企業(yè)項目成本管理問題及應對解決辦法

在當今企業(yè)發(fā)展過程中，競爭是必然的趨勢，發(fā)展環(huán)境會由藍海隨時間變成紅海。企業(yè)要在競爭中領先，如何做好項目的成本管理至關重要；在高質量的發(fā)展進程中，目標成本的管理是企業(yè)的首要任務，已然成為企業(yè)持續(xù)要攻克的難題。本文闡述項目管理需要的成熟方法和規(guī)范，從企業(yè)的管理特點和發(fā)展需要出發(fā)，對企業(yè)項目研發(fā)的成本管理開始至項目完結全生命周期的價值鏈管理，企業(yè)要嵌入適合自身發(fā)展的成本管理方案，并完成各成本控制節(jié)點相對應的控制措施和方案，為企業(yè)可持續(xù)健康的發(fā)展提供有利的參考。

一、企業(yè)成本管理中存在的問題

1.企業(yè)管理對成本控制的關注度不夠。企業(yè)管理中會優(yōu)先考慮產(chǎn)品的交付，以準交付為首要目標，就會有投入和產(chǎn)出配比不充足的情況，優(yōu)先以客戶的規(guī)則為主，對于成本的主線沒有控制意識，整體的控制意識單薄。企業(yè)也沒有專職人員進行管理，沒有直觀的經(jīng)濟效益，造就管理層的重視程度不足。

2.管理職責不清晰。成本管理涉及層面比較廣，一般企業(yè)所能面對或關注的只是成本的一個階段，以至于成本管理的職責在一個階段而已；實際的管理過程上，管理的機構會存在重疊，相應的處理程序上會橫跨責任區(qū)域，處理人員就處于盲區(qū)范圍，問題的及時性得不到有效的釋放，問題發(fā)生管理機構的界定問題不清晰，對成本管理的階段目標和責任不透明所致。

3.項目成本鏈條管控不足。項目管理周期通常較長，企業(yè)的管理會忽略原本的經(jīng)濟效應，未能將全生命周期和過程的成本進行控制，未能實現(xiàn)成本的優(yōu)化管理，以及無法達到成本管理以及需求管理。產(chǎn)品在作業(yè)環(huán)境下只控制到當下的成本發(fā)生，沒有注意前段和后段的成本產(chǎn)生，會使成本的控制鏈條管控不足，以至于經(jīng)濟效應不能最大化。

4.管理系統(tǒng)不能有效控制。企業(yè)的管理沒有逐步建立規(guī)范，各部門的管理信息無法串聯(lián)起來，以致各部門的信息不能實現(xiàn)共享，管理體系沒有形成閉環(huán)；不能隨時關注成本管理的動態(tài)發(fā)展，成本之間不能有效地傳遞，全員的溝通交流工作不順暢，促使各部門合作不統(tǒng)一。

5.信息化建設不足。新時期的管理，信息的傳遞要及時到位，要應用現(xiàn)代的信息技術，促使信息應用更加智能高效。在通常的情況下，一般企業(yè)只有簡易的賬務系統(tǒng)，要抽調人力和其他資源信息等長效機制，信息建設的主要工具得不到有效的發(fā)揮，使企業(yè)的管理得不到釋放，企業(yè)逐步會退出信息的建設準備。

二、 設定項目目標成本管理意義

1.補充傳統(tǒng)成本管理存在的缺限。傳統(tǒng)成本管理的浪費反饋不及時，不能有效的發(fā)現(xiàn)成本浪費。先要有大方向的管理目標，通過大目標拆解需要完成的多個控制小目標，對于目標的管理進行階段性的控制，回顧目標的實際成效，可對成本的控制進行事前、事中、事后的循環(huán)核查，使管理目標成本能成為現(xiàn)實。

2.項目目標成本是企業(yè)的發(fā)展基礎。企業(yè)的長遠發(fā)展也必然有追求的目標。隨著市場的競爭加劇，各行業(yè)以及制造業(yè)也面臨多重挑戰(zhàn)，對于成本的把控極其重要；在競爭的環(huán)境中想要脫穎而出，需要提升和控制的方面很多，要訂立成本目標并全方位提升現(xiàn)有管理水平。制造企業(yè)的產(chǎn)品構造復雜，如果目標管理上不能均衡，很容易造成本控制上的漏洞，對資源造成浪費。因此，制造企業(yè)要從設立項目成本管理目標，在控制制度、控制環(huán)節(jié)、控制方式、控制手段上進行優(yōu)化，制定更加完善的制度閉環(huán)。

3.目標成本管理是需求進步的路徑。在發(fā)展過程中會受原有的方法和經(jīng)驗限制，成本管理在技術上的不成熟和實現(xiàn)等問題；管理上還需要引入項目管理方案，成熟的技術方法加以輔助，企業(yè)的成本管理目標實現(xiàn)有加倍的效果。目標成本貫穿于企業(yè)的經(jīng)營活動，目標成本管理的改進和加強是企業(yè)的防護手段，是企業(yè)在適應日益變革的必然趨勢。在加強成本管控的同時，全流程的控制對企業(yè)的質量目標的有利保障，有利于企業(yè)的研發(fā)需求項目成本的落地和項目的開展，為企業(yè)在運營方面增添鋪墊，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

三、項目成本的價值鏈管理

1.提升企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。成本管理要滿足企業(yè)一系列決策的價值參考信息，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。在降低企業(yè)隱性成本的同時，也要考慮價值鏈上的利益要保持平衡，注重整體價值總量的提升；價值鏈的組成有內外部價值鏈構成，內部各價值鏈之間的聯(lián)系相當于人的神經(jīng)脈絡之間的關聯(lián)，傳統(tǒng)的控制是總量，對于出現(xiàn)偏差的問題會很難分析，側重點也不一樣，傳統(tǒng)的重點關注也是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，認為這個階段才是成本產(chǎn)生的重點，由此管理范圍也比較片面和局限；識別企業(yè)內部的價值鏈相當于理清企業(yè)的成本關系，也就能減少其他影響活動，減少相應的隱性成本，保持在行業(yè)的成本優(yōu)勢。

2.識別價值鏈的構成優(yōu)勢和差異。企業(yè)要增強哪些環(huán)節(jié)的能力，降低企業(yè)的成本性態(tài)，內部中各成本費用中心的關聯(lián)影響。在價值鏈的管理中找出活動中有優(yōu)勢的節(jié)點，并對節(jié)點的價值鏈進行細化，細化后的成本費用進行重點突出管理，在價值鏈的環(huán)節(jié)中，需要對上游和下游兩部分進行管理，對于上下游鏈條中的分析，更加能定位企業(yè)的處境和地位，進而完善企業(yè)的鏈條管理，建立穩(wěn)定的商業(yè)合作模式，減少彼此間的消耗如各管理環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)、供銷環(huán)節(jié)、售后環(huán)節(jié)、質保環(huán)節(jié)等全成本鏈的過程控制。對企業(yè)的分析定位后，進一步將自身的產(chǎn)品進行優(yōu)化，成本價值鏈置于整個購銷的流程中，強調將為企業(yè)的分析作為一個整體來看待，各項活動的成本管控都有可能削減企業(yè)的盈利和虧損，企業(yè)的各項活動都會產(chǎn)生應用的價值參考，使實現(xiàn)企業(yè)最大化的目標，保持企業(yè)有競爭力。

3.分析企業(yè)各個增值點。在成本管理價值鏈的理論中，分析鏈條增值點的優(yōu)勢，把非增值點盡量去除掉，從而為企業(yè)的競爭獲得優(yōu)勢，提升企業(yè)的經(jīng)營水平。在對成本價值鏈進行分析時，會考慮投入與產(chǎn)出的配比關系，分析成本占比較高但收益小的價值活動，然后通過價值鏈的成本控制，把價值鏈的成本降至最低，并配合公司的成本戰(zhàn)略，調整自身的狀況從而降低成本。

4.應對競爭對手價值鏈的措施。為自身的產(chǎn)品成本水平保持競爭，對成本的構成以及成本的支出對比；差異分析鏈條中要改進的地方，為企業(yè)在經(jīng)濟樞紐中取得一定的優(yōu)勢，實現(xiàn)降低成本的目的，調動各鏈條的積極性和參與性。

四、成本管理控制要點

1.健全有效的控制制度。提高企業(yè)的管理運營效率、降本增效。企業(yè)的運營離不開制度本身的支撐，形成一套完整的控制體系，企業(yè)在制度和控制的基礎上進行自查，內部控制制度的完整，優(yōu)先是站在企業(yè)戰(zhàn)略制定的高度，各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的各種消耗加以控制，才能形成科學的管理制度。要統(tǒng)一供應、營銷、生產(chǎn)、技術研發(fā)等相關部門的工作目標，與財務部門的控制目標進行銜接，明確企業(yè)經(jīng)營中各控制節(jié)點的責任，建立屬于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的成本控制體系，為企業(yè)構建良好的內部控制基礎。

2.符合戰(zhàn)略管理成本控制的方向。企業(yè)的總體戰(zhàn)略中，有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略，這三種主要的戰(zhàn)略當中，都是跟成本有直接的關系，企業(yè)的成本又是戰(zhàn)略中最基本的戰(zhàn)略構成。在完善企業(yè)的戰(zhàn)略方向時，企業(yè)要有成本管控觀念，形成相應的控制機制，能更好地推進市場競爭中的發(fā)展目標。

3.嚴格執(zhí)行“PDCA”工作模式。控制進行程序化管理，使成本管理活動按流程進行，將問題逐步條理化、系統(tǒng)化、相互促進以保證管理活動的有效性和實現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)。

4.持續(xù)改進整體的成本管理方案。培養(yǎng)全員的成本意識，將降本增效納入企業(yè)永久的目標，通過管理體系的有效運行，不斷地發(fā)現(xiàn)和改進問題，使得所需管控的成本漏洞越來越小，將管理成效列成管理方案并持續(xù)改進。

五、項目成本管理信息化框架

1.項目訂單信息化基礎控制。①對客戶的級別進行分類。基于系統(tǒng)的使用，在傳統(tǒng)的系統(tǒng)功能上進行二次展開，適應企業(yè)自身需求上的報表控制系統(tǒng)。企業(yè)對于戰(zhàn)略規(guī)劃中會有資源的分配方式，客戶的資質以及合作模式影響企業(yè)的關系建立，明確制定客戶的分類標準，為客戶創(chuàng)收的同時，企業(yè)也能良性的發(fā)展，避免資源上的浪費，影響企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃，考慮客戶的戰(zhàn)略布局和客戶的發(fā)展狀態(tài) 。②對產(chǎn)品進行成本目標設定。企業(yè)產(chǎn)品的定位要站在市場需求和最低利潤的要求下設定；或有以往產(chǎn)品的經(jīng)驗，產(chǎn)品的定價根據(jù)市場信息設定系數(shù)，審批定位時可以浮動系數(shù)參考，目標確定可以為企業(yè)后期價值鏈的運轉提供一系列的參考 。③期間費用設定。按照產(chǎn)品對產(chǎn)品目標的進行設定，完整的設定是含有期間費用標準設立，對產(chǎn)品的大類進行分類，產(chǎn)品有特別屬性的要單獨拎出來，按產(chǎn)品處理經(jīng)驗進行期間費用的分配標準，完善標準成本的費用訂立。④稅費比率的設定。企業(yè)的性質不同，產(chǎn)生的稅費也不一樣，資質的調整也很好的為企業(yè)減少相關稅費，例如：高薪企業(yè)的所得稅費，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展時段，設定企業(yè)稅費的標準，準確地把控企業(yè)在不同時期的成本控制，企業(yè)的發(fā)展目標也明確清晰。 ⑤審批權限的設定。訂單需求的產(chǎn)生，根據(jù)目標成本的對比，確保相關利潤的實現(xiàn)或戰(zhàn)略需要的動態(tài)，分批分層審核。有效的進行信息傳遞，企業(yè)的目標信息是否得以全部實現(xiàn)，發(fā)展規(guī)劃是否有偏離，企業(yè)的管理層級要在同一條線上進行規(guī)劃。

2.采購階段的控制設定。①設定采購紅線：采購訂單上的價格準入是基于企業(yè)內部控制管理，按訂單生成的系列進行控制。價格管理要基于企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，對供應商進行集中化管理，設立年度采購目標和計劃，在價格基準下發(fā)劃出紅線，操作部門有據(jù)可循，對于各操作目標進行合理的控制。②采購預警設置：在設定紅線的基準后，并在大目標的環(huán)境下，針對數(shù)據(jù)進行異常預警控制，設置的前提要建立相應的制度，相應部門相應人員關注和提供數(shù)據(jù)基礎，進行數(shù)據(jù)分析使預警信息能夠及時，企業(yè)的關鍵信息才能有效，規(guī)避企業(yè)的相關風險。③采購項目的控制：訂單的建立來源是控制的基礎，針對控制建立建全審批的模式和審核節(jié)點，對比相關控制上的原則和控制水平，利用標準目標成本，進行采購成本的控制，當期的項目進行集中化信息監(jiān)測，實時的反饋數(shù)據(jù)情況、數(shù)據(jù)的超標情況及處理對策、數(shù)據(jù)庫的集成信息；采購的進度與BOM的項目建立項數(shù)據(jù)，項數(shù)與采購時點當前的數(shù)據(jù)基數(shù)，與標準的目標成本進行比照，一系列的對比結果顯示和提示，能在生產(chǎn)前就可預測到成本的基本結果，建立起項目的二級管控，能有效的預防一系列的成本超標風險。

3.成本階段控制設定。①標準成本的管控：生產(chǎn)過程當中對于實際生產(chǎn)成本管理屬于事中成本管控，對制造階段的領退補系列作業(yè)進行嚴格按標準成本進行管控，落實責任范圍，減少浪費的產(chǎn)生，按制造系統(tǒng)的邏輯進行控制進出。②售后服務成本管控：產(chǎn)品發(fā)出后產(chǎn)生的服務，對于成本上管理屬于事后項中的管控，針對服務的種類進行歸類，按大致的客戶原因、技術原因、商務原因進行統(tǒng)計分類，對數(shù)據(jù)進行動因分析，并對原因形成改進方案。③質保期成本管控：質保期及之后的成本也屬于事后項的成本管控，要設立管理控制制度，節(jié)點梳理后形成質保的控制要點，在面對客戶需求的同時，建立必要的標準和分類，應對成本控制目標進行分類，作用在于很好地區(qū)分成本是否應該發(fā)生，在質保的臨界點區(qū)間的作用就非常大；屬于區(qū)間外的要及時反饋相應部門，把成本轉移出去，客戶要承擔或者知曉企業(yè)的作業(yè)目的，形成效果目的反饋。企業(yè)在確定結果前及時參與溝通，項目形成一個終止或繼續(xù)進行形成最終的定案。

六、成本考核機制建立

1.考核機制中明確成本管理責任。通過管理數(shù)據(jù)與目標數(shù)據(jù)進行比較，匯總數(shù)據(jù)達成情況，分析成本考核的完成情況。針對考核情況進行一定的獎懲：一是提高人員的創(chuàng)造性和積極性，督促指標順利完成，促進各種指標和目標的提升；二是明確制度本身的考評要求，目的是調動各部門積極參與當中，并確保考核的公平透明，針對不同性質的責任定制不同的評價指標，指標定義方向明確和責任要求細化；三是明確考核的效果，考核是為了企業(yè)的健康長遠發(fā)展，員工也從中受益，達到目標效果后全員共享發(fā)展帶來各方位的收益。

2.支持成本的事前預控模式。對此作為考核標準，作業(yè)合理化的控制模式，在預算的標準模式下，幫助企業(yè)預算標準內有效控制支出，對預控下標的有更改或調整的要進行系統(tǒng)流程上的控制，形成記錄信息，在各部要考慮產(chǎn)品的增值率和銷售系數(shù)，為產(chǎn)品的銷售提供支撐點。

3.成本考核系統(tǒng)信息化。成本考核的信息系統(tǒng)一體形成，識別和控制主要系列活動，使得企業(yè)的成本體系得到有效的發(fā)揮。利用信息系統(tǒng)的控制，能有效和及時反饋，靈活改善成本產(chǎn)生效果，便于在統(tǒng)計查詢追責上進行歷史信息的管控，效果會比較明顯，并適當?shù)倪M行團隊激勵，以達到最終的考核目的。

七、結語

通過企業(yè)的成本管理，可以提高企業(yè)的運營效率，降本增效是企業(yè)追求的目標，提高企業(yè)的市場競爭力是配合企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展需要有力的保障；然而在實際需求過程中，成本管控預期仍與實際發(fā)生的有差距，也會使成本目標未能實現(xiàn)，從而影響到企業(yè)的經(jīng)營目標，要對項目實施進行預算，籌資管理、成本管理、運營管理的控制和經(jīng)營方針的制定，通過一系列的過程控制以及在項目成本方面的模型建立，使得企業(yè)的項目成本的管理方法能適合企業(yè)的發(fā)展，項目成本中存在的問題和結合自身的發(fā)展進行全面的分析，并針對某個問題點提出解決方案措施，來確保企業(yè)的健康發(fā)展。

（作者單位：東莞市超業(yè)精密設備有限公司）