國有勞動密集型企業人力資源管理面臨的困境與對策探討

姚梁雁

（中新蘇州和喬物業服務有限公司，江蘇 蘇州 215127）

一、國有勞動密集型企業概述

國有企業指中央政府或者地方政府投資或者控股的企業。本文分析的國有勞動密集型企業主要指國有企業中二、三級子公司，這類子公司多數為服務型企業，以公用企業、物業企業、酒店企業、資產管理企業、人力資源企業為主，這類企業有較多的基層勞動者，除了吸收很多外來務工的“農民工”，還有很多失地、失業的當地群眾；除了經營責任，也承擔了一定的社會責任。

國有企業在市場經濟中參與市場競爭時，會遇到各種與非國有企業同樣的困境，并且由于國企性質，企業人力資源管理的機動性、創新性、靈活性受到一定限制，在遇到困境時需要突出自身優勢，走適合自己的發展道路。

二、國有勞動密集型企業人力資源管理面臨的困境

（一）勞動力流失

1.人口老齡化

人口老齡化指中老年人口比重高。隨著中國人口老齡化程度不斷升高，企業的中青年勞動力也在不斷減少，市場競爭力不足或者對市場變化反應不夠靈敏的企業將失去獲取更多勞動力的機會。

2.就業期望變化導致勞動力不穩定

隨著時代的變化，勞動力群體的思想也在不斷變化。在20世紀60、70年代，勞動者為了基礎的生存資源愿意也只能付出艱苦的勞動，但新時代的大部分年輕人已經不再為基本的生存資源發愁，沒有專業技能的勞動者也可以從事簡單勞動維持生計，就業期望變化導致勞動力不穩定。

（二）管理人員老齡化

在勞動密集型的國有企業中，基層、中層管理人員平均年齡偏大，造成這一結果的主要原因是，與非國有企業相比，國有企業承受經營壓力的能力要強，管理人員工作比較穩定，福利待遇相對多數非國有企業要好，管理人員的穩定性非常高，人員流動較少，企業老齡化現象嚴重。

（三）薪酬結構單一

薪酬結構的設計一般是根據企業的經營目標制定的，但由于國有企業并非完全市場化，績效工資占薪酬比例較小、考核權重分配趨于形式化，且績效考核一般是以自然年為周期，績效不能及時兌現，激勵作用難以有效發揮。

（四）管理制度混亂，權責不明確

在企業的日常運營中，一個清晰有序的管理制度是確保企業順利運行的關鍵。管理制度混亂在日常企業經營中如同一個缺少法律約束的國家，導致管理缺乏明確的依據，管理者管理權責不明確，缺乏責任歸屬意識，互相推諉，導致工作職責落實不到位，長此以往，嚴重影響企業實現經營目標。

（五）經營收益減少，人力成本增加

在經濟不景氣的大環境下，需求萎縮，企業的經營收益不斷減少，難以實現企業的運營目標。與此同時，最低工資標準在逐年提高，而晉升加薪名額指標不會輕易下調，導致國有企業人力成本不斷增加。

三、國有勞動密集型企業人力資源管理困境的解決對策

（一）人力資源招聘渠道多元化

企業一般是根據實際人力需求選擇合適的招聘渠道，高端人才選擇獵頭，中層人才選擇大型知名網絡招聘平臺，低端勞動力需求選擇勞動力市場等。國有企業的招聘渠道一般包括校園招聘、網絡招聘等，但招聘的周期比較短，面試程序復雜，不適用于勞動密集型企業。在人力資源嚴重短缺時期，除了固有的招聘渠道，國有企業人力資源管理者應該放下姿態，在保證合法合規的情況下，主動尋求市場化途徑。

1.內部競聘

人力資源管理部門應做好人才梯隊建設，以季度為周期開展人力資源盤點，了解內部人力資源需求情況，完善內部競聘制度，提高內部競聘的積極性。內部競聘除了可以有效解決崗位需求，還能夠提高職工的工作熱情，有利于職工的個人職業發展，但競聘也會導致落選職工情緒緊張。所以，必須保證競聘選拔程序公平、公正、公開。

2.員工內部推薦

在企業招聘中，員工內部推薦是常用的招聘方式之一，企業員工可以通過公司內部郵件、公告欄、公司官網等渠道獲取內部最新的招聘信息，通過一定的推薦流程向企業舉薦符合條件的熟人、朋友。國有企業可以將員工內部推薦制度化，制定相應獎勵措施，以鼓勵員工為企業持續引進人才。內部推薦務必在制度中約定推薦方向，如同一部門不得推薦、親屬不得在同一部門任職等，否則有可能形成內部小團體而不利于整體管理。

3.選擇第三方渠道招聘外包服務

企業在選擇第三方渠道招聘外包服務的過程中，對第三方渠道的資質及行業口碑要進行調查，盡量選擇資質齊全、口碑好的第三方公司。同時，要求第三方公司采用公平、公開的招聘方式，維護勞動者的合法權益。必要時，企業可以選擇兩個以上的第三方合作公司，以保證招聘崗位數量及質量要求。

（二）建立勝任力模型管理機制

隨著社會的發展和人口結構的變化，老齡化職工群體在企業中所占比例逐漸增加。這些老齡化職工多為長期為企業服務的老員工，建立勝任力模型的初衷不是為了“淘汰”老齡化職工，而是以科學的方式讓職工與崗位更匹配。在勞動密集型企業，老齡化員工基本是基層員工，多數因年齡偏大難以滿足崗位的操作要求，基于老齡化員工的職業健康安全考慮，有必要做出適當的調整。建立勝任力模型可以明確公司各崗位的職責及要求，為管理層決策提供參考依據，同時，也可以對原崗位不匹配的員工預警，激勵其不斷進步，達到崗位勝任力模型要求。

1.深化崗位調研

深入崗位需求部門，通過與部門負責人的溝通，全面掌握崗位的具體職責和工作內容以及崗位所需的技能及其他相關要求。調研過程中，應特別關注部門負責人對崗位候選人的潛在要求。在此基礎上，對崗位所需的專業技能、工作經驗、教育背景等進行詳盡分析，為后續的人力資源規劃和人員選拔提供依據。

2.人力資源部門溝通會議

從企業發展規劃考慮，需求部門提出崗位未來人才需求及崗位責任與要求的變化，確保人力資源規劃的前瞻性和適應性。在人力資源部門溝通會議中，分享和討論崗位調研的結果，確保人力資源規劃與崗位需求的一致性和匹配度。

3.崗位說明書的編制

根據調研和談論的結果，結合企業未來的發展需求，編制詳盡的崗位說明書，明確崗位職責、要求及晉升路徑。崗位說明書的編制必須遵循相關法律法規，通過合法合規的途徑進行審查和批準，以保障其合法性和執行力。

4.勝任力模型管理機制的實施

依據崗位說明書，構建公正、透明的崗位考核制度，對于考核結果位于末位的員工，根據調整機制進行合理的崗位調整。在執行末位調整機制時，對于涉及老齡化職工的崗位調整應給予特別的關懷和妥善安排，注重情感溝通和職業發展指導。

5.培訓機制的完善

根據崗位說明書及實際崗位需求，為各個崗位制定具體的培訓內容和發展計劃，以提升員工的崗位勝任能力。此外，還要定期評估培訓效果，根據反饋和崗位變化，不斷完善和更新培訓內容，持續提升員工能力，更好地滿足崗位需求。

（三）調整薪酬結構單一

為了確保薪酬結構調整方案的科學性和合理性，需要進行內部滿意度調查及市場調研，對比后做出有針對性的符合企業經營計劃的薪酬結構方案。同時，調整薪酬結構需要經過合法合規的程序，爭取廣大職工或職工代表同意后方可執行。這樣既能確保薪酬結構的調整既符合市場趨勢，又能夠得到職工的廣泛支持和理解，從而促進企業的穩定發展和職工工作積極性的提高。

1.內部滿意度調查

為了讓廣大職工能真實地表達自己的意見和需求，建議采用不記名問卷調查的方式。考慮到一般勞動密集型企業的一線職工文化水平較低，問卷應簡潔易懂，避免設計過于復雜的問卷。同時，問卷的發放要覆蓋所有崗位層級，以獲得全面的滿意度反饋。如果設計的問卷能區分崗位更好，以便體現每個工種的滿意度。

2.市場調研

市場調研的渠道有很多，可通過購買專業機構的薪酬績效調研報告、利用招聘平臺調研以及分析同行業同崗位薪酬績效等。對于需要專業技能的崗位，除了同行業的薪酬績效分析，還要考慮同專業崗位的市場情況。結合內部滿意度調查和市場調研數據，提出針對性的薪酬、績效調整議案。

3.采取合法合規程序

任何薪酬與績效結構的調整都必須遵循合法合規的程序。調整薪酬、績效議案需要提交職工大會或者職工代表大會進行討論和表決，大會的召開和決議的形成應當遵守當地職工代表大會制度文件，確保程序的合法性。經過大會決議通過的調整議案應在企業內部進行公示，以便職工了解并提出意見和建議，在公示期間無異議或異議得到妥善處理后方可執行調整方案。

（四）管理制度的梳理與權責劃分

制度是企業衡量日常工作的標準，規范每位員工的工作權限及責任。企業經營過程中需要有章可循，確保每位員工正確履行自己的崗位職能。管理制度分為一級管理制度、二級管理制度、三級執行程序。在梳理管理制度和劃分管理權責的過程中，企業需要確保各級管理制度之間的銜接和一致性，構建一個高效、透明、有序的管理環境，為實現長期的穩定發展奠定堅實的基礎。

1.一級管理制度

一級管理制度主要是公司級的管理制度，規定了公司的經營責任、組織架構以及組織職能等核心內容，是企業的基礎性法規，其地位相當于國家憲法。一級管理制度的設計要緊密結合公司的經營發展規劃，突出管理重點，為二級管理制度提供基本框架。該制度的制定和執行對于確保公司整體戰略目標的實現具有決定性作用。

2.二級管理制度

二級管理制度是各職能管理條線制度，能夠為各部門提供詳細的操作指導和行為規范。二級管理制度在執行過程中既要嚴格遵守一級管理制度要求及精神，又能夠考慮職能專業條線特點和需求，對各職能條線目標的實現有指導和制約作用。同時，促進組織目標的達成。

3.三級執行程序

三級執行程序主要是指業務操作規程，是根據一級、二級權責要求，對業務流程進行梳理和規范，明確權責劃分，確保每一項業務活動都能夠按照既定的流程和標準進行，這樣既有利于提高工作效率，也便于對工作成果進行監督和評估。

（五）拓展可盈利項目與控制人力成本增加

1.拓展可盈利項目

開源節流是每個企業的重要管理主題，國有勞動密集型企業雖然在技術創新方面不具備明顯優勢，但憑借國有企業這一“金字招牌”和良好的品牌形象，獲得更多機會。企業應不斷提升自身的多元化經營能力，積極參與市場化業務招投標，挖掘可拓展機會。在不斷探索的過程中，企業應充分發揮自身優勢，拓展新業務領域，以實現開源節流，持續增加企業的盈利能力。

2.控制人力成本增加

在企業遇到成本困境的時候，勞動密集型企業需采取有效措施控制人力成本增加。控制人力成本增加主要從以下幾方面考慮：一是縮減崗位編制。作為國有企業，非到萬不得已的情況下不會考慮裁員，但作為勞動密集型企業，為了控制人力成本增加可以考慮縮減崗位編制。在確保合法合規的前提下，可以考慮實行一人多崗的策略，讓員工兼顧次要崗位的工作，從而提高人力資源的使用效率。二是減少獎金及補貼支出。國有企業一般會有獎金、分紅及各類補貼，企業在經營困難的時候，可以考慮適當縮減這部分支出，但建議優先考慮縮減中、高級管理層的獎金和補貼，以保證基層職工正常的生活支出不受影響。

（六）弘揚國有企業優勢文化，增加內部凝聚力

優秀的企業文化是企業凝聚力的重要來源。國有企業重視和保障廣大職工的根本權益，在工作的穩定性、企業福利、工會關懷等方面優于一般非國有企業，職工有很強的歸屬感。在市場經濟不景氣的當下，國有企業的這些優勢尤為明顯。企業應當積極重視宣傳和弘揚其優勢文化，增強企業的凝聚力。國有企業要積極履行社會責任，建立良好的企業形象。同時，對內應協同工會開展職員關懷活動，充分展現國有企業的社會責任擔當和對職工的關心。通過這些措施，讓企業文化得到全體職工認可并影響每一位職工，使他們感受到同舟共濟的責任與擔當，從而增強企業的凝聚力和整體競爭力。

四、結語

在當前經濟環境下，國有勞動密集型企業人力資源管理面臨著比其他類型企業更加嚴峻的挑戰。作為國有企業管理者和人力資源部門應當結合自身的特殊性質和社會責任，從市場化角度出發，以問題為導向，盡快研究和制訂出最優解決方案。通過采取人力資源招聘渠道多元化、建立勝任力模型管理機制、調整薪資結構、重新梳理管理制度與權責邊界、拓展可盈利項目與控制人力成本增加、弘揚國有企業優勢文化等策略和措施，激發國有勞動密集型企業內部的活力和創造力，為實現企業高質量發展提供堅實的人力資源基礎。