循環經濟導向下國企成本管理體系構建對策探析

李明明

在當前的循環經濟導向下，成本管理體系的構建不僅要充分結合完全競爭市場的環境變化與發展趨勢，同時更要充分結合企業自身的成本戰略綜合因素。對于國有企業的長久發展而言，成本管理體系的建設至關重要，其內在要義便在于通過各項戰略性信息的利用與選擇，制定出更合理的國有企業組織管理方案，并將其貫穿到國有企業各方面的經營管理與運行管理過程中，以形成成本分析與成本信息之間的良性循環，從而使得各國有企業戰略發展因素能夠在同一體系內進行相互結合。基于此，本文將通過對成本管理核心內容的分析，探究其在國有企業中的應用對策，從而使得國有企業能夠在完全競爭市場中獲得更有利的發展優勢。

20世紀80年代，英國學者肯尼斯·西蒙茲（Kenneth simmonds）正式提出“成本管理”理論。其理論核心在于：通過戰略性思維對企業的市場競爭環境以及市場競爭地位進行充分分析，然后再結合各種戰略成本信息及時調整自身在生產經營過程中的市場導向與產品生命周期，使得國有企業能夠在戰略成本管理的范疇中，不斷優化自身的總體戰略、事業戰略以及功能戰略。并在此基礎上，將“總體戰略”逐漸細化為企業戰略成本管理的契入方案；將“事業戰略”集中在市場競爭指導的范疇之中；以“羅盤管理模式”作為強化國有企業戰略成本的“功能戰略”，通過全局性的戰略成本管理視域對國有企業自身的戰略價值鏈、戰略定位、戰略成本動因進行及時調整，以此de形成一種具有長期競爭優勢的經營管理模式。這樣不僅能夠使得國有企業梳理出“頂層、中層、底層”不同的戰略成本管理實踐方案，同時更能夠保證戰略成本管理在國有企業中的“層層遞進”應用效應。

循環經濟導向下的國企成本管理體系構建必要性

從我國當前的市場經濟體制改革來看，國有企業若想要在未來的完全競爭市場中獲得長足的發展優勢，則必須要對自身的成本管理模式進行轉型升級，將傳統的被動式成本核算管理逐漸轉變為積極性成本管理模式，并將成本管理目標貫穿于國有企業生產經營的所有環節之中。這樣不僅能夠促使國有企業在未來的發展過程中，以成本管理視域逐漸形成一種具有前瞻性與全面性的國有企業內部管理模式，同時還能夠使其將國有企業成本管理與國有企業戰略管理進行相互融合，以便國有企業在未來的發展過程中能夠以成本管理作為自身的完全競爭市場發展優勢，以順應未來的競爭環境改革趨勢。

由此可見，將成本管理應用到我國國有企業的生產經營與市場競爭過程中，不僅能夠使其通過成本管理，對自身的產品成本、勞務成本、競爭成本等方面進行關鍵因素分析，同時還能夠使國有企業將傳統的經營成本逐漸轉變為戰略成本。這樣不僅能夠有效提高我國國有企業的市場生命周期與完全競爭市場份額，同時還能夠在成本管理視域下不斷制定出不同的完全競爭市場發展戰略，以及完全競爭市場產品差異策略，使得國有企業能夠獲得持續發展的重要基礎。

循環經濟導向下的國企成本管理體系構建內核

成本價值分析 在成本管理體系核心內容中，戰略價值鏈不僅是國有企業權衡自身在完全競爭市場中發展的重要戰略性分析工具，同時更能夠通過自身內部的價值鏈分析進一步確定國有企業成本與其價值活動之間的共生關系。并且在這樣的戰略價值鏈導向下，可以將國有企業內部所有的戰略成本分別落實到各項國有企業經濟發展活動過程中，通過將各環節中的經濟發展因素與戰略價值鏈分析結果進行結合，從而制定出國有企業在完全競爭市場中未來的戰略發展方向。由此可見，在戰略成本管理過程中，國有企業不僅能夠通過戰略價值鏈進一步改善自身的成本管理模式，同時還能夠通過戰略價值鏈分析進一步梳理企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析，以及行業價值鏈分析等三方面的具體內容。

在這樣的戰略成本管理過程中，國有企業不僅能夠通過內部價值鏈分析進一步確定自身的經濟活動范疇與經濟活動分布狀態，同時還能夠從行業價值鏈的角度進行思考，通過對自身的經濟活動消耗成本與產品價值進行對比，確定出更合理的生產經營優化方案與改進策略。而國有企業在戰略成本管理過程中，通過競爭對手價值鏈分析則能夠進一步明確自身與競爭對手之間的戰略成本管理優劣程度，并將其結果引入到完全競爭市場價值活動與成本因素分析之中，以便進一步分析出自身與競爭對手之間的經濟發展實力。而在戰略成本管理的過程中，通過行業價值鏈管理則可以讓國有企業對行業的縱貫整合發展策略具有更清晰的認知，并從供應商、購買商、戰略聯盟、成本競爭等方面對自身進行綜合性的發展性評定。

成本戰略分析 將成本管理應用在我國國有企業的發展過程當中，不僅能夠促使國有企業將自身的戰略管理基本原則與完全競爭市場環境相互協同，同時還能夠促進國有企業在成本管理的過程中，以整個行業環境為分析因素，并在行業發展與產品經營過程中，通過將價格、質量、性能、服務等多種成本經營元素進行組合，同時針對同行業競爭對手與完全競爭市場的變化特征，及時將不同的因素進行及時適當的調整，從而采取更具時效性的成本管理行為，不斷提高自身在完全競爭市場中的戰略地位。

由此可見，在國有企業成本管理的過程中，戰略定位分析其核心要義便是在于讓國有企業在戰略環境分析的過程中，明確自身的成本管理方向，從而制定出自身與完全競爭市場相適應的成本管理對策，使其能夠在自身生產經營過程中，逐漸形成成本管理分析框架，以解決國有企業戰略與成本管理之間的實際問題，而在這一過程中不僅有助于國有企業對完全競爭市場進行充分分析，同時還能夠使得自身在國有企業資源配置、國有企業管理、運營機制方面，逐漸總結出更具有戰略性與競爭性的管理格局。

成本動因分析 在成本管理過程中，成本動因分析不僅能夠為國有企業指明成本管理的工作重點，同時還能夠根據價值鏈分析與戰略定位分析，更精準地判斷出國有企業內部的成本驅動因素，以便其能夠在成本管理策略方面“對癥下藥”。從這一角度來看，在成本管理過程中，對企業分析其戰略成本動因不僅能夠滿足國有企業對于戰略成本的管理要求，同時還能夠將國有企業內部的戰略成本影響因素以更直觀、更精準的方式呈現出來。這樣就有利于國有企業通過不同的影響因素來進一步確定出發展因素的控制方法與優化方案，從而使得國有企業在成本管理方面實現更好的發展目標與服務體系。

因此可見，在成本管理過程中，戰略成本動因分析既能夠幫助國有企業在戰術方面實現“作業法”戰略成本分析任務，同時又可以在策略方面幫助國有企業不斷總結與自身生產經營模式相匹配的成本管理方案，使國有企業能夠將自身的生產經營環節與成本管理進行相互結合，從而在廣義范疇與狹義范疇內，不斷擴大自身在完全競爭市場中的長期發展優勢。

循環經濟導向下的國企成本管理體系構建策略

明確成本管理契機 隨著我國高精尖技術的飛速發展，我國國有企業當前在自身的生產經營模式與市場競爭環境中都發生了極大的屬性轉變，傳統的“勞動密集型產業”特征在完全競爭市場的發展過程中，逐漸呈現出“技術密集型產業”與“資本密集型產業”特征。這樣也會使得國有企業在完全競爭市場的發展過程中，逐漸降低其自身的人工成本比例，但其組織結構內在的間接費用比例卻逐漸上升，使得自身在成本組織內部結構等方面體現出諸多的矛盾問題。在以往的生產經營過程中，傳統的成本管理方式已無法滿足國有企業的競爭目標與利潤目標。因此，國有企業在這樣的完全競爭市場環境中，則應當將成本管理應用在自身的發展過程與競爭力持續提升過程中，使其能夠在現代化成本管理視域下，突破原有的成本管理模式，并在內部經營過程過程中逐漸將發展格局與拓展重心集中在國有企業整體戰略發展上。通過成本效益分析、費用預算執行情況分析、成本動因分析、競爭對手成本分析等成本管理應用途徑，不斷提高國有企業在戰略成本方面的預算科學性與決策精準性。這樣不僅能夠使得國有企業在完全競爭市場中，通過成本管理選擇更適于自身的經營發展戰略，同時還能夠進一步加強國有企業戰略發展與成本管理之間的內在關系，從而有效提高自身的整體經濟價值，并以此在完全競爭市場中獲得更多的有利發展位置。

完善成本管理機制 在當前的完全競爭市場環境中，國有企業若想要獲得更有利的競爭能力與競爭優勢，則應根據“波特戰略分析方法”，對自身的產品特性、服務環境、市場生命周期、市場經濟份額進行充分分析，并以成本管理理論為市場競爭導向制定出“標新立異成本管理機制”、“目標集中成本管理機制”，以及“成本領先成本管理機制”。在具體的市場競爭過程中，國有企業采取“標新立異成本管理機制”則可通過產品形象、網絡影響、信息技術等方面的獨特性，逐漸增強市場客戶對產品的認知度與敏感度，從而使得自身能夠避免完全競爭市場中的“同質化”發展趨勢。在具體的成本管理機制細則方面，國有企業也應當充分結合自身的發展業態與成本運維基礎，制定出不同項目的成本標準及執行制度，以確保國有企業的成本管理機制能夠充分體現出自身的獨特性質；“目標集中成本管理機制”則可以將國有企業生產經營的特定群體需求進行區分，從而為特定用戶群體提供差異化的產品服務與產品成本，這樣就能夠讓自身的盈利潛質可以在同行業中獲得領先水平，并以此來抵御行業競爭的諸多危險。這樣的成本管理機制不僅能夠有效促進國有企業的經濟效益增值與社會效益提升，而且還能夠讓國有企業獲得更多的社會受眾基礎。而“成本領先成本管理機制”其應用實踐要點便在于國有企業不僅要對自身的過程控制、成本控制等基礎條件進行不斷優化，同時還要在保證競爭優勢的基礎上，不斷對外進行市場拓展以便尋求更多的利益增收途徑。這樣不僅能夠讓國有企業將成本管理體制機制與循環經濟導向進行有機結合，同時還能夠通過利益增收途徑的擴展對自身的成本管理工作進行積極優化，從而為國有企業內部的成本管理者提供全新的實踐思路與創新依據。

引入羅盤管理模式 在我國國有企業成本管理的過程中，“羅盤管理模式”實際上是將國有企業成本管理的各項不同關系進行整體協調，以整體說明細節的內在關系。通過系統性的成本管理思維方式，達成內部組織結構與外部環境的和諧統一。在國有企業成本管理過程中，提高管理戰略執行力是一種相較具有高效率的管理實踐途徑。將戰略成本“羅盤管理模式”落實到國有企業日常的經營業務實踐環節中，也是對實現國有企業成本管理目標與發展的重要保障，只有滿足了這一先決條件才能真正提升國有企業經營管理戰略執行力。強化國有企業戰略成本“羅盤管理模式”的主要作用在于使得國有企業內部的組織結構能夠逐漸形成一種“立規矩、衡輕重和定方圓”的成本管理格局，從而在正確的成本管理目標下逐漸形成一套健全的國有企業內部管理制度。通過嚴格的管理制度來解決不依照規矩、不守方圓和不考慮輕重的國有企業戰略成本實踐錯誤漏洞。

在國有企業戰略成本“羅盤管理模式”中，“安全管理、運營管理、人資管理、財務管理”等方面的管理工作都需要對其制定科學且嚴謹的成本管理制度，即：國有企業戰略成本“羅盤經營模型”。只有通過這樣的國有企業戰略成本“羅盤經營模型”，才能保證國有企業內部的各人員、部門和階層之間有章可循、有法可依、目標一致，從而共同朝著企業成本管理目標努力。基于此，國有企業在進行成本管理的過程中，則應依據“羅盤經營模型”自身的戰略成本發展定位，在國有企業經營管理中徹底落實責任、實現目標、科學決策，通過國有企業經營管理中的成本管理指導進而實現逐層分析，建立標準的管理制度和量化管理體系。

綜上所述，在未來的完全競爭市場環境中，國有企業若想要獲得更多的競爭優勢與發展優勢，就必須要將成本管理應用到自身的所有生產經營及組織管理環節之中，通過成本價值分析，成本定位分析，以及成本動因分析，明確成本管理契機；完善成本管理機制；引入羅盤管理模式，這樣不僅能夠提高我國國有企業在完全競爭市場中的戰略決策能力與戰略競爭能力，同時還能夠促進國有企業在這樣的競爭過程中，不斷調整自身的戰略成本實踐，從而不斷實現自身在完全競爭市場環境中的轉型升級發展。

（作者單位：豐縣金陵糧油購銷有限公司）