數(shù)字化轉型背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務現(xiàn)狀及發(fā)展策略

單 進

（南京審計大學金融學院,江蘇 南京 211815）

隨著數(shù)字化技術和金融科技的進步，我國大力推動商業(yè)銀行零售業(yè)務與數(shù)字化科技相結合，實現(xiàn)零售業(yè)務新的發(fā)展。中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國銀行業(yè)發(fā)展報告（2019）》指出，要持續(xù)拓展金融科技應用的廣度和深度，助力搭建綜合金融服務平臺，助推傳統(tǒng)零售業(yè)務向新零售轉型。2022年1月，中國人民銀行印發(fā)《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022—2025年）》，《規(guī)劃》指出，要堅持“數(shù)字驅動、智慧為民、綠色低碳、公平普惠”的發(fā)展原則，以加強金融數(shù)據(jù)要素應用為基礎，以深化金融供給側結構性改革為目標，以加快金融機構數(shù)字化轉型、強化金融科技審慎監(jiān)管為主線，將數(shù)字元素注入金融服務全流程，將數(shù)字思維貫穿業(yè)務運營全鏈條，注重金融創(chuàng)新的科技驅動和數(shù)據(jù)賦能，推動我國金融科技從“立柱架梁”全面邁入“積厚成勢”新階段。

當前，全球經(jīng)濟復蘇遭遇阻力，經(jīng)濟大環(huán)境欠佳，商業(yè)銀行零售業(yè)務擁有大量客戶，且具有消費穩(wěn)定、風險分散和運營成本較低的特點成為各大銀行破局的關鍵[1]。結合數(shù)字化技術，零售業(yè)務可以實現(xiàn)線上業(yè)務辦理、產(chǎn)品多元化發(fā)展和以客戶為導向的私人產(chǎn)品定制服務。目前，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務板塊重要性愈加凸顯，零售業(yè)務比重持續(xù)上升，零售業(yè)務已成為商業(yè)銀行實現(xiàn)盈利的最重要砝碼。在新形勢下，商業(yè)銀行零售業(yè)務與數(shù)字技術的發(fā)展相結合，將大幅提升商業(yè)銀行的競爭力，給整個金融行業(yè)帶來新的生機和活力。

1 數(shù)字化轉型背景下零售業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 數(shù)字化轉型浪潮引領變革，數(shù)字零售深度融合

隨著數(shù)字化技術逐漸發(fā)展成熟，大量的新興技術在金融行業(yè)得到應用，數(shù)字技術與銀行零售業(yè)務深度融合，誕生出新的經(jīng)營與管理理念。

（1）業(yè)務辦理線上化：隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動支付技術的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務辦理模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代消費者對于便捷、高效、安全的金融服務的需求。因此，各大銀行紛紛選擇將部分零售業(yè)務的辦理環(huán)節(jié)遷移至線上，以提供更加優(yōu)質的服務體驗。（2）客戶管理精細化：客戶資源是零售業(yè)務的生命，銀行轉變紙制表格記錄客戶信息的傳統(tǒng)方式，通過建立完整的客戶信息存儲系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶數(shù)據(jù)的匯總和整合。之后銀行按照年齡、職業(yè)、地域、信用狀態(tài)、交易記錄等維度進行客戶劃分，根據(jù)不同群體客戶的特點提供差異化服務。（3）服務流程簡單化：傳統(tǒng)的銀行零售采取的是線下網(wǎng)點與人工服務結合的方式，流程復雜，手續(xù)煩瑣，面對客戶地域分布范圍廣、人數(shù)眾多的零售業(yè)務弊端盡顯。因此，銀行引入大數(shù)據(jù)處理技術、人工智能技術及機器學習等技術來簡化業(yè)務流程，剔除不必要的手續(xù)和程序[2]。以零售貸款業(yè)務為例，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式需要客戶前往線下網(wǎng)點申請，銀行工作人員進行個人風險評估，耗時耗力且結果不夠完善。而借助大數(shù)據(jù)處理技術，客戶可以線上申請貸款，商業(yè)銀行進行線上審核，極大地節(jié)約了人力成本和時間成本，提高了服務效率。（4）客戶資源共享化：數(shù)字共享技術是指利用數(shù)字化手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息和資源的共享，以提升銀行業(yè)務效率、優(yōu)化客戶體驗并增強風險控制能力。數(shù)字共享技術通過構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，匯集來自不同業(yè)務、不同渠道的數(shù)據(jù)，進行清洗、整合和挖掘，從而形成全面、準確的客戶畫像和業(yè)務視圖。數(shù)字技術的進步誕生了更加先進的經(jīng)營和管理理念，推動了銀行零售業(yè)務板塊的革新，為零售業(yè)務未來的發(fā)展指明了方向。

1.2 數(shù)字化零售戰(zhàn)略全面布局，創(chuàng)新產(chǎn)品體系應運而生

秉承業(yè)務辦理線上化、客戶管理精細化、服務流程簡單化和客戶資源共享化的經(jīng)營理念，各大商業(yè)銀行陸續(xù)制定零售業(yè)務的戰(zhàn)略布局，加速產(chǎn)品研發(fā)，著力于提升零售競爭力。

在我國銀行體系中，國有大行總資產(chǎn)規(guī)模龐大，業(yè)務眾多，其零售業(yè)務的發(fā)展在銀行業(yè)起到中流砥柱的作用。以中國建設銀行為例，建行自2018年以來就開始推動“建行云”品牌的打造，全面推進“房租貸”“普惠金融”“金融科技”三大戰(zhàn)略，積極踐行“建生態(tài)”“搭場景”“擴用戶”的數(shù)字化經(jīng)營道路。2022年，中國建行攜手廣通優(yōu)云打造了生態(tài)化運維平臺即龍舟平臺。龍舟平臺以平臺化架構為基礎，以生態(tài)化場景為核心，通過模型化的運維體系和開放式的合作模式，推動了銀行數(shù)字化轉型的進程，其承載的技術經(jīng)驗和行業(yè)理念展現(xiàn)出極具創(chuàng)造力的運維環(huán)境和數(shù)字化水平。零售業(yè)務作為建行的核心業(yè)務之一，借助龍舟平臺高效的數(shù)據(jù)處理能力，靈活的業(yè)務配置能力，強大的風險控制水平，極大地提升了客戶體驗，降低了運營成本，促進了業(yè)務流程的優(yōu)化。

相對于國有銀行而言，股份制銀行總資產(chǎn)規(guī)模較小，且各股份制銀行在經(jīng)營業(yè)務、地域分布、管理理念上各有不同，面對數(shù)字化轉型浪潮，股份制銀行以自身特點為依托，構建全局化新型零售戰(zhàn)略。光大銀行在2018年年報上提出打造“數(shù)字光大”的戰(zhàn)略構想并大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融。2019年，光大銀行建設了“123+N”的數(shù)字銀行體系，其中，“1”代表一個智慧大腦，這是數(shù)字光大的核心，負責數(shù)據(jù)的處理和分析，為決策提供支持。“2”代表“云計算”和“大數(shù)據(jù)”兩大技術平臺，為包含零售業(yè)務在內(nèi)的各項業(yè)務提供技術支撐。“3”代表三項服務能力，包含移動化、開放化和生態(tài)化。這三項服務能力主要是面向客戶，為客戶提供便捷、靈活和多元化的金融服務。“N”代表了光大銀行在不同業(yè)務領域的創(chuàng)新成果，如云繳費、云支付和普惠云等。通過對頂層科技的周密規(guī)劃和統(tǒng)籌應用，光大銀行的數(shù)字化進程進一步加快。

通過將數(shù)字技術應用于零售業(yè)務，各大銀行紛紛布局零售業(yè)務數(shù)字化戰(zhàn)略，不僅實現(xiàn)了服務渠道的拓展和服務效率的提升，還在創(chuàng)新產(chǎn)品體系上取得了顯著成果，提升了銀行的競爭力，展現(xiàn)了數(shù)字化時代銀行業(yè)的無限潛力與廣闊前景。

1.3 數(shù)字化產(chǎn)品驅動增長，零售業(yè)務實現(xiàn)跨越式發(fā)展

銀行數(shù)字化產(chǎn)品的推出，有效促進了業(yè)務的增長與創(chuàng)新，為零售業(yè)務帶來了前所未有的機遇。近年來，銀行業(yè)相繼布局數(shù)字化零售戰(zhàn)略，零售業(yè)務板塊呈迅猛增長態(tài)勢，彰顯了零售業(yè)務數(shù)字化轉型的巨大潛力。

經(jīng)過多年對云服務的探索和發(fā)展后，建設銀行于2018年迭代升級建設了具備新金融共享特征的行業(yè)云即建行云。同年，建行年報報告，當年實現(xiàn)總營收6 588.91億元，其中個人銀行業(yè)務營收2 511.87億元，占比約38.1%，公司銀行業(yè)務營收2 588.20億元，占比約39.3%。此后，建行云逐步走過互聯(lián)網(wǎng)、信創(chuàng)、全面融合等技術階段，全面支撐智慧金融和智慧生態(tài)業(yè)務發(fā)展，成為新金融行動的重要依托。2022年，建設銀行在北京舉辦了“建行云”發(fā)布會，正式推出了“建行云”品牌，至此，建設銀行完成了對云服務的全面布局，以“建行云”為代表的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略取得了顯著成果，為銀行業(yè)的未來發(fā)展注入了新的活力。建行2022年年度報告顯示，該年度建行實現(xiàn)總營收8 224.73億元，其中個人銀行業(yè)務收入4 272.29億元，占比約51.9%，公司銀行業(yè)務收入3 278.04億元，占比約39.9%。2018—2022年，建行零售業(yè)務發(fā)展迅猛，實現(xiàn)70%的巨額增長。同時，建行的零售業(yè)務完成對公司業(yè)務的超越，成為營收第一的業(yè)務板塊。2018年，光大銀行年報顯示當年實現(xiàn)總營收1 102.44億元，其中個人銀行業(yè)務營收465.11億元，占比約42.2%，公司銀行業(yè)務營收447.99億元，占比約40.6%。在提出“數(shù)字光大”戰(zhàn)略布局的同時，光大銀行開始大力發(fā)展零售業(yè)務。2022年，光大實現(xiàn)當年總營收1 516.32億元，其中個人銀行業(yè)務營收659.86億元，占比約43.5%，公司銀行業(yè)務營收575.43億元，占比約37.9%。在5年的發(fā)展時間內(nèi)，光大銀行零售業(yè)務收入實現(xiàn)41.9%的增長。同時，光大銀行的年度零售業(yè)務收入額普遍超越了公司業(yè)務，實現(xiàn)了業(yè)務板塊營收第一。

通過對建行和光大銀行近年來零售業(yè)務數(shù)據(jù)分析可知：（1）近年來銀行零售業(yè)務相對于公司業(yè)務而言發(fā)展更快。（2）零售業(yè)務營收額已全面超越公司業(yè)務，成為商業(yè)銀行主要的營收來源。（3）數(shù)字化零售戰(zhàn)略對零售業(yè)務的促進作用至關重要，零售業(yè)務的數(shù)字化轉型取得階段性成功。

2 數(shù)字化轉型背景下零售業(yè)務發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

盡管當前零售業(yè)務發(fā)展較快，但是其未來發(fā)展仍存在諸多挑戰(zhàn)。一方面，銀行零售面臨互聯(lián)網(wǎng)金融擠壓生存空間和同業(yè)競爭激烈的雙重壓力；另一方面，由于零售與數(shù)字技術結合發(fā)展過快，銀行內(nèi)部優(yōu)化尚未完成，面臨內(nèi)部業(yè)務流程不連貫和人才缺乏的雙重制約。

2.1 零售業(yè)務面臨的外部競爭壓力

2.1.1 互聯(lián)網(wǎng)金融異軍突起，傳統(tǒng)零售業(yè)務面臨挑戰(zhàn)

近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融的興起使得客戶可以通過網(wǎng)絡、移動設備等渠道進行交易支付與結算，無須前往銀行網(wǎng)點，這種變化使得網(wǎng)點流量減少，客戶流失嚴重。同時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借自身操作便捷、數(shù)據(jù)信息完善的優(yōu)勢，開發(fā)線上存貸款產(chǎn)品，踏足原商業(yè)銀行的存貸款業(yè)務領域。以支付寶和微信為例，兩者憑借大量的軟件使用人數(shù)，將用戶資源轉化為客戶資源，極大地擴充了存貸款市場。支付寶的余額寶產(chǎn)品允許客戶將零錢存入，憑借稍高于銀行活期存款的收益，加上隨存隨取的便利性獲得大批用戶的青睞。在貸款端，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后來居上，打破了傳統(tǒng)借款需要線下申請、資質審核到最終放款等一系列煩瑣的流程，簡化了借款的程序。此外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還創(chuàng)新性地開發(fā)出貸款產(chǎn)品，例如花唄、京東白條等允許客戶在信用額度內(nèi)直接進行消費，吸引了眾多零售客戶使用，對商業(yè)銀行存貸款業(yè)務的支配地位造成了影響。

2.1.2 銀行間競爭激烈，零售產(chǎn)品面臨同質化困境

面對互聯(lián)網(wǎng)金融擠壓傳統(tǒng)商業(yè)銀行生存空間的現(xiàn)狀，行業(yè)內(nèi)部競爭愈發(fā)激烈。在商業(yè)銀行零售業(yè)務這一板塊，當前的盈利方式主要分為兩種，一是利差獲利，二是中間業(yè)務獲利，兩者都依賴于大量的客戶資源。通常而言，零售客戶對銀行的依存度遠不如公司客戶，零售客戶會在多家銀行中進行比較，選擇對自己最有利的產(chǎn)品[3]。目前，各大商業(yè)銀行的服務項目基本類似，產(chǎn)品不存在門檻，同行可以輕易復制。這樣一旦出現(xiàn)較為出彩的產(chǎn)品受到客戶喜愛，其他同行很快會進行復制，防止客戶的流失。長此以往，商業(yè)銀行零售產(chǎn)品的研發(fā)思路呈現(xiàn)高度的相似性，出現(xiàn)產(chǎn)品同質化嚴重的問題，最終，高度相似的產(chǎn)品無法脫穎而出陷入惡意降價的競爭當中，損害了金融行業(yè)的創(chuàng)造活力。

2.2 零售業(yè)務面臨的內(nèi)部制約

2.2.1 業(yè)務辦理流程割裂，服務效率亟待提升

在銀行的傳統(tǒng)業(yè)務模式中，零售業(yè)務往往涉及多個部門與環(huán)節(jié)，如客戶咨詢、材料審核、貸款審批和放款等。這些環(huán)節(jié)由不同的部門負責，而部門時間與空間的物理阻隔導致了整個業(yè)務流程被割裂成多個部分。客戶在辦理業(yè)務時需要在不同的部門之間來回奔波，不僅消耗了大量的時間和精力，還因各部門之間信息溝通不暢出現(xiàn)延誤或差錯。由于業(yè)務辦理流程的割裂和各部門間的協(xié)作不暢，商業(yè)銀行的零售業(yè)務服務效率較低。客戶在辦理業(yè)務時需要等待較長時間，甚至需要多次前往或前往多個部門才能辦好一項業(yè)務，給客戶造成了不好的體驗。這些問題給銀行發(fā)展零售業(yè)務帶來了較大的負面影響。一方面，客戶對銀行的滿意度下降，可能導致客戶流失和市場份額減少；另一方面，銀行因為服務效率低下增加了銀行的運營成本，降低了銀行的盈利能力。

2.2.2 專業(yè)人才缺口顯現(xiàn)，管理與技術人員協(xié)同不足

近年來，乘著數(shù)字化轉型的東風，商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展迅猛，但是快速發(fā)展使得銀行出現(xiàn)專業(yè)人才儲備不足的問題。銀行專業(yè)人才的缺乏主要體現(xiàn)在兩個方面。一是隨著數(shù)字化轉型的推進，銀行對于具備數(shù)字化技術、數(shù)據(jù)分析、信息安全等專業(yè)技能的人才需求顯著增加。然而，目前市場上這類專業(yè)人才相對稀缺，導致銀行在招聘和選拔合適人才時面臨困難[4]。二是一些商業(yè)銀行在人才培養(yǎng)方面投入不足，導致現(xiàn)有員工技能水平無法滿足數(shù)字化轉型的需求，由于缺乏系統(tǒng)的培訓計劃和職業(yè)發(fā)展路徑，使得員工難以提升自身能力，進一步加劇了人才缺口的問題，這導致了銀行在開發(fā)新零售產(chǎn)品、制定市場策略、提供個性化服務等方面存在不足。此外，在傳統(tǒng)的銀行組織架構中，管理人員和技術人員往往相互獨立，這在一定程度上導致了銀行內(nèi)業(yè)務的溝通和協(xié)作不暢。管理人員缺乏對技術的深入了解，無法充分利用技術手段提升零售的效率和質量，造成資源浪費；技術人員只注重技術和產(chǎn)品研發(fā)而忽略了實際業(yè)務需求同樣會導致效率損失。

3 數(shù)字化轉型背景下零售業(yè)務發(fā)展策略

面對新環(huán)境帶來的機遇與挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行要緊握數(shù)字化轉型的歷史機遇，在深化科技應用，加強產(chǎn)業(yè)合作，開發(fā)多元產(chǎn)品，優(yōu)化業(yè)務流程和培養(yǎng)專業(yè)人才方面做出創(chuàng)新，推動零售業(yè)務的未來發(fā)展。

3.1 深化金融科技應用，構建零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

為了應對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭，銀行需要深化金融科技的應用，優(yōu)化零售的生態(tài)布局。首先，銀行需要加強與科技公司的合作，引入先進的信息技術系統(tǒng)，提升科技實力。通過移動銀行，智能客服等新技術優(yōu)化客戶體驗。其次，銀行需要加強生態(tài)圈建設，即加強與上下游企業(yè)的合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成互幫互助、聯(lián)系緊密的零售產(chǎn)業(yè)鏈條。最后，銀行可以進行跨領域的交流合作，將零售與電商、醫(yī)療、旅游、餐飲等產(chǎn)業(yè)相結合，共同探索“零售+”的業(yè)務模式，拓展零售業(yè)務范圍，吸收新客戶，在新的領域內(nèi)構建新零售生態(tài)圈。

3.2 開發(fā)多元化數(shù)字零售產(chǎn)品，精心打造品牌效應

當前，商業(yè)銀行零售業(yè)務存在產(chǎn)品同質化嚴重的問題。銀行需充分認識到零售業(yè)務的重要性，并在資源配給上予以傾斜，通過加大資源投入，提升零售業(yè)務創(chuàng)新能力，加速產(chǎn)品研發(fā)，避免簡單的模仿與抄襲。在數(shù)字化轉型的背景下，開發(fā)多元化數(shù)字零售產(chǎn)品是打破同質化的關鍵。在數(shù)字化時代，客戶的需求日益多樣化，單一的零售產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足市場的需求。因此，商業(yè)銀行需要深入了解客戶的需求和行為習慣，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術手段進行精準畫像和需求分析[5]。在此基礎上，銀行可以開發(fā)出更加多元化、個性化的數(shù)字零售產(chǎn)品。同時，在解決產(chǎn)品同質化問題中，打造品牌效應是一個重要手段。傳統(tǒng)銀行零售產(chǎn)品僅將目光放在產(chǎn)品本身，缺乏產(chǎn)品與客戶、產(chǎn)品與服務及產(chǎn)品之間的聯(lián)動。銀行通過打造專屬的產(chǎn)品池，宣傳其產(chǎn)品的共同理念，加強產(chǎn)品之間的聯(lián)系，提高客戶認可度，滲透企業(yè)文化，使其適應市場變化，具備長遠開發(fā)的潛力，從根本上扭轉客戶只知有產(chǎn)品、而不知其品牌的狀況。通過打造獨特的品牌形象與口碑，銀行可以在眾多競爭對手中脫穎而出，吸引更多的客戶。

3.3 打通零售業(yè)務部門阻隔，全面提升服務效率

在傳統(tǒng)銀行架構中，各部門間往往存在阻隔，導致了信息流通不暢，資源難以共享，協(xié)作效率低下的問題，成為制約零售業(yè)務發(fā)展的因素。在數(shù)字化轉型的大背景下，要想優(yōu)化銀行服務體系首要是建立部門間的聯(lián)系，可以從以下方面入手：（1）建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，整合各部的數(shù)據(jù)資源，為業(yè)務開展提供全面準確的數(shù)據(jù)支持。（2）建立跨部門協(xié)作機制，通過定期召開跨部門會議，打破各部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)資源和優(yōu)勢互補。（3）清除冗余部門，對業(yè)務流程進行重新分配，消除不必要的環(huán)節(jié)和流程，最大限度地保證服務效率。

3.4 支持專業(yè)人才培養(yǎng)，促進管理與技術團隊融合

人才是銀行零售業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的重要資源。然而，商業(yè)銀行對相關人才的培養(yǎng)未能跟上數(shù)字化技術進步的速度，很多銀行從業(yè)人員的技能水平仍停留在傳統(tǒng)線下服務的層面，這就導致了銀行在發(fā)展零售業(yè)務中陷入有技術而無產(chǎn)品、有服務而無質量的尷尬境地。要解決人才培養(yǎng)的問題，銀行需要從多方面多角度入手，積極培養(yǎng)人才，盡快彌補市場上的人才空缺。首先，對銀行現(xiàn)有從業(yè)人員進行培訓，使其加快對新技術的學習和應用。其次，選擇相關人才培養(yǎng)機構或院校，定向培養(yǎng)相關人才。最后，建立激勵機制，激發(fā)員工進行創(chuàng)新的意愿。此外，零售業(yè)務的發(fā)展離不開高效配合的團隊，而一個高效的團隊需要擁有頂尖的管理人員與技術人員。在團隊內(nèi)，管理人員負責制定戰(zhàn)略、規(guī)劃目標、分配資源及為團隊提供明確的方向。技術人員則負責產(chǎn)品的研發(fā)，流程的優(yōu)化，解決技術難題，為團隊提供強大的技術支撐。在零售業(yè)務中，管理人員和技術人員的配合應貫穿始終，確保業(yè)務目標順利實現(xiàn)。

4 結語

在數(shù)字化轉型的大背景下，銀行業(yè)緊緊抓住零售業(yè)務與數(shù)字化結合這一歷史機遇，大力發(fā)展零售業(yè)務板塊，取得令人矚目的成就。然而，因零售業(yè)務數(shù)字化轉型較快，當前這一領域還存在諸多挑戰(zhàn)。外部互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展迅速，擠壓零售業(yè)務生存空間，行業(yè)內(nèi)競爭激烈，產(chǎn)品同質化嚴重，內(nèi)部專業(yè)人才缺乏和服務效率低下的問題都在阻礙銀行業(yè)向前發(fā)展。因此，商業(yè)銀行可以借助數(shù)字化轉型的契機，積極解決當前存在的問題。通過構建零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，開發(fā)新型數(shù)字零售產(chǎn)品，全面提升服務效率，強化專業(yè)人才培養(yǎng)的策略方案，最終推動零售業(yè)務的繁榮進步。