企業績效管理創新研究
——以高速公路企業為例

徐 麗

（中交云南高速公路發展有限公司，云南 昆明 650000）

為進一步完善高速公路收費業務績效考核管理體系，充分調動和發揮員工的積極性、主動性和創造性，有效提高員工工作效率和公司整體經營業績，確保公司各項管理目標實現，推動組織戰略目標落地，本文以三項制度改革為指導，對績效管理的創新路徑進行了研究，強調企業建立工作督導制和表揚批評通報制，實現薪酬與業績緊密掛鉤，遵循“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的績效管理原則，同時健全能上能下的選人用人機制，推動企業內形成能者上、庸者下、劣者汰的用人導向，不斷激發員工活力。

一、績效管理概述

績效管理是指在企業經營過程中，管理者為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所做的一系列管理活動。績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環節。在績效管理的過程中，企業要考察員工的工作績效，并將考察結果作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據，了解、評估員工工作態度與能力并將其作為員工培訓與發展的參考，以此來有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

對于企業管理者來說，員工的業績就是管理者的業績，各級管理者是員工責任的最終承擔者。因此，各級管理者都要強化對績效管理與績效評定的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，不斷提高和改善下屬員工的職業能力和工作業績，這也是企業管理者不可推卸的責任。

對于員工來說，在績效管理與績效考核過程中，員工必須始終保持高度的參與性，與各級管理者建立良好的溝通關系，通過有效促進自身績效考核結果來推動提升企業整體運營效率。

二、績效考核體系的構建與創新

（一）績效考核周期的設定與創新

高速公路企業應結合被考核人員的薪酬情況調整考核周期，將管理人員績效評定周期定為半年；由于一線人員工資偏低，結合其生活支出各方面考慮，可將一線工作人員的考核周期定為一個季度。

（二）績效考核指標的設定與創新

高速公路企業應從覆蓋全范圍的工作內容來制定一類指標，如制定4個一類指標，包含工作完成情況、黨建工作方面、團隊建設方面、獎懲方面。此外，每個一類指標下還應設有多個二類指標和三類指標。二類指標的制定需根據每一個一類指標的工作內容來細化，最終結合實際制定16個二類指標。這16個二類指標如下：（1）工作完成情況方面的5項二類指標：經營指標完成情況、重點工作完成情況、交辦工作完成情況、安全生產責任落實情況、預算執行情況。（2）黨建工作方面的4項二類指標：思想理論學習方面、活動參與情況、“三重一大”執行情況、宣傳工作情況。（3）團隊建設方面的5項二類指標：專業化培訓及建設方面、團隊合作方面、勞動紀律方面、“十要十戒”落實情況、創新成果方面。（4）獎懲方面的2項二類指標：包括獎勵（加分項）、懲處（減分項）。三類指標由企業根據二類指標的工作內容自行制定，必須有量化和非量化兩種。

如此進行創新性的指標制定，將會幫助企業進一步細化專項考核標準，將量化指標和非量化指標合理搭配，促進各業務部門更好完善各項基礎工作，提高執行力。同時也可以讓考核者在進行績效考核時有據可依，最終提高企業績效考核的標準化、制度化、精細化。

（三）績效考核指標分值占比的設定與創新

根據指標重要性的不同，企業可以采用一定分值比例進行評估，同時根據管理人員及一線人員工作性質的差異化，將指標分值權重進行區分，對不同人員采用不同的指標分值占比；此外，企業可根據職能部門和業務部門工作性質的差別，再次區別經營指標和重點工作指標的分值占比，使得績效考核向縱深化發展，更加體現考核結果的精細化和精準性，例如，在一類指標中工作完成情況占比50分；黨建工作完成情況占比25分；團隊建設工作完成情況占比25分。在二類指標中，業務部門的經營指標分值占比要遠超職能部門，職能部門的重點工作分值占比也遠超業務部門。通過不同性質的部門和不同性質的工種個性化定制分值指標，如此，才能達到績效考核的精準性、實際性、對標性。

（四）績效考核各層面的評定與創新

工作績效考核的層面應該是全方位、多角度的，凡是涉及業績提升的層面都應該納入績效考核的范圍之內。例如，被考核人員所在集體對照企業上級單位工作層面進行1次評定、被考核人員所在集體對照企業本部工作層面進行1次評定、被考核人員對照個人工作層面進行1次評定，即要進行2次集體評定、1次個人評定。這樣，三次績效的評定結束才算最終完成績效考核。

（五）績效考核系數的設計與創新

為發揮績效考核的激勵作用，企業要注意區分績效系數。在績效考核結束后可按等級進行系數分布，不同等級對應不同的系數，也就是用系數來核算為員工發放的績效金額，最終達到通過績效金額來發揮激勵機制作用的目的。績效等級及系數分布可做如下安排：95分及以上為A級，對應績效系數為1.2；85分（含）～95分為B級，對應績效系數為1.1；75分（含）～85分為C級，對應績效系數為1；60分（含）～75分為D級，對應績效系數為0.7；60分以下為E級，對應績效系數為0。

最終的個人考核系數為各維度評分所對應的績效系數乘積，即：

最終個人考核系數=對照上級單位工作評分對應系數×對照本部工作評分對應系數×個人等級對應系數。

如對照上級單位工作要求給某部門評分95分，其對應系數為1.2；對照本單位工作要求給某部門評分95分，其對應系數為1.2；該部門某管理人員評分為95分，其對應系數為1.2。那么，該管理人員最終考核系數為三項系數的乘積，計算結果為1.2×1.2×1.2=1.728。若該部門人員正常考核金額是1000元，那么此管理人員本次考核將獲得1728元的績效金額。如此一來，從三個層次看，最高績效系數為1.728，最低為0，這樣的系數區分會著力拉開員工的收入差距，將激勵機制的作用體現得淋漓盡致。

（六）績效考核指標名額的評定與創新

為防止“吃大鍋飯”以及人人都可以評A的情況發生，企業應制定出合理且固定的指標名額，并對其評定條件進行嚴格限制。指標名額的評定結果可分為A、B、C、D、E五個等級，對每一個等級要進行合理的名額限定。例如，評定為B級的部門，部門員工個人績效應在B級及以下，部門負責人績效須直接對應為B級，即該部門的績效結果等于部門負責人績效結果，若有突出貢獻者，可比部門績效評定結果高出一級，即將其評定為A級員工。評定為C級的部門，部門職工個人績效應在C級及以下，部門負責人績效直接對應為C級，即部門績效結果等于部門負責人績效結果，有突出貢獻者可比部門績效評定結果高出一級，即將其評定出B級員工，依次類推。

若企業內有10個部門，則A級部門不超過3個，B級部門不超過4個，C級、D級、E級不做名額限定。評定為A級的部門，人數為1～3（含）人的部門評A級員工不得超過1個、人數為3～7（含）人的部門評A級員工不得超過2個、人數為7人以上的部門評A級員工不得超過3個，其他等級以實際評定結果為準；評定為B級的部門，人數為1～3（含）人的部門評B級員工不得超過1個、人數為3～7（含）人的部門評B級員工不得超過3個、人數為7人以上的部門評B級員工不得超過5個，其他等級以實際評定結果為準；評定為C級的部門，人數為1～3（含）人的部門評C級員工不得超過2個、人數為3～7（含）人的部門評C級員工不超過3個、人數為7人以上的部門評C級員工不超過5個，其他等級以實際評定結果為準，依此類推，合理制定指標名額。

企業還可根據崗位工資總額和激勵對象實際工資綜合考核，合理劃分指標名額，限定工資總額，防止激勵工資突破總額，如此能最大程度起到激勵作用。同時，企業還要強調團隊精神，建立一榮俱榮、一損俱損的團隊合作考核模式，鼓勵員工團結合作，為公司貢獻力量。

（七）績效考核框架的選擇與創新

根據以上績效考核的分析，企業便可最終搭建出考核框架，便于管理人員和員工理解學習。根據以上模擬的績效考核方式，可搭建出“234+N+X”和“434+N+X”的績效考核管理框架，其中，“2”指每年考核2次；“3”指進行3個層面的評定，即對照企業上級單位層面進行評定，對照本部企業層面進行評定，對照個人工作層面進行評定；“4”指四個一類指標；“N”代表N個二類；“X”代表績效乘數。在框架“434+N+X”中，4指每年考核4次，即1季度考核1次，其他指數與“234+N+X”相同。搭建考核框架可便于員工對其進行理解和宣傳，為績效考核提供便利條件，讓員工理解考核、支持考核。

（八）績效考核公平性的評判與創新

為堅持遵循公平、公正的原則，企業要實行嚴考核、硬兌現的績效考核模式，績效評定以后要進行公示，達到人人知曉的目的，同時也可起到監督作用。如可限定三天公示期，若企業內員工對評定結果有異議，可在公示期內提供相應證明材料提交至工作小組，工作小組進行初步判斷以后可重新進行評定。這樣便可體現考核的公開性、公正性、公平性。

三、績效考核結果的創新應用

（一）將考核結果與工資調檔掛鉤

績效評定結果可以作為企業員工工資調整的依據之一，若員工的績效等級評定為A級，其薪級可上調一檔（如果薪級已達崗位最高級將不再調整）；績效等級評定為E級的員工，薪級下調一檔。同時，企業還可以將績效考核結果和后備干部培養相掛鉤，例如管理人員績效連續2次評定為A級的，可納入后備干部培養隊伍。如此一來，便可充分體現績效考核結果與薪酬、崗位掛鉤的優勢，形成“績效高收入升、績效低收入降”薪酬機制。同時，績效考核結果也為評價各部門和職工年度的業績提供了依據，企業還可將績效考核結果用于人才培養與干部培養方案制定。

（二）根據考核結果建立退出機制

根據三項制度改革要求，企業要建立退出機制，暢通干部“下”的渠道。因此，企業可著力將退出機制與績效考核關聯起來，如對于連續兩年績效等級評定為E級、經企業認定后不適合在該崗位任職的員工，可給予其退出或調整的處置。如此一來，企業便疏通了員工市場化流動和退出渠道在內部形成的壓力，在企業內部形成競爭態勢，提高員工的工作效率以及企業的勞動生產率和經濟效益，從而增強企業活力，為企業健康發展提供不竭動力。

（三）根據考核結果建立績效跟蹤機制

企業績效管理的負責人應建立績效跟蹤機制，根據績效考核情況有針對性地對下屬員工進行工作指導，幫助其改進工作方法、提高工作效率。一方面，可以確保考核工作的全面性、客觀性與準確性，督促部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件（員工考核過程中的主要優點和主要缺點），通過指標考核更好地發現問題并責成員工改進，同時及時發現員工的亮點并給予認可，從而充分調動員工工作的積極性。另一方面，績效跟蹤機制的建立可以使部門、員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足，重點突出做出業績貢獻的優秀員工，從而提高了員工的工作積極性和主觀能動性。績效跟蹤機制還可以將員工的收入與其后續的崗位責任、技術水平、勞動業績掛鉤，使績效工資真正起到對員工的激勵作用，從而提高員工的工作效率。

（四）根據考核結果建立表揚和批評督導機制

績效管理要上新的臺階，就要與企業員工的日常工作緊密結合。因此，企業可以根據績效考核結果建立表揚制和批評督導機制，對工作作風好、工作表現突出的員工和團隊給予及時的通報表揚，對存在工作疏漏、整改不落實的員工和團隊進行批評通報，從而提高企業整體的運營績效和員工個人的工作效能。

四、結語

本文所研究的績效管理創新方法充分結合了高速公路企業的工作職能特點，將單純的績效考核轉變為績效管理，突出了績效經營和績效改進，使績效考核更加全面和細致，可操作性和實用性更強。但因本文致力于追求考核模式的全方位、多角度、深層次和立體化，因此在實踐中可能會導致企業構建績效管理體系的過程比較長，無形中增加了管理成本和參與人員的負擔。

但總體來說，本文對于企業績效管理創新的研究旨在體現績效考核模式的全覆蓋，使績效管理不留死角。相信通過這樣的創新性績效考核體系將有利于企業增強員工的工作積極性和責任感，激發員工的工作熱情，為企業的高質量發展提供強有力的人力資源保障。