史方位賦予國資國企新的使命和任務。2022年12月召開的中央經濟工作會議強調，“完善中國特色國有企業現代公司治理，真正按市場化機制運營”。人事、勞動、分配三項制度改革作為國有煤炭企業改革的關鍵環節和基礎性內容，是構建市場化經營機制推動高質量發展的動力機制和興企良方。

（一）高質量推進三項制度改革要堅持“系統思維、統籌謀劃、一體推進”原則

以系統思維做好改革設計，統籌謀劃做好改革方案，以一體推進做好改革實施。國有煤炭企業三項制度改革不是彼此孤立的，而是相互聯系、相互影響的整體，涉及基層煤炭企業各級管理崗位設定、定崗定編、人員選擇、組織重構、崗位考核和淘汰、薪酬和工資福利等方方面面，必須樹立系統思維，通盤考慮改革的各個方面。

（二）高質量推進三項制度改革的初衷是為了解決制約公司改革發展的人力資源體制性、結構性、素質性矛盾等現實問題

國有煤炭企業人力資源管理體制矛盾通常表現為員工職業生涯發展和崗位職位管理體系不健全，以崗位管理為基礎、以合同管理為核心的工作機制有待加強。結構性矛盾表現為總量富余與結構短缺并存，人均勞動效率不高，生產一線人員相對短缺。素質性矛盾表現為高端技術專家、新技術應用領軍人才、科技創新人才、高技能人才和新興專業人才短缺，“百人計劃”“三秦學者”等高層次人才相對匱乏。

（三）高質量推進三項制度改革的目的是使企業“激發活力、增強能力、提高效率”

“三項制度”改革要以提高企業勞動效率和經濟效益為導向，全面落實管理人員聘任制、勞動用工契約化、收入分配市場化，構建符合現代企業制度要求的勞動用工和收入分配管理體系，激發和調動各類人員的積極性、主動性和創造性。

（四）高質量推進三項制度改革的實踐要求是加快建立崗位能上能下、員工能進能出、收入能增能減的管理體制

進入新時代，國有煤炭企業的轉型發展步入關鍵階段，而人力資源改革無疑是實現高質量發展的關鍵環節。國有煤炭企業人力資源改革的實踐要求不斷提升人力資源和人才工作管理水平，用工結構更加優化，人員配置更加高效，激勵約束機制更加健全，收入分配秩序更加規范（見圖1）。

圖1 高質量發展統領國有煤炭企業“三項制度”改革的基層邏輯

三、陜煤集團神木紅柳林礦業有限公司“三項改革”的管理實踐

案例企業隸屬于陜西煤業化工集團有限責任公司，以煤炭生產、洗選、銷售為核心業務。公司緊緊圍繞“激發活力、增強能力、提高效率”目標，始終堅持“系統思維、統籌謀劃、一體推進”原則，不斷深化三項制度改革，切實推動“三能”機制落地，持續釋放企業發展新活力。

（一）打破“鐵交椅”，干部能上能下

一是優化組織機構，減少管理層級。按照管理扁平和精干高效原則，公司將組織機構和業務流程優化重組，取消二級單位和科室，將33個中心、部門、科室重組為5個專業中心、10個管理部門和16個生產區隊。實現領導與基層零距離，中層與班組零距離，管理人員與工人零距離，有助于領導干部更好地服務基層群眾。二是壓縮崗位層級，規范職級體系。依據市場競爭和公司戰略定位，公司建立符合現代企業要求的崗位職級體系，取消科長、副科長等行政職務，管理崗位層級從9個減少為6個，專業技術崗位層級從7個減少為5個，技能操作崗位從8個減少為5個。同時，對每一個崗位職數、聘任條件都制定相應標準。打破“論資排輩”傳統觀念，讓更多優秀青年業務骨干脫穎而出。目前90后管理和技術人員達到133人，占比高達51%。三是落實競聘機制，科學選拔人才。公司推行管理、技術人員競聘上崗機制，憑德才和能力定崗位，憑貢獻和實績定去留。首先從中層管理人員“下手”，所有中層管理人員全體“起立”，委托第三方進行考核，從學識、經驗、創新、成就、職業規劃等方面進行全方位競崗，確保最優秀的干部用在最關鍵的崗位。2020年以來陸續開展7次管理和技術人員競聘上崗活動，311名員工參與195個崗位競聘，其中崗位調整56人，晉升103人，降職15人，實現能者上、平者讓、庸者下的良好用人環境。

（二）打破“鐵飯碗”，員工能進能出

一是堅持“人才強企”戰略，實施精準引才策略。近兩年，公司處于智能礦井建設的關鍵時期，引進、培養一批智能化研發和運維人才是一項重要戰略任務。公司建立校園招聘畢業生高校目錄，搭建統一的高校畢業生筆面試、測評系統，嚴把人才入口關，實現100%公開招聘。自2020年實施三項制度改革以來，已招錄高校畢業生168人，其中智能化相關專業122人，占比73%。

二是堅持“人盡其才”思路，施行輪崗培養制度。公司施行輪崗培養制度，輪崗周期一年，輪崗對象為重點高校畢業生，輪崗內容涵蓋井下所有崗位的五類區隊，讓員工快速掌握煤礦井下安全生產工藝流程，輪崗結束后，為每人量身定制一份發揮其優勢特長的職業發展規劃，并提供外出深造、在職輔導、專項培訓機會，幫助其在優勢領域不斷成長。輪崗結束后的考核結果將作為崗位調整、職務晉升的依據。2020年至今，已完成65人輪崗考核，21人擔任區隊技術員，目前11人正在輪崗。

三是堅持“多措并舉”培養，打造王牌技術團隊。公司不斷加強專業技術力量，提高專業技術人員的入職門檻與任職資格，形成技術人才培養體系。2020—2022年，通過競聘上崗將技術員全部替換為本科以上學歷煤礦主體專業大學生擔任。一方面，通過金牌技術員大賽、“百十一”訓練營、師帶徒結對子等活動提高其業務水平；另一方面，通過發揮大師工作室作用，開展技術攻關、項目創新、課題研發等提高其研發能力，最終將每一位技術人員培養成智慧礦山建設的卓越型人才。

四是堅持“凡轉必考”原則，清退井下勞務派遣工。公司響應上級決策部署，利用2年時間完成井下勞務派遣工的清退工作。按照吸納一批、調劑一批、招錄一批、清退一批策略，采取業績考核、理論考試、實操考證等方式，483人轉為合同制員工，清退306人。同時明確轉工人員勞動合同續簽標準以及員工不勝任崗位認定標準。要求在簽訂合同三年內學歷、職業能力評價必須提升一個等級。

五是堅持“剛性考核”約束，為不勝任退出提供依據。公司明確員工退出的情形，設置退出“底線”，打破國企員工“鐵飯碗”。依據年度績效考核、能力測評所形成的ABCD四類考核結果，在全員中推行末位調整和不勝任退出機制，對考核末位員工第一年進行培訓、轉崗或降級，連續兩年進行待崗或辭退。

（三）打破“大鍋飯”，收入能增能減

一是薪酬體系以價值創造為導向。公司形成以個人能力、責任、業績及安全生產效益為依據的薪酬分配體系。薪酬固定一塊浮動一塊，固定部分為完成基本任務的保障，浮動部分隨公司效益及個人工作績效考核上下浮動。公司將生產操作崗位依據勞動負荷、工作環境、操作技能和責任大小分為九個崗別，每崗別分為ABCDE五個等級，技師可以高于班長或工程師待遇，高級技師可以高于基層正職或高級工程師待遇，首席技師可以高于中層正職待遇，實現由單一化的職務晉升向階梯化、多樣化崗位晉升的轉變，形成技術與技能雙通道發展格局。二是薪酬分配以減人提效為目標。公司堅持“增人不增資，減人不減資”原則，以科學的編制定員為基礎，落實人力資源優化方案，加強勞動組織管理，提高現代化管理水平，在計件單位創新了“三包”制度，即包工、包崗、包薪，實現了“345”分配模式，即3個人拿4個人工資干5個人活。2020—2022年，累計減少崗位人員75人，每年節約人工費近三百萬元，崗位人均收入增加32%。三是個人收入和業績貢獻相匹配。公司建立以個人貢獻確定收入的薪酬分配機制，采取多種激勵方式，調動關鍵崗位員工積極性。薪酬分配比重持續向重點、關鍵崗位傾斜，技能大師、創新狀元薪酬享受中層正職待遇，創新能手享受基層正職待遇，技能大師工作室成員享受基層副職待遇，充分激發員工想干事、能干事、會干事的熱情。2021年，公司創新項目通過評審780項，兌現創客薪酬160.42萬元，創造經濟價值約1.3億元。通過“ABC”三卡考核制度、“五工”轉換機制和內部市場化考核措施，同崗位薪酬差異達3倍以上。四是績效考核以責任結果為重點。公司建立涵蓋公司、部門、員工三個層面的績效考核體系，根據“強激勵、硬約束、嚴考核”原則，實現價值創造、價值評估與價值分配的良性循環。考核結構對優秀、合格、潛力員工實行“361”薪酬分配模式，拉開了日常與重點工作、一般與關鍵崗位的薪酬差距，充分體現績效管理的導向性作用。