數智供應鏈視角下零售企業營運資金管理研究

趙芮

【摘要】當前，全球正面臨著百年未有之大變局，供應鏈的競爭已成為零售企業關注的焦點。同時在數字經濟背景和國家政策的支持下，進行供應鏈數智化成了各零售企業的必經之路。而供應鏈和營運資金管理息息相關，故文章選取零售行業代表企業京東，探索其供應鏈數智化場景下OPM戰略管理營運資金的具體情況，同時基于整體和渠道對其實施效果進行分析。研究發現，供應鏈數智化有助于零售企業管理應付款和預付款、存貨、應收款和預收款，進而提高企業的經營績效，促進企業健康發展。

【關鍵詞】數智供應鏈，OPM戰略，營運資金管理

【中圖分類號】F275

一、引言

當前，全球正面臨著百年未有之大變局，各國貿易供需之間的錯位矛盾愈發突出，供應鏈的競爭已成為零售企業關注的焦點，進行供應鏈數智化轉型成了各零售企業必經之路。同時，對于零售企業來說，營運資金管理也是極為重要的，在數智供應鏈視角下合理進行營運資金管理不僅可以促進資金合理配置，還可以提高企業競爭力，進而使得零售企業在外部事件的沖擊下更快適應環境。因此，本文以零售行業代表企業京東為例，研究OPM戰略下的營運資金管理如何在數智供應鏈中運用，同時探索京東OPM戰略下營運資金管理如何促進集團經營績效。

二、文獻綜述與理論基礎

（一）文獻綜述

1.營運資金管理評價視角的相關研究

評價營運資金管理情況可以從兩個視角出發，一方面，基于要素視角，Gitman等（1974）率先提出以現金周轉期作為營運資金管理研究的起點[1]。楊雄勝等（2000）學者基于我國的實際情況，對應收賬款周轉率和存貨周轉率的計算提出了新的見解[6]。另一方面，基于渠道視角，陳靜、李小健（2018）結合農業企業營運資金渠道管理現狀，分析了農業企業采購、生產和營銷渠道營運資金管理績效[7]。高瓊華（2021）以北方國際為研究對象，從要素和渠道雙視角出發，分析其營運資金管理現狀及效果，并提出相應的建議[8]。

2. OPM戰略評價指標的研究

黃世忠（2006）在國內最早提出了也可以用現金轉化周期來衡量OPM戰略實施效果[9]。隨后，Chang Chong Chuo（2018）在此基礎上，通過實證來研究現金轉換周期與企業績效之間的關系[2]。此后，吳世農等（2013）提出可以通過采取量化營運資金需求量的方式來衡量一個公司是否實施OPM戰略及實施效果，將WCR（營運資本需求量）定義為：WCR=應收款+預付款+存貨-應付款-預收款。吳世農在概述該指標時提到，可以根據研究對象所在行業適當調整WCR指標[10]。

（二）理論基礎

現有研究為本文探討供應鏈數智化轉型對零售企業營運資金管理情況和效果提供了重要的理論基礎和有益的啟示。渠道理論最早是基于營銷理論提出的，認為渠道可分為采購、生產和銷售環節，參與者包括供應商、生產商、分銷商和客戶等，這樣可以使業務銜接更加簡單，同時也可以減少交易費用。根據OPM戰略理論，企業以自身渠道和規模優勢，通過延期付款給供應商和提前收取客戶貨款來降低成本，占用上下游資金，進而發展自身。協同治理理論指出，系統并非是單個子系統的簡單相加，而是眾多子系統的復雜集合。

三、案例分析

（一）京東概況

北京京東世紀貿易有限公司（以下簡稱京東）成立于1998年6月6日，其是零售行業的代表企業，定位于“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”， 從2017年開始就進入了供應鏈數智化階段。京東的供應鏈經歷了五個階段：第一個階段是原始階段（1998—2007年），在這個階段京東供應鏈實行采銷一體；第二個階段是初級階段（2007—2010年），在這個階段京東供應鏈按職能分工；第三階段是整合階段（2010—2017年），這個階段的啟動基于整個供應鏈的整合；第四階段是技術引領階段（2017—2019年），在這個階段京東將人工智能融入進了供應鏈；第五階段是智慧階段（2020至今），這個階段采用人工智能驅動，確立了向供應鏈技術與服務企業轉型，全面應用新技術構建智慧供應鏈體系。

（二）數智供應鏈視角下京東營運資金管理情況分析

1.應付款和預付款管理

在數智采購業務場景中，首先，數智采購中的供應商全維度管理和集采電商場景使得京東可以根據供應商的實際情況來對其進行分類，然后根據不同情況對不同供應商采用不同的賬期，和供應商保持良好關系。其次，核心采辦流程管理中的采購定價管理、多樣尋源能力等和電子招投標使得京東采購能力大幅提升，尋找到同等條件下對其更有議價能力的供應商。由此可見，通過數智采購業務場景，在選擇供應商時，憑借信息和數量優勢，京東可以有效打通信息溝通壁壘，獲取供應商信息，把控貨源；同時，京東具有更多選擇，可以避免過于依賴少數供應商的風險，議價能力提升，進而可以從供應商那盡早收回貨款，甚至讓供應商提前交付貨款。

2.存貨管理

（1）協同研發：C2M以銷定產

在協同研發業務場景中，京東根據客戶需求來反推產品設計，實現以銷定產和按需生產，縮短新品研發周期，提高新品存活率，進而降低周轉成本和庫存風險；同時，鏈接供應商和客戶，使得供應商提供的產品符合客戶期待的同時又提高客戶滿意度，由此加快存貨周轉率，使得存貨更少占用京東倉儲資源。

（2）供應鏈一體化：提高物流效率

在供應鏈一體化場景中，京東已經開始進入數智技術驅動的一體化供應鏈物流服務階段，其供應鏈中臺融合6大網絡，為倉儲物流提供了技術基礎，進而實現了全流程可視化，實時跟蹤履約情況，實時響應，提高了物流效率，加快了存貨周轉效率。根據京東2022年發布的《數智供應鏈白皮書》，京東現如今有43座亞洲一號，約1400座大型倉庫，1700+云倉；2022年6.18活動中，94%區縣、84%鄉鎮實現當日或次日送達；全鏈路預測準確率超95%，大幅提升用戶體驗。

3.應收款和預收款管理

（1）數智采購：精細化運營

在數智采購業務場景中，首先，根據庫存需求管理，京東實現了智能庫存，可以更高效管理企業存貨，提高存貨周轉率，給顧客提供更豐富、更優質、更快速配送的產品，進而提高客戶滿意度。其次，通過采銷履約管理，京東采取了多樣化的渠道和業務模式，為客戶提供更多選擇和最優的履約方案。由此可見，基于數智采購場景，京東可以通過庫存的高效管理、配送渠道和方式的多樣性來提升采購交付效率與質量，提高客戶滿意度，使得客戶更青睞京東，增加其消費意愿，增強京東在客戶心中的地位，進而更快付款或者提前付款。

（2）全域鏈接：海量用戶深度鏈接

在全域鏈接業務場景中，京東與客戶建立深度鏈接是拉動現代供應鏈高效運轉的關鍵，通過與用戶建立鏈接為客戶提供更好產品服務的同時可以獲取客戶反饋數據和信息，沉淀全渠道用戶行為數據，進而利用大數據，人工智能等技術進行消費洞察，用戶畫像，精準營銷和精細化智能運營等工作，可以實現全域用戶智能運營。由此可見，通過全域鏈接場景，京東通過長期聚焦品質消費體驗，堅守以客戶為中心的價值創造理念，獲得了越來越多的消費者青睞，增強客戶粘性。

（3）價值服務：全鏈路客戶服務

在價值服務業務場景中，京東實現了客戶服務全鏈路場景智能化。京東通過對客戶旅程的深入分析，在此基礎上形成全生命周期全鏈路的價值服務體系，同時融合后市場服務履約能力。在2021年京東11.11活動中，依托數字化服務和體驗管理體系，累計達到了7.4億次的全鏈路咨詢交互，服務了16.5萬的第三方商家，最終達成了約3491億元的下單額。由此可見，通過全域鏈接場景，京東的這些服務科技能為客戶提供更好的客戶服務，幫助客戶大大降低日常服務成本，提升運營效率和客戶體驗，增強客戶粘性，進而縮短應收賬款付款周期，甚至得到更多預收賬款。

（三）數智供應鏈視角下京東營運資金管理實施效果分析

1.基于整體的經營績效分析

根據表1，2016—2022年期間，京東流動資產總體呈上升趨勢，流動資產占比總體雖然呈下降趨勢，但變化不大；同時，流動資產在總資產中的占比較高，大約在50%～62%，由此可見，京東資產流動性較好。京東流動負債逐年增加，同時流動負債占比總體下降，占比較高，大約在83%～91%，由此可見，京東營運較為激進，負債流動性很強，這和OPM戰略的實施密切相關，通過無償占用上下游資金，降低資金成本，擁有比較高的營運資金管理水平。

根據表2，2016—2022年期間，京東凈營運資金從2017年開始為負且開始下降，2018年下降到了-160.06億元，資金出現短缺，存在較大的債務償還風險；但是2018年開始就逐年上升，說明資金存在盈余，不能償債的可能性較低。同時，WCR逐年下降且為負，這說明集團OPM戰略實施效果好。

2.基于渠道的經營績效分析

（1）“采”：采購環節經營績效分析

根據表3，2016—2022年京東供應鏈數智化轉型期間，京東應付款項逐年增加，應付賬款周轉期總體呈下降趨勢，2022年較2017年減少了8.1天，這說明OPM戰略在生產環節實施效果較好，京東延長了對供應商付款的時間；此外，應付賬款周轉期于2016—2018年逐年上升，從2019年就開始下降，但在2020年供應鏈進入智慧階段以后，應付賬款周轉期2021年的下降速度變緩，同時在2022年開始提升，這說明京東進行供應鏈數智化轉型使得集團對付款更加及時，資金使用效率提高。此外，京東預付款項從2017年起就逐年增加，預付賬款周轉期總體呈上升趨勢，但在2017年京東供應鏈進入技術引領階段后，2017—2018年的預付賬款周轉期都有下降，特別是2017年的較2016年的下降了26.35天，這說明京東進行供應鏈數智化轉型后，OPM戰略在生產環節實施效果不錯，減少了向客戶預付款項。

（2）“銷”：銷售環節經營績效分析

根據表4，2016—2022年京東供應鏈數智化轉型期間，京東應收款項雖然整體呈上升趨勢，但是波動較大，2017年京東供應鏈進入技術引領階段以后，應收款項連續兩年降低；同時應收賬款周轉期總體呈下降趨勢，特別是2018年較2017年下降了6.1天，說明實施供應鏈轉型以后，京東的應收款項回收速度加快，應收款項管理效果好，OPM戰略實施效果不錯。此外，預收款項在2016—2022年期間除了2018年小幅下降外，其余年份逐年增加；預收賬款周轉期在2016—2022年期間除了2018年小幅增加外，其余年份逐年下降，收款和付款之間周期變短，資金運用效率高，這說明京東進行供應鏈數智化轉型期間占用了更多客戶的資金，OPM戰略在銷售環節實施效果好，資金管理效率高。

（3）“控”：倉儲物流環節經營績效分析

根據表5，2016—2022年京東供應鏈數智化轉型期間，京東存貨逐年增加，但存貨周轉期總體呈下降趨勢，這說明存貨管理效果好；同時，其他應收款逐年下降，其他應付款逐年增加，這說明京東進行供應鏈數智化轉型期間，在倉儲物流環節占用更多客戶資金同時供應商更少占用集團資金，OPM戰略實施效果不錯，營運資金管理效果好。

四、結論

當前，全球正面臨著百年未有之大變局，供應鏈的競爭已成為零售企業關注的焦點；同時在數字經濟背景和國家政策的支持下，進行供應鏈數智化成了各零售企業的必經之路。而供應鏈和營運資金管理息息相關，故本文選取零售行業代表企業京東為例，探索其供應鏈數智化場景下OPM戰略管理營運資金的具體情況，同時基于整體和渠道對其實施效果進行分析。

研究發現，從京東數智供應鏈的六大業務場景來看，供應鏈數智化對營運資金管理效率提升有一定作用。首先，在應付款和預付款方面，六大業務場景中的數字采購使得京東可以有效打通信息溝通壁壘，獲取供應商信息，把控貨源；同時，京東具有更多選擇，可以避免過于依賴少數供應商的風險，議價能力提升，進而可以從供應商那盡早收回貨款，甚至讓供應商提前交付貨款。其次，在存貨管理方面，六大業務場景中的協同研發、數智采購和供應鏈一體化通過事前以銷定產，事中進行庫存需求管理，事后提高物流效率來實現實時響應，加快存貨周轉效率。最后，在倉儲物流方面，六大業務場景中的數智采購、智能制造、全域鏈接和價值服務通過庫存的高效管理、特有的數字化轉型服務、深度連接用戶和全鏈路客戶服務來提升運營效率和客戶體驗，增強客戶粘性，進而縮短應收賬款付款周期，甚至得到更多預收賬款。此外，基于整體和渠道對京東2016—2022年財務數據進行分析，結果發現，京東自進行供應鏈數智化轉型以來經營績效有一定提升。因此，其他零售企業可以參考京東的經驗來進行供應鏈數智化轉型，同時也吸取京東轉型過程中的相關經驗來提升自身發展。

主要參考文獻：

[1]Gitman，Lawrence J.Corporate Liquidity Requirements：A Simplified Approach[J].The Financial Review，1974：79-88.

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[4]陳靜，李小健.基于渠道理論視角下農業企業營運資金的績效管理研究[J].新疆農業科學，2018，55（3）：581-588.

[5]高瓊華.“要素+渠道”雙視角下企業營運資金管理績效評價[J].財會通訊，2021（6）：117-121.

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[7]鄭可欣.供應鏈集中度對營運資金管理效率的影響探究[J].國際商務財會，2023，449（23）：41-43+48

[8吳世農、吳育輝.CEO財務分析與決策（第2版）[M].北京：北京大學出版社，2013.

責編：吳迪