發電企業實施業財融合的重要意義及路徑探討

陳勝健

摘要：隨著電力體制改革的持續深入，發電企業在市場競爭和發展中是機遇與挑戰并存的，由于受到某些因素影響，如發電設備利用率降低、大用戶電力直供等，導致運營成本增加，經濟效益受損，不利于發電企業的可持續發展。為了適應體制改革的大環境，發電企業應通過加強業財融合，采取合理的財務手段，促進企業的穩定、高質量發展。基于此，為了增強發電企業業財融合效果，文章以發電企業為研究對象，首先，就發電企業業財融合背景進行闡述；其次，就發電企業業財融合內涵及實施的重要意義進行分析，之后分析業財融合中存在的問題，如，忽視了對收益的影響、業財數據銜接不暢、對業務活動認識片面、缺乏頂層架構等；最后，提出實現路徑和措施，以期為業內相關學者提供新的思維駐點。

關鍵詞：發電企業；業財融合；重要意義；路徑

一、引言

現階段，隨著市場競爭的日益加劇和數字經濟時代的到來，發電企業的發展環境也在不斷變化，企業之間的競爭也日益加劇，發電企業為了實現長遠、穩定的發展目標，確保在市場競爭中始終立于不敗之地，發電企業應持續優化內部組織結構，明確崗位職責分工，實現各部門職能的有效銜接，進而抵御各類經營風險。而業財融合屬于新型管理方式，符合發電企業的轉型、發展需求，可以進一步挖掘財務管理價值和業務管理能力，加強職能部門間的協同合作。但就目前情況來看，部門企業在業財融合過程中缺乏充足的經驗，實踐時存在較多問題，影響到業財融合效果。對此，企業需要細致分析問題所在，積極調整融合思路和方法，為發電企業的高質量發展奠定堅實的基礎。

二、發電企業業財融合背景

在電力體制改革背景下，各地區的電力企業加快了轉型步伐，為了適應復雜多變的市場環境和電改形勢，發電企業必須強化市場宣傳，注重企業管理，提升自身實力，這就對發電企業財管模式提出了更為嚴格的要求，發電企業變革財務管理模式勢在必行。通過實施業財融合，能夠引導發電企業全體職工形成正確的工作價值觀。在業財融合過程中，需要讓業務人員了解財務管理內容，財務人員置于業務一線，了解業務知識、流程等，加強部門之間的溝通，加強協作，互相理解、相互支持，確保了企業各部門的思維統一，從而提升企業經濟效益。

三、發電企業業財融合內涵及實施的重要意義

（一）業財融合內涵概述

業財融合，顧名思義是指業務和財務的深度融合，通過借助信息技術，將業務和財務流程、內容進行有效結合，包括業務處理、財務核算及管理流程等方面，進而增強發電企業經營管理效果，實現業財數據信息的資源共享。對發電企業而言，要保證業財融合效果，就必須加強信息化建設，構建與之相匹配的信息平臺，將財務管理置于業務前端。在確定財務部門的定位和職能時，應摒棄傳統觀念，將財務管理職能延伸至管理決策和風險控制等層面。對于業務崗位，企業需要對業務部門實施內容拓展，使其滲透到財務管理各個流程中。在推動業財融合時，財務人員應堅持全面性和全過程參與的原則。即財務部門應深入業務一線，積極了解業務數據背后蘊藏的財務語言，通過財務分析，合理評估發電企業發展現況和業務問題，進而提出戰略性的改進建議，發揮財務對業務的指導作用，實現企業內部資源利用價值最大化，促進企業經濟效益目標的實現。

（二）發電企業實施業財融合的重要意義

第一，有利于避免盲目擴大規模。業財融合有利于發電企業實現高質量發展目標，企業的經營目標是獲利，為此會采取增加固定成本投入、擴大規模等系列措施，如果發電企業盲目地追求規模擴張，勢必會產生各類風險問題，無法實現效益最大化。經濟理論中有平均費用和總費用兩條曲線，二者呈U字形上升，兩者相交位置是最優經濟產量；在最優尺度前，是規模經濟；規模最大之后，更低、更大的成本被叫作規模低效益。第二，能夠減少宏觀成本支出。財務人員需要具有較強的判斷能力，禁止出現人為漏報的問題。基于實施業財融合，能夠發現內部壓力，構建合理的評價標準，慢慢將成本及費用支出維持在合理水平，減少成本支出，防止業務部門有意造假的問題。第三，提升向心力。企業管理者主要考慮企業的利益層面，更加關注自身的成本、效益等。財務部門則應該立足于戰略層面，就與戰略目標相違背的業務活動，給予一票否定，并對可能影響戰略目標實現的業務因素進行及時的糾錯提醒，敦促業務部門調整業務方向和方案，以保證業務活動與戰略目標的一致性。第四，提升財務人員的綜合能力。發電企業通過實施業財融合，解決傳統財務管理模式中的弊端，推動財務管理模式的轉型和升級，改變傳統財務人員在企業中的角色定位，使其從核算型人才向戰略型人才方向轉型，從而具備財務、業務、信息技術的復合型人才。

四、發電企業業財融合中存在的問題

（一）忽略了對收益的影響

部分電力企業在經營中只重視業績，卻忽略了利潤。導致企業內部業務與財務工作間的交流不足，相互分離，兩個部門的工作目標不同，均把工作重心放在了自身工作內容上。如，隨著市場競爭日益激烈，發電企業紛紛增加產量，借此保持競爭優勢。但部分發電企業忽略了邊際利潤、收入、業務成本等盈利因素，缺少競爭性比較，導致發電企業收益難以提升。

（二）業財數據銜接不暢

當前，多數發電企業在內部均實現了信息化管理，構建了許多的信息系統，實現了對廠級監控、合同管理、風險控制、業務活動的信息化管理。但部分發電企業在構建信息平臺時，未能考慮到企業的未來發展要求和管理需求，業務系統和財務系統尚未實現信息共享和功能銜接，各子系統獨立運行，業財數據無法做到互通共享，業財壁壘高筑，無法滿足業財融合對數據共享的要求，最終導致業財融合舉步維艱。

（三）對業務活動認識片面

電力體制改革背景下，為了滿足發展要求，發電企業開始將業務和財務進行融合，這也對財務人員提出了更高的要求，要求財務人員不僅需要掌握專業的財稅知識，還要了解前端業務方面的具體進度和情況。然而部分企業的財務人員專業能力參差不齊，且企業財務人員數量有限，財務人員將工作重心放在了核算、預算及資金等事務上，未能深入業務一線，了解業務活動情況。新進人員在業務部門的實習時間較短，并未經過系統性培訓，導致財務新人無法全面掌握企業業務環節的流程和內容，最終造成業財融合效果甚微。

（四）缺乏頂層架構設計

由于發電企業缺乏業財融合相關的配套體系，導致業務部門和財務部門之間溝通不到位。財務人員進入電廠、采購一線，側重于檢查生產經營活動，容易被看成是“放權”。究其根源是因為發電企業缺乏頂層架構設計，未能實現組織結構的優化和員工職能的轉變，企業管理者未能發揮帶頭作用，在企業內部普及業財融合新理念，未構建與企業戰略發展目標相適配的組織結構和管理制度，各部門之間信息傳遞不暢，數據共享受阻，最終導致業財融合落地難。

（五）經營單位的影響

很多業務人員對于業財融合缺乏正確、全面的認知，并未意識到這項工作的價值，認為財務人員在越權工作。對此，需要相關業務單位引導人員的思想，以免由于認知上的偏差影響企業的效益和發展。

（六）缺乏清晰的業財融合目標

很多企業將業務財務融合內容看成是業務財務部門工作內容的統一，這只是停留在宏觀層面上，并未在具體項目中落實，缺乏清晰的業務財務融合目標，影響了兩個部門工作的配合度。之所以目標模糊，主要是因為兩個部門在制定業務財務融合目標時溝通不到位導致的。比如在確定生產目標時，融合目標的設置為了達成預期產能，并未考慮成本控制；財務部門的目標是控制生產成本，并未考慮產能。

（七）業財融合契合度低

依據企業經營管理狀況，業務及財務部門均是單獨設置的，缺乏較強的關聯性，影響了信息的及時傳遞，財務及業務管理相脫離，只是依據財務數據，管理人員無法制定合理的經營管理決策。除此之外，在業務及財務管理中，分析角度不同，契合度不高，不利于后續數據分析質量，企業在基礎工作優化設計中，并未構建良好的工作環境。在業務財務融合中沒有重視數據資源分析價值，財務數據分析無法獲得預期成效，影響了業務財務的融合效果，不能控制基礎財務工作規模，導致工作效率降低。

（八）缺乏完善的業財融合管理體系

這是影響業務財務融合工作效果的重要因素，由于缺乏制度規范兩個部門的職責、工作流程，并未制定合理的獎懲措施，無法約束財務及業務人員的工作行為，發揮激勵作用，提升相關人員的工作熱情，導致兩個部門的人員對于業務財務融合工作缺乏足夠的重視，限制了工作的開展。業務財務融合屬于一種創新，和傳統管理方式存在顯著的差異，在實踐中難免會碰到各種問題。然而企業管理層沒有制定有效的應對措施及方案，限制了二者的深度融合，并未發揮出應有作用，在企業經營業務活動中存在的風險，影響了發電企業的經濟效益。

五、推動發電企業業財融合的路徑

（一）提升認知水平

企業實施業財融合，會對以往的經營方式、績效評估造成一定的影響。若是無法充分調動業務部門的工作熱情，則會造成業財壁壘高筑，業財分離現象嚴重，導致業財融合實施陷入困境。對此，為促進業財深度融合，發電企業應提升財務部門及業務部門對業財融合的認知水平，要實現經營目標，需要將業務關鍵環節及財務職能進行融合。財務人員應該形成業財融合理念，各單位均要具備這一觀念。對此，財務人員應該發揮自身作用，得到企業領導的關注及認可，通過不同的方式，將業財融合理念傳播到各部門。同時，發電企業還應清晰劃分業財職責，構建內部協調機制，強化業財人員的互動和溝通，實現兩者相互融合、有效銜接。

（二）加強會計人才培養工作

人才是企業中的重要資源，同樣是無形的資產，關系到企業的生存及發展。為了促進二者的融合，財務人員除了要了解專業知識，還要了解業務相關內容，因此，人員應該提高對自己的要求，形成終身學習意識，不斷學習相關的知識，積累工作經驗。企業應該加強財務人員培養，提升其各方面能力。企業應該意識到財務人員素質提升的重要性，第一，發電企業需要加強培訓工作，基于定期組織培訓活動，促使財務人員及時了解最新的理念、知識及方法，提升對工作的重視程度。第二，企業需要建立多元化的內部交流途徑，利用各種平臺，便于職工及時分享業財融合方面的觀點和建議。第三，提升人員對相關部門工作的認知水平，加強財務、業務部門間的交流，在處理財務工作時，應該站在業務部門角度上系統地實施分析，為工作的落實提供人才保障。

（三）提升業財融合信息化水平

為了提升業財部門協同效率，發電企業應積極借助云計算、RAP等信息技術手段，構建業財一體化信息系統，實現業務管理與財務管理的功能銜接，打造綜合管理控制系統，重構業財流程和管理標準，實現會計核算、預算管理等財務活動和業務活動的高度集成，切實提升業財融合信息化水平，以滿足數字經濟時代發電企業的管理需求。

（四）降低生命周期成本

成本費用控制水平高低直接關系到電力改革效果。因此，發電企業應增強企業內部“降本增效”意識，嚴格控制生產經營活動方面的成本支出，并立足于基礎建設投資和戰略規劃層面上，制定全生命周期成本控制方案，組建專業團隊負責該項工作。例如，發電企業可以結合過去電網優質基建項目成功經驗，設定相應成本管控崗位，從基建一線挑選出擁有大型基建項目成功經驗的管理人員，構建基建成本管控團隊，以確保發電企業實現降本增效目標和生產經營全流程的管理閉環。

（五）提升財務人員的業務能力

企業的財務人員除了要掌握財稅方面的知識外，還應不斷地豐富業務知識儲備，延伸到經營活動的所有環節。例如，就水力發電企業而言，財務人員應深入了解發電理論及流程，掌握主要業務的處理流程及物資采購投標流程，深入業務一線，參與到發電、材料采購中，收集一手數據，不能將工作僅停留在財務管理上。此外，企業財務人員還應及時了解行業相關政策，掌握行業發展趨勢，了解競爭對手競爭力。在企業運營中，不能把所有業務數據當作機密，而是應該提升業務運行的透明性及公開性，便于及時發現業務活動中的問題，分析其產生的原因，有針對性地制訂應對方案，推動業財融合的有效落地。

（六）落實好經費預算方案

企業在規模擴張和發展中應保證現金流的穩定性，這關系到企業的生死存亡。在短時間內，企業可能出現效益虧損，這便需要企業借助現金流量計算方式，落實經費預算方案。企業財務人員通過本量利分析，待銷量調整后，統籌考慮產品邊際貢獻所產生的影響。預算案屬于制度層面的主動行動，需要引起發電企業的高度重視。科學的經費預算方案有利于企業管理者作出合理的決策，優化配置各項資源，實現企業科學發展。預算預測的準確性，能夠充分體現出財務分析的效果。預算管理旨在優化配置資源，促進發電企業戰略的落地和目標的實現。

（七）按時組織經營情況分析會

分析企業經營活動，應該結合業務發生情況，為業務部門提供有效的服務，充分發揮出分析報告的作用。水力發電量會受到一些因素影響，如水流量、水質、水位、氣候等。在分析運行時，需要考慮相關因素。為了更好地發揮出金融對于企業發展的支撐作用，需要打破事后模式，實現全階段，滲透到經營活動的各個環節中。

（八）明確業財融合目標

在業務財務融合中，為了促進工作的順利開展，需要具備清楚的目標。業務及財務部門應該統一融合目標，促進部門之間工作的同步開展。要防止兩個部門在制定融合目標時出現不同步的問題，企業應站在組織層面上，構建目標確定機制，統一分散的目標。第一，企業可以設置領導小組，成員包括財務及業務部門的管理人員，針對目標的制定實施探討以及溝通，保證融合目標充分考慮兩個部門的情況。第二，注重目標實現中部門的協調及交流。在融合目標落實中，兩個部門應該加強溝通，及時地互通共享信息，了解目標實現情況，分析其中的問題，不斷優化目標，適應兩個部門工作的開展要求。

（九）提升業財融合度

為了促進二者的深入融合，應該提升契合度。企業應結合財務和業務工作運行特點，進一步研究相關部門發展情況，持續提升契合程度，側重于重要的業務，積極地進行優化及創新。就水力發電企業而言，在生產活動中應該注重材料采購核算，嚴格地監管采購成本支出及管理狀況，利用財務數據整理有關內容，保證業務人員可以深刻地意識到業務活動在財務成果中的影響，幫助管理人員制定科學的決策，以提高經濟效益為目標，促進業務活動的開展。在制定及實施策略時，應該重視企業重要業務的需求，結合發展情況，建立融合框架，促進財務在業務終端的延伸，共享相關數據資源，加強管理，提升二者契合度，確保融合質量。

（十）完善業財融合配套制度

為了提升工作效果，需要對以往的內控及管理制度進行完善，明確戰略發展目標和相關部門的管理制度，構建完善的管理制度機制，促進業務財務融合工作的規范開展，為相關部門工作提供指導。第一，健全融合管理制度，構建約束及監督制度，為人員的工作行為提供依據，高效地分配以及運用資源，減少管理成本。調動相關部門的參與熱情，促使其積極地配合工作，加強業務財務融合方面的宣傳，提升人員的認知，促使其深刻意識到這項工作在發電企業發展中的作用。第二，構建責任保障及追究制度。清晰劃分責任，細致地闡述有關部門和崗位的工作內容及責任，基于規范的制度約束人員的工作行為。細致劃分工作內容，將責任落實到個人身上，基于建立有效的監管制度，了解所有崗位人員的工作開展情況，督促人員落實好本職工作。第三，構建溝通機制。促進財務和其他部門之間的交流，解決各自為政的問題，調整企業內部狀態，結合戰略目標，構建部門之間的協調機制，促進信息的高效傳播，為業務財務融合奠定良好的基礎，促進發電企業的發展。

（十一）加強業財融合獎懲機制和評價機制建設

要調動有關部門的工作熱情，需要建立有效的評價機制，基于合理的獎懲機制，調動人員的積極性。需要注意的是，業財融合工作不僅是財務部門和業務部門的工作職責，與其他部門同樣關系密切。因此，企業需要采取科學完善的業財融合獎懲機制，結合財務和業務人員的具體表現做到獎懲有序，倒逼業財人員更加積極主動地圍繞業財融合目標開展日常工作。除此之外，發電企業還需要不斷優化評價機制，確保評價機制的客觀性、系統性及公正性，從而提升人員的滿意度，落實好相關工作。此外，企業還應制定合理的考核評價指標，分配指標權重，充分發揮激勵作用。

六、結語

綜上所述，財務管理是發電企業管理體系的重要構成部分。為有效提升發電企業的業務效率和財務管理質量，發電企業應積極推動業財融合，將業務活動和財務數據緊密結合，財務管理置于業務前端，進一步挖掘導致財務管理效果不佳的業務原因，深挖業務問題中的財務因素，并采取應對措施，推動發電企業的高質量發展。業財融合不僅是智能時代下的新型管理模式，更是發電企業實現自身管理模式轉型和升級的重要抓手。因此，業務人員和財務人員應通過相關工作的開展，努力實現企業業財融合目標，為發電企業高質量發展提供保障，加強業務和財務部門間的溝通及合作，共同努力，助力發電企業實現發展目標。

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（作者單位：福建閩投永安抽水蓄能有限公司）