M 公司薪酬體系中的問題與對策

李叢

（聊城大學，山東 聊城 252000）

1 引言

當今的社會經濟結構面臨著從制造業經濟體系向知識經濟體系的轉型，并且市場當中的人才流動速度越來越快，這大大加劇了企業間的人才競爭，如何在這場“搶人大戰”中突出重圍、占得先機，既能吸引優秀人才到企業中來，又能留得住他們并激發其工作積極性，離不開薪酬管理這一根本手段。

M 公司是山東省鄆城縣的一家酒類包裝企業，從以前的“小作坊”到如今的“大公司”，隨著企業的發展壯大，員工流動性大、缺少高素質人才以及員工工作積極性不足等問題漸漸暴露出來，究其原因是公司的薪酬體系存在著一定的問題。在此背景下，文章開展對其薪酬體系的優化研究，為該公司的薪酬體系優化工作提供了思路，同時對本地區其他酒類包裝企業的薪酬管理工作具有一定的參考意義。

2 M 公司薪酬體系現狀分析

2.1 M 公司簡介

M 公司是位于 “中國酒類包裝之都”——山東省鄆城縣的一家酒類包裝企業，公司成立于1996 年，20 多年的時間里從鎮上的一家家庭小作坊發展成為如今集科研開發、設計制造、加工生產、銷售服務為一體的現代化民營企業。公司注冊資金6 600 萬元，固定資產2.1 億元，現有職工582 名，占地面積達到了151 999 m2，其中建有職工公寓占地16 800 m2，目前還擁有各種有效專利共計43 項。

2.2 M 公司薪酬體系現狀

M 公司與其他中小型的傳統制造業企業相同，薪酬體系整體上而言由基本工資、績效工資、獎金及福利這4 部分構成，但對于不同類別的員工，基本工資與績效工資所占比重及其具體發放情況又存在一定的差異，下面展開具體的說明。

2.2.1 基本工資

①管理人員的基本工資現狀

公司管理人員可分為基層管理人員與中高層管理人員，其中基層管理人員，即各個生產車間的主任和某一生產流程的班長，這類人員的基本工資占其總工資的50%左右，根據其管理生產車間的人數、該車間所產產品的技術含量要求以及工作資歷等因素來確定其基本工資水平，經內部訪談知平均水平在2 500 元左右。而中高層管理人員基本工資占其總薪酬比重高于基層管理人員，占比接近70%，少數高層管理人員甚至達到了80%，這類人員的基本工資水平確定依據為其所處崗位職級、工作內容以及學歷水平，平均水平在4 000元左右，中層管理人員接近甚至低于平均值，而高層管理要高于這個平均值。

②一線生產人員的基本工資現狀

經了解得知，眾多一線生產人員的基本工資在總工資中所占比重都較低，平均在20%左右，根據其所從事作業流程的技術含量和難度的高低、工作年限來確定，不同車間工人其基本工資從500～1 000 元不等，部分采用直接計件工資制的生產車間的工人甚至沒有基本工資，總薪酬只包含績效工資和其他的一些獎金與補貼，這顯然沒有發揮薪酬的保障作用。

③其他人員的基本工資現狀

公司的技術人員（包括質檢人員）基本工資在總工資中所占比重在70%左右，他們的基本工資水平根據其評得的職稱確定，從基層的技術員到產品設計人員與技術研發工程師，平均基本工資從3 000～5 000 元不等。銷售人員的基本工資占到總工資30%左右，經內部訪談知平均水平在2 000 元左右。后勤服務人員的總薪酬主要由基本工資和其他的一些獎金與補貼構成，不包含績效工資，其基本工資平均水平在2 500 元左右。

2.2.2 績效工資

①管理人員的績效工資現狀

基層管理人員績效工資占總工資的50%左右，要依據其所管理的生產車間或者某條生產流程具體產品的產量來發放。而對于中高層管理人員，采用定性分析來考核其績效，考核指標包括工作能力與工作態度這兩個方面，二者占比為6∶4，工作能力和工作態度均借助于主觀評價來進行衡量，最終根據考核得分來發放績效工資。

②一線生產人員的績效工資現狀

一線生產人員的績效工資在總薪酬中占有較大比重，不同車間采用不同的工資制來計算工人的績效工資，酒瓶車間、瓶蓋車間、貼花車間等車間直接采用計件工資制。以貼花車間為例，假設某位貼花工今天共貼酒瓶200 個，其中A 花標的100 個，B 花標的30 個，C 花標的70 個，這3 類花標已確定的計件單件分別為0.4 元/件、0.6 元/件和0.5 元/件，那么這位貼花工一天的工資收入=100×0.4+30×0.6+70×0.5=93 元，當然以上計算是在每件產品均達到了合格標準的前提下進行的，若工人的次品率較高，會從當天的收入中進行扣款。而對于其他的一些車間，如注塑、裝配、除塵等車間則采用了計時工資制。

③其他人員的基本工資現狀

公司技術人員（包括質檢人員）績效工資的發放與中高層管理人員類似，采用定性分析的方法來考核其工作績效，并根據最終考核結果來發放績效工資。銷售人員的績效工資，根據其每個月所完成的產品銷售額以及所售產品給企業帶來的利潤確定，達到部門要求的目標銷售額，能夠拿到產品利潤約10%的提成，若超過了目標銷售額，再按照超過銷售目標的百分比確定提成中產品利潤的所占比重，超過的百分比越高，提成中產品利潤所占的比重也就越大。

2.2.3 獎金

①滿勤獎

對當月內無任何遲到、早退、請假和曠工情況的員工月底發放滿勤獎金，對全體員工都適用，但員工所處層級不同，滿勤獎金的額度也會有所不同，基層普通員工一般為200/月，基層管理者為300/月，中高層管理者為500/月。

②年終獎

每年年底公司會根據當年的收益情況向各部門分配一定比例的獎金，具體分配情況由公司的高層管理人員商討后確定。

③一次性獎金

對于為公司作出突出貢獻的員工會發放一次性獎金，例如，對于從事產品設計或者技術研發的員工，其設計或者研發成果為公司帶來了較多利潤，公司會給予其一次性獎金以表獎勵。

④優秀員工獎

每年年底公司各部門以及生產部門下的各個車間都會評選一定數量的“優秀員工”，對這部分員工進行公開表彰并發放一定數額的獎金。與年終獎不同的是該獎金每年的發放數額基本固定，并不根據公司收益情況而有所變動。

2.2.4 福利

公司依法為正式員工繳納五險一金，員工還享有法定節假日休假、病假等待遇。公司在中秋、春節等節假日也會給員工發放月餅、大米、食用油等物資福利，年底設置抽獎活動，活動獎品為燒水壺、電飯煲、洗衣機、冰箱等各類家電。對于工作在生產一線的員工，公司還會根據其所從事生產工作是否對人體存在健康危害提供相應的勞保補貼。

3 M 公司薪酬體系中的問題分析

通過對M 公司薪酬體系現狀的分析，結合公司內部訪談資料，診斷出M 公司的薪酬體系主要存在以下3 個問題。

3.1 薪酬水平缺乏內部公平性與外部競爭性

通過訪談得知員工對當前薪酬水平的滿意度并不高，首先，有較多員工對企業內部不同部門間薪酬水平的公平性表示不滿。以生產部內的一線生產員工的基本工資為例，其基本工資平均水平較公司內其他員工的而言過低，有些生產車間工人甚至沒有基本工資，當外部經濟環境不景氣，市場對產品的需求較低時，這部分員工基本的生存需求可能都得不到保障，由此可見公司當前薪酬水平缺乏內部公平性，這不利于激發員工的工作積極性。其次，與當地的其他酒類包裝企業不同崗位的平均薪酬水平相比，M 公司的薪酬水平并不占優勢，公司當前薪酬水平并不具有較強的外部競爭力。這不僅會使企業難以吸引到高素質人才，也會導致企業出現員工頻頻跳槽的問題。

3.2 薪酬結構內部激勵性不足

M 公司的薪酬結構由基本工資、績效工資、獎金以及福利4 部分構成，整體而言，薪酬結構的項目設置有些單一，缺少工齡工資、股權激勵等長期激勵項目。具體來看，首先，不同崗位員工的基本工資在總薪酬中所占比重存在不合理之處，對于行政管理人員，固定薪酬比例占比偏高，這可能會使該類人員工作的積極性被弱化；對于一線生產人員和銷售人員，浮動薪酬所占比重較高，可能會出現生產人員過度追求產量而忽視產品質量以及銷售人員只看銷售量而不考慮客戶信譽、還款能力的問題。其次，員工績效工資的確定以其績效考核結果作為主要依據，而現階段M 公司的績效考核體系不夠健全，績效考核制度也不夠規范，存在著形式化、主觀化等問題。現對大部分車間工人直接采用計件工資制，缺乏合理的績效考核方式，對行政管理人員的績效考核也并未與公司的業績相掛鉤，考核指標的設置主觀色彩太強。

3.3 缺乏非經濟性報酬

隨著人們生活水平的提高，非經濟性報酬的補充激勵作用開始變得不容忽視。而在M 公司當前薪酬體系中，基本上都是各種形式的經濟性報酬，包括基本薪酬、績效薪酬以及各種獎金和福利，并沒有設定員工個人的成長與發展機會、決策參與、良好的工作環境與企業文化氛圍等非經濟性報酬及補償。

4 M 公司薪酬體系問題的對策

針對以上M 公司薪酬體系中存在的問題，結合相關薪酬激勵理論，提出了以下相應的對策，用以幫助M 公司優化自身薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用。

4.1 開展薪酬調查，優化薪酬水平

科學合理的薪酬水平應同時兼顧內部公平性與外部競爭性，為達到這一目標要求，開展相應的薪酬調查是必不可少的，包括公司內部薪酬調查與外部薪酬調查。首先，開展立足于員工的內部薪酬調查，公司可以采取問卷調查、匿名電話訪談、意見箱等多種調研方式，要對收集到的資料認真分析并總結得出員工對現有薪酬水平存在不滿的具體方面；其次，開展外部薪酬調查，可以本公司自己進行調查，也可以委托第三方機構進行調查，鑒于第一種方式比較費時費力，且M公司當前沒有足夠的專業人員進行此項調查，利用第三方來完成這項工作更加合理。在獲得市場調查結果之后，公司管理層應認真研究分析，再結合內部調查的結果，確定兼顧公平性、激勵性與競爭性的薪酬水平，對于管理崗、技術崗等企業內部的核心崗位，應確保其薪酬水平偏高于市場平均水平，以為公司吸引并留住優秀人才，其他崗位可根據內部調查結果進行適當調整，可等于或略高于市場平均水平。總而言之，M公司優化后的薪酬水平整體而言應屬于薪酬領袖策略類型。

4.2 完善績效考核，優化薪酬結構

M 公司當前應健全其績效考核機制，針對企業中不同崗位和不同級別的員工建立細致的績效考核制度，制定出差異化、客觀化的關鍵績效考核指標并賦予其合理權重，同時要為績效考核指標設定既能與員工實際能力相匹配，又能激發其不斷挑戰自己的調節范圍。公司將績效考核結果作為績效薪酬發放主要依據的同時，也應發揮其對一些員工職級的調整作用。除此之外，公司應對一些員工薪酬結構中基本工資與績效工資的比重做出調整，適當提高一線生產人員和銷售人員的基本工資占比，以發揮薪酬最基本的保障作用，也要適當提高行政管理人員的績效工資比重，以強化薪酬對其的激勵作用。對于原來績效工資實行直接計件工資制的生產工人，可將直接計件調整為差額計件工資制，以提高工人的生產積極性，對后勤服務人員可設置一定比重的績效工資，以強化薪酬對其的激勵作用。在現有的薪酬體系中可增設工齡工資、股權激勵等長期激勵項目，其中工齡工資適用于所有員工，而股權激勵應適用于中高層管理人員以及技術研發人員此類核心員工。

4.3 完善非經濟性報酬

為充分發揮赫茲伯格雙因素理論中激勵因素的作用，M公司可以向內部員工提供員工個人的成長與發展機會、決策參與、良好的工作環境與氛圍等非經濟性報酬。首先，可以通過給員工提供一定的專業培訓、國內外進修深造的機會以及一定程度上的職位晉升與挑戰自我的機會來滿足員工個人成長與發展的需要，從而提高其工作積極性；其次，公司管理人員可鼓勵員工積極參與組織決策，并且向下級員工提供適當的情感關懷，以增強員工士氣，激發其工作的主觀能動性；最后，要加強企業內部的文化建設，樹立正面的企業形象與企業價值觀，從而為員工營造良好的工作環境和工作氛圍，進一步提高員工對公司的歸屬感與認同感，增強其集體凝聚力。