信譽樓40年長盛不衰的生意經

戚德志

1984年，信譽樓從河北黃驊新華路上一家營業面積280平方米、員工30人的“小賣場”起步。40年后的今天，信譽樓已擁有43家門店，總建筑面積120萬平方米，員工約4萬人。在多種不利因素交織的2021年、2022年，銷售額連續突破200億元，2023年銷售額達到236.27億元，同比增長18.09%。

以我們的走訪、調研所見，信譽樓的不同門店，即便是在工作日的工作時間，其客流量都顯著高于北京、上海等一線城市零售百貨企業的周末客流量。

這固然有北京、上海等地的人均商業面積遠高于滄州、淄博等地，消費者被分流等客觀原因，但隨機采訪的數十位消費者，無一例外都表達了對信譽樓的忠誠，一個最有代表性的說法是：“幾天不來信譽樓逛逛，感覺就像少了點什么似的。”

當逛信譽樓成為消費者日常生活的一部分，并且是不可或缺的一部分時，最終的結果自然而然。

百強企業中絕無僅有的長跑冠軍

信譽樓成立后的這40年間，中國零售業發生了巨大變化：以家樂福為代表的外資巨頭紛紛進入中國零售領域，淘寶等電商企業飛速發展，新零售概念盛行一時，線上線下一體化成為潮流。而信譽樓承受住了不同發展階段種種不利因素的沖擊。這一點，從開店節奏和營業收入的變化上，可見一斑。

2001年，信譽樓第一家分店青縣店開業。22年來，信譽樓總共開了42家分店，平均每年接近2家新店。這22年，是中國加入世界貿易組織（WTO）之后經濟快速發展的22年，是多家零售企業跑馬圈地快速發展的22年。不急不躁、穩健前行的信譽樓，表現出了與眾不同的獨特氣質。

比開店步伐還要穩健的，是信譽樓的營收增長。以線下零售遭遇電商沖擊、百貨和大賣場式微、社區團購分流等一系列變故最為劇烈的2012年為起點，信譽樓銷售收入連續多年保持兩位數增長，中國連鎖百強排名從2012年的第84位逐年攀升至2022年的第32位，被曾任中國連鎖經營協會會長的裴亮贊為“百強企業中絕無僅有的長跑冠軍”。

新冠疫情沉重打擊了線下零售，而恰恰是在這三年，信譽樓繼續表現出強大的韌性與活力。2020年營業收入為181.2億元，增速為19.60%；2021年營業收入為202.6億元，增速為11.81%；2022年在多家門店因疫情長時間閉店的情況下，營業收入仍然突破200億元。

面對時代之變，信譽樓何以穿越經濟周期，走出一條平滑的上升曲線？

尊重規律，留有余地

信譽樓之所以40年持續穩健發展，很重要的一點就是把主要精力放在做企業而不是賺錢上。遵循規律，注重過程，不懈怠，不冒進，踏踏實實走好每一步。

尊重規律，按規律辦事，這是幾千年農耕文化教會每個中國人的道理。地地道道農民出身的張洪瑞以農民耕耘土地的心態做商業，不斷摸索總結企業規律、商業規律，扎扎實實地帶領信譽樓行穩致遠。

找準定位，抗拒誘惑 1999年，信譽樓有了穩固的財力基礎、管理基礎、人才基礎，張洪瑞在研究了大量國內外失敗企業案例之后，就確立了企業定位（以百貨零售業為主，向連鎖經營方向發展，決不涉足高風險投資領域）和發展原則（夯實基礎，把握規律，順其自然，留有余地），到20多年后的今天，一字未動。

張洪瑞認為：“找準企業定位，一切行為都不偏離企業目標，這是最根本的一條。作為企業，不但要清醒地知道自己能做什么，更要知道自己不能做什么。企業家的精力和企業的實力都是有限的，顧及太多的結果，往往導致精力分散，顧此失彼，事與愿違。”

“今天，我們成功很重要的一條經驗就是‘抗拒誘惑。一是抗拒金錢暴利的誘惑，二是抗拒短期利益的‘點子的誘惑，始終如一地用核心理念指導我們的經營和發展。”

信譽樓成立之初，曾經規定過“三不”：不搞緊俏商品，不搞代銷，不搞集團供應。

這是根據信譽樓當時的特點制定的。作為一個由農民創立的商場，受當時社會環境的影響，沒有能搞到緊俏商品的渠道，也沒有門路聯系企事業單位在自己商場做大批量采購，所以張洪瑞就不讓主管們在這上面費心神。

盡管當時大家都不理解，認為這兩種做法是當時最賺錢的路子，其他商家也正是在這上面賺大錢的，但張洪瑞告訴大家：“坐門等客，踏踏實實做好對普通消費者的服務，這是信譽樓的特長。”

信譽樓保持著平均每年不到兩家新店的開店節奏，它開新店不是為了擴大規模，而是為了給成長中的干部、員工提供更多的機會、更大的舞臺。

第一家分店青縣店開業后形勢大好，市領導主動找到他：“洪瑞啊，我再三考慮，咱還得發展得快點兒。你看看人家的企業，發展那么快，按照信譽樓的水平、基礎，可以再快一些。”

張洪瑞說：“據我所知，凡是速生的都是短命的，這是規律。你看那灰菜，一年長那么大個，它的生命期只有一年；槐樹你都看不出它生長，可是它能活兩三百年。”

留有余地，忌盈戒滿 張洪瑞用“留有余地”詮釋了中國哲學中最重要概念之一的“度”，并在尊重規律的基礎上專注、堅定，堅決不做違背規律的事情。

河北有個企業家，曾經提出滿負荷工作法，張洪瑞很是反對。他說：“你滿負荷，設備發生故障了，要影響合同，人也不可能輕松。工作的目的是更好地生活，所以我贊成留有余地。尤其涉及安全的，比如消防泵配備兩套，這套壞了那套馬上就可以用。”

他認為，依靠拼搏取得的成就，是不會長久的，因為拼搏不會增加能力，它只是拼消耗，拼體力。用心地干、盡興地玩，工作生活有規律，有節奏，張弛有度，身體和精神都是健康的，這才是信譽樓所倡導的。“人生是馬拉松，不是百米沖刺，首先要考慮的是跑到終點，而后才是速度。”“ 能挑100斤，就挑80斤，別挑120斤。人生很重要的一點，就是選好自己的定位，既不要勉強自己，也不要浪費自己。”

信譽樓不提倡加班，倡導輕松高效地干好工作；春節假日關門停業，讓員工享受與家人團聚的天倫之樂。

長把勺的故事

2012年，信譽樓創始人張洪瑞和企業高管一起聊天的時候，說道：“信譽樓最大的特色或者說最大的優勢，就是切實為他人著想。”

在信譽樓的《小故事選編》中，有一個“長把勺”的故事。

有人問上帝，天堂與地獄究竟有什么不同？上帝便帶他來到地獄：地獄里的人正在吃飯，一群人圍著一桌子美味佳肴，卻個個餓得面黃肌瘦，痛苦不堪。原來他們每個人手里的勺把都很長，他們都盡力往自己嘴里送，卻怎么也送不到嘴里。上帝又把這個人帶到天堂，天堂里的人同樣用長把勺子吃飯，但他們雙雙結伴，每個人都把自己勺子里的東西往別人口里送，他們一個個神情歡愉、健康豐滿，整個天堂充滿友愛和溫馨。上帝說：“天堂與地獄其實就這一點點區別。”那人頓悟，地獄只比天堂少了一樣東西——愛。

信譽樓就是做長把勺的，商業是長把勺的一種表現形式。

“既然存在這種社會化的機制，那就不能只考慮自身利益，而必須千方百計搞好同利益相關者的關系，那就必然得為他人著想。如果只想著自己，那是吃不到美味佳肴的，最終只能被餓死。而為他人著想，既讓自己吃到了美味佳肴，又讓他人吃到了美味佳肴，大家都活得很好。如此，信譽樓的長把勺作用才能真正得到發揮。”

信譽樓的核心價值觀是“追求價值最大化，而不是利潤最大化”。張洪瑞認為：“只有切實為所有利益相關者著想，才能為企業創造一個和諧的環境，企業才能生存與發展。”“重復博弈實驗表明，最大的贏家是那些從一開始就為他人著想的人。”

為員工著想

張洪瑞創辦企業的初衷，不是為了賺錢發財，而是“讓員工體現自身價值，享有成功人生”。他說：“有的人創業是想賺錢，通過賺錢體現自身價值，而我做企業就是想干成點兒事。做事和賺錢有很大差別。為了賺錢的企業，把員工的各種待遇都納入成本；為了做事的，則將其納入投資范疇。納入成本的人總想削減成本，但是作為投資就舍得了。所以，信譽樓在對待員工方面比其他企業做得要好。”

在企業愿景中，信譽樓明確將員工列在第一位：“員工健康快樂；企業健康長壽。在不斷夯實基礎、把握規律、順其自然、留有余地的原則下，采用裂變模式發展——也許，成為世界知名的基業長青企業。”

把錢分給核心人員 人力資本股權化制度被張洪瑞視作信譽樓的核心能力之一。

1989年，信譽樓正式成為一家股份制企業——盡管當時還只是稱作勞動股份制，但這是河北省第一家勞動股份制企業。

2002年，信譽樓正式實施新的股權設置方案。該方案的架構是：全部實行崗位股（不是全員持股），對不同的崗位授予不同的股權，崗位變動時股權隨之變動，持股員工退休或離職，其股權全部按離退時的價格收回，以保證股權永遠掌握在對企業有用的人才手里；包括創業者在內，股權不允許繼承，不允許個人控股。

做了20多年股權研究的董湘巖教授評價說，信譽樓的人力資本股權化改革，是比華為、TCL還要早的。

人力資本股權化制度的實施，決定了信譽樓能成為與員工共享經營成果的獨創企業。企業利潤除用于發展之外，都合理地分配給員工，各層面的收入在國內同行業中具備足夠競爭力。如今，信譽樓的絕大部分股權由近8，000名“星級”導購員與核心員工持有，張洪瑞的個人股份已經很少，且不許子女繼承。

在信譽樓創辦和發展的過程當中，張洪瑞自己承擔的責任和風險是非常大的，但是到了企業成功以后，他把利益幾乎都給了員工。

幫助員工成長 1994年，信譽樓的規模還不大，各方面資源都很匱乏，卻大手筆投入十幾萬元成立職工業校，常年聘請特級教師講課，講授從企業理念到市場營銷，從唯物哲學到卡耐基成功之路等各方面知識，并號召每位員工上臺演講，鍛煉表達能力、心理素質。職工業校是信譽樓教學型組織的雛形。

信譽樓還推行“管理即培訓”的管理方法，要求各級主管將80%的命令變成培訓，將60%的精力用于檢查。主管不要簡單地要求下屬必須做，而應講明為什么要這樣做、怎樣做；要當好教練，盡好培訓職責。

對員工要少批評、少指責、多欣賞、多贊美。公司明確要求主管們：“部下的素質低不是你的責任，但是提高部下的素質是你的責任。”公司把員工能力的增長作為對主管評價的主要方面。因此，各級主管都實行走動管理，隨時隨地對下屬進行現場培訓。

在信譽樓，不僅各級主管注重培訓下屬，而且人人培養接班人，比如記賬員培訓見習記賬員、老員工培訓新員工、師傅培訓實習生。可以這樣說，在信譽樓，工作即培訓，處處洋溢著濃厚的學習氛圍。

讓員工體現自身價值 張洪瑞創辦信譽樓就是“為大家搭起一座舞臺，大家來唱戲，都唱得大紅大紫”。

公司鼓勵大家在試錯中成長，同時，用人是要用其長，而非用其短。

張洪瑞經常告誡主管：管理者要做木匠，而不要做醫生。常話說，木匠眼里沒廢料，即便是一根小木條，也可以用來做楔子。而在醫生眼里沒有完全健康的人，是個人就會有點兒大大小小的病。

信譽樓在為員工安排工作，考慮其日后發展時，都會考慮他的特長是什么，他以后干什么工作最合適。適合管理工作的，可以往管理方向發展；有服務特長并喜歡服務工作的，也可以在柜臺上做自己喜歡的服務工作——高星級優秀導購員同樣會有一份不錯的收入，并且同樣可以得到尊重，這份尊重不光來自企業給他們的榮譽，還來自許許多多每當購物就會想起他們的顧客。

“在適合自己的位置上充分體現自身的價值，是人生最理想的定位。”張洪瑞說。

《信譽樓人》總編高懷波一度認定自己不適合干業務，張洪瑞就說：“不適合干業務，確實有文字特長，那你就多發揮一下文字方面的能力。”

高懷波后來接替王國選主編《信譽樓人》，他的壓力特別大。張洪瑞知道高懷波壓力大，專門跟他說：“差錯率就連國家都有規定，不出錯怎么可能，《人民日報》都出錯呢！假如有人跟你說這不對那不對，你不要當回事，很正常。假如要求一個字也不錯，不是不可以，但投入的精力太大了，沒必要。”

高懷波從一開始整理會議紀要，到后來參與店刊編輯、編寫內部教材，再到后來擔任《信譽樓人》總編輯，還撰寫了從《十五年耕耘》到《信譽樓：三十年耕耘》的耕耘系列圖書，在企業文化建設方面發揮了重要作用。

為顧客著想

從給企業取名“信譽樓”開始，張洪瑞就顛覆了傳統的觀念和做法，堅信“一心想賺錢的路越走越窄，只有誠心誠意為消費者和供應商著想，財源才會滾滾而來”。

為顧客利益著想，怎樣才能做到這一點？張洪瑞說，很簡單，當顧客向你走來，你就當成是你最親近的同學、朋友或者親人在向你走來。商品能不能賣出去與你的收入沒有關系，只要能滿足他們買到合適商品的要求，你就是一名合格的導購員。

在信譽樓，員工收入不與銷售額掛鉤，“售貨員”改稱“導購員”。這種營銷方式被稱為視客為友營銷法。導購員既要尊重顧客意愿，不強行推銷，又要主動熱情，當顧客拿不定主意時，應主動推薦，甚至幫顧客拍板——既然顧客是我們的親友，為什么不給親友出個好主意呢？

信譽樓不只對導購員的評定不依賴銷售額，對柜組主任、商品部經理乃至樓層經理，也都沒有把收入與效益掛鉤，而是更多地關注他們對過程的管理。因為一旦掛鉤，他們就會把任務層層分解，最后“分解”給顧客。

主動退款 1993年，信譽樓從南方進了一批西服，樣式很好，賣得也很快，上市幾天便取得了不錯的銷售額（當時物流不暢，長途進貨比本地進貨要便宜得多）。其中一位顧客為自己買到如此合適的西服而揚揚自得，卻被在另一家百貨公司上班的家人潑了冷水：“西服是不錯，我們柜組也賣，我們的售價和信譽樓差不多。”

幾句話就把這位顧客原本對信譽樓的信賴，剎那間打上了問號：信譽樓長途進來的貨，怎么價格和本地商品差不多？怎么想都覺得不甘，這位顧客輾轉找到張洪瑞，講述了此事。

當張洪瑞了解情況后，他甚至比這位顧客還覺得“心寒”。雖然這批西服加價后的價格并沒有超過當地的市場價，多賣出的錢也沒有流入個人腰包，男裝柜組的主管也是本著為信譽樓多賺些利潤的初衷，但這種做法還是違反了信譽樓的規定。張洪瑞狠狠地批評了這位主管：“做生意不能賺昧心錢，加價率高也是不講誠信，你們這樣做，是在砸信譽樓的牌子，把企業往絕路上推啊。”

張洪瑞責令調低這批西服的價格，并主動向社會認錯道歉，向那些已經知情的和不知情的、已經購買的和沒有購買的消費者，公布自己的這一失信行為，表明自己講信譽的決心。

對于已經購買了這批西服的顧客，信譽樓接受無條件退貨或退款。

信譽樓有這樣一個不成文的規矩：哪怕責任在顧客，信譽樓也必須把理讓給顧客。這樣做看似會吃點兒小虧，但長期堅持將心比心，信譽樓得到的是比什么都珍貴的信譽。

能少賣不多賣 信譽樓業校課上有這么一個案例：有位老顧客來到信譽樓，想買一款風衣，既可以搭配連衣裙出席一些場合時（孩子結婚）穿，又可以平時穿。導購員為她推薦了一款紫色風衣，在試穿中還為她搭配了一條酒紅色連衣裙，寓意是大紅大紫，適合孩子訂婚當天穿。顧客很喜歡這個顏色和面料，很痛快地說“來這一套吧”。但導購員并沒有著急開單，而是提醒她之前買過一條酒紅色連衣裙，因為穿紅色裙裝的機會比較少，沒必要多買一條。這位顧客很感激導購員的提醒，高興地離開柜組。

把顧客當作自己的親朋好友，發自內心地為顧客著想，真誠對待顧客，才能換來顧客長久的信任。

1997年、1998年入店的幾位老員工都還記得，實習第一天，男鞋柜組主任就明確教給她們如何區分皮與革，并強調主動向客人說明材質；羊毛衫柜組主任則要求告知顧客，只要是羊毛的，就一定會起球，這是正常的，是由材質和工藝決定的……

究竟關注銷售額等短期利益，還是著眼于重復博弈的長期利益？信譽樓人的選擇非常簡單：寧肯這次因為如實告訴顧客而導致顧客不在你這里買，等顧客在其他地方上當后，他還是會相信你。這個選擇背后的考量，一方面是誠信，另一方面是視客為友。

“能修不賣”“能少賣不多賣”“賣合適的不賣貴的”以及“知道同行有更好的促銷商品時提供給顧客信息”等理念，讓信譽樓人逐漸認識到，為顧客著想的做法，在某一次交易中，甚至在某一段時間內，可能不贏利，甚至賠錢，但努力維護了顧客的利益，就會贏得顧客的信任。贏得了顧客的信任，還愁沒有利潤嗎？顧客因信任而經常光顧的企業，還愁不會發展嗎？

為供應商著想

很多企業跟供應商打交道，都是想方設法壓低產品價格，并努力把經營風險轉移給供應商，但是信譽樓不這么做。

讓供應商有利可圖，始終是信譽樓與供應商打交道堅持的原則。在這一原則下，信譽樓規定：不搞代銷，不拖欠供應商貨款，不向供應商轉嫁風險；不接受供應商回扣，純潔合作關系；不接受供應商宴請，避免給供應商造成麻煩；做供方心目中值得信賴的長期合作伙伴。

零售業有一種怪現象，以盤剝供應商為獲利模式，向供應商收取高昂的進場費，并附加名目繁多的各種收費——促銷費、人員管理費等。而信譽樓從來沒有把供應商置于敵對的位置，而是給供應商留下合理的利潤區間，不傷害供應商的生產積極性。

為了防止柜組向供應商轉嫁經營損失，信譽樓制定了《柜組回供應商處退換貨檢查內容及相關規定》，明確規定了相應的退換貨標準，例如：“由于節假日備貨量過大壓貨，節后不允許調回；多次進貨后不允許將剩貨調回供應商處換新款。”

目前中國零售市場上用現金進貨的零售企業，是比較少的，特別是那些有規模、有實力的企業，大多采用賬期的形式。

而在過去的很長一段時間內，用現金進貨是信譽樓與供應商合作中的一大優勢。信譽樓用現金進貨的目的，是提升與供應商合作的優勢，從而降低商品進價，讓利于顧客。

當然，合作雙方約定認同的合理賬期，是比較通行的做法。對于有些零售企業違反商業合同，人為將供應商的貨款逾期壓在自己企業十幾天甚至幾個月，充實自己的現金流和財務收入，卻給供應商帶來風險，甚至以不合理賬期作為獲利手段之一，信譽樓認為是十分不恰當的做法。

有一家羽絨服廠商，與信譽樓合作多年。一年冬天，氣溫明顯偏高，導致該廠商的羽絨服銷量大幅下降。按照約定，該廠商應該付給信譽樓21萬元補償款。

但信譽樓負責人綜合考慮后認為，滯銷是暖冬所致，與廠商無關，決定免去補償款。該廠商十分感動：“人心都是肉長的，信譽樓切實為我們著想，我們也會這樣對信譽樓。只要信譽樓有要求，我們一定第一時間滿足。”

為商界同仁著想

如果說，切實為員工著想、切實為顧客著想、切實為供應商著想，還沒有超出人們對于商業經營的理解范圍，那么，當張洪瑞和信譽樓提出并踐行“切實為商界同仁著想”的時候，的的確確超出了絕大多數人的認知。

中國有句俗話，叫作“同行是冤家”。市場份額有限的前提之下，同行越多，意味著各方所分得的市場“蛋糕”越小。善于系統思考和哲學思維的張洪瑞，明顯是從更高的維度來看待這一問題的。

“競爭如果以打垮對手為目的，不論結果如何，有一點是肯定的，那就是樹敵太多、結怨太深，給自己的企業無端制造一個非常惡劣的環境。如果以寬廣的胸懷視對手為伙伴，采取共贏策略，就可避免彼此敵對、猜疑、緊張的局面。”張洪瑞一直強調：“真正的強大不是消滅對手，而是練好內功，在保持自己不敗的基礎上與對手共同發展壯大。”

信譽樓不搞惡性競爭，不參與商戰，更不以把對手打敗為榮耀，而是倡導與眾多商家一起，取長補短，互相學習，合作雙贏，共同培育潛在市場，共同做大商業“蛋糕”。

信譽樓無論到哪里開店，更多呈現出來的是“成就伙伴”，而非“消滅對手”——張洪瑞從來不用“競爭對手”這個詞形容同行，他用的詞是“競爭伙伴”。

1996年，附近一座城市的一家大型商企來黃驊開分店，這個分店就開在老信譽樓的正對面，單從外觀上極易讓人感受到巨大的反差——當時的信譽樓只是一座三層小樓，而對方卻是一座七層大樓，營業面積是信譽樓的好幾倍。

在對方開業之際，信譽樓在門口掛起了兩條落地的條幅廣告，上面是張洪瑞想好的廣告詞，一條是祝賀其隆重開業的，另一條是“與黃驊商界同仁攜手共建周邊地區商業中心”。

兩條條幅，將信譽樓不搞競爭、搞競合的經營理念體現得淋漓盡致：一方面，說明了張洪瑞對自己已然成形的經營方式的自信；另一方面，則表達了他對黃驊市場前景的自信。

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張洪瑞不止一次說過，信譽樓只要始終做好“切實為他人著想；把主要精力放在做企業而不是賺錢上”這兩條，就一定能夠健康長壽。

切實為員工著想，集中表現為關注關愛員工，讓員工體現自身價值，享有成功人生；切實為顧客著想，集中表現為“視客為友”的服務理念；切實為供應商著想，讓供應商有利可圖；切實為其他利益相關者著想，提倡和諧共生的商業理念，以實際行動成就中國式美好企業。

40年來，一批又一批信譽樓人，不斷進化，既保有鮮活個性，又不斷向老董事長的精神精髓逐光而行，這是信譽樓文化生生不息之根。