張瑞敏：庖丁的哲學

孫鋒

張瑞敏走進董宇輝直播間，人們驚覺原來中國還有這樣的企業家。他一口濃重的山東膠東方言，謙謙有禮，談的知識廣闊而深邃，與那些在抖音里刷到的企業家們格格不入。

格格不入的何止他這個人。人們熱衷于談論小米、華為、娃哈哈、椰樹，更多的企業也就挖空心思找自家的“梗”，走向臺前“表演”給公眾。歡樂是稀缺和短促的，跑路、被輿論反噬的新聞，成了公眾更愛看，也越來越多看到的大型現實反轉鬧劇。偌大的海爾像聲音消失在聲音中。

海爾并沒有消失，它只是變得“微小而巨大”。

張瑞敏堅持19年，創造并發展了“人單合一”的經營管理哲學，給曾經一身“大公司病”的海爾尋醫問藥、刮骨療傷，像庖丁解牛一樣砍掉12 000多位中層，把龐大浮腫的海爾拆解成了3 000多個創客鏈群，也就是復制了3 000多個“小海爾”。

需要尋醫問藥、刮骨療傷的遠不只是海爾。改革開放至今，消失的“大企業”何其多，當管理思維方法趕不上發展速度，公司就是脫韁的野馬。

按照傳統企業生命周期理論，破除企業僵化和衰亡的主要方法是多元化發展、尋找第二曲線、重新激活組織，不過在張瑞敏看來它們就像“西藥”：頭痛醫頭，腳痛醫腳。他想找到更適合全球現代化企業，也更能保證一個大企業基業長青的終極解決之道。

目前他的“人單合一”哲學，解決的第一個問題是大規模地促進創新和創業。海爾證明了創業者的精神可以在一個大型組織中實現。

第二個是資源動態配置。絕大部分企業里領導者囤積了很多資源，這些資源并不是自由流動的。海爾卻能圍繞新的商業機會，迅速地將資源重置。

第三個是反脆弱。海爾化整為零，打破企業邊界，用無數微小組織保持創新，破除了“大公司病”。

40年前他走馬上任瀕臨倒閉的小工廠青島電冰箱總廠當廠長，18年前，他又把已是世界500強的海爾“拆”成了無數個小海爾。現在無數個小海爾，把大海爾連續20多年釘在了世界500強中。在大家電市場中亞洲零售量排名第一、在美洲排名第二、在澳大利亞及新西蘭排名第一、在歐洲排名第四。過去三年一季度的業績，海爾智家歸母凈利潤的復合增長率約為16%，明顯高于美的的12%和格力的8%。

海爾的勝利，是管理哲學的勝利。

2023年，在影響世界、被譽為“管理學界諾貝爾獎”的Thinkers50管理思想家頒獎儀式上，管理大師加里·哈默在致辭里說，“海爾一次又一次地打破了管理學上的定論：企業不可能同時做好探索和盈利兩項工作。大型機構可以像初創公司一樣具有創業精神，而官僚主義也并不是宇宙中的常數。這告訴我們，張瑞敏是第一個獲得終身成就獎的實干家，也是第一個致力于重塑管理的人”。

至今創立23年的Thinkers50，只頒發了9個終身成就獎，張瑞敏是榮登世界管理思想家名人堂的唯一一位中國人。

為什么創新往往在小企業發動？為什么公司越大越容易滋生腐敗和效率低下的問題？為什么會出現庫存？為什么換個領導者公司就垮了？

為什么？

這幾年，學習“人單合一”，去海爾尋找“一萬個答案”的西方公司越來越多。14個人單合一研究中心分布在全球各地，擁有41.5多萬成員企業，8.2萬家企業正在復制人單合一模式。

從一片海到一片云（一）

凡故事可以沒有結尾，但必定有開頭。張瑞敏和他“人單合一”的哲學故事，起于1984年，他35歲，12月26日任青島電冰箱總廠廠長，貼了一條規定：不準在車間里大小便。

規定貼出的第二天，就有人犯了另一條：不偷工廠里的財物。偷了一箱零部件。

這樣的事情以前也發生過多次，但是大家都習以為常，也沒人去追究。但這次，工人們發現情形變了：上午人違規，中午吃飯之前，處分通告就貼出來了，而且處罰非常嚴重。用張瑞敏后來的話說，雖然我沒法砸掉你的鐵飯碗，但是起碼可以把它砸爛一點。

這下就把所有人鎮住了。后來，張瑞敏干脆在工廠大門寫上了恩格斯的一句話：

所有進廠者放棄一切自治。

冰箱廠原本就有各種規章制度，但都已經形同虛設。張瑞敏空降過來，沒有任何顧慮，鐵腕整治紀律，穩定了冰箱廠即將倒閉的局面。

但要逃避關門的命運，還有許多難關需要他去闖。當時青島電冰箱總廠的起步已經太晚了，國家早已確定好了40家冰箱定點生產廠家，向國外引進技術的大門幾乎已經快關閉了。而引進生產線、貸款、換外匯等，都需要各個部門的批準，要走很長、很復雜的流程。

張瑞敏不信邪，帶著小馬扎坐火車，一遍遍去北京跑各種批文。

就這樣，張瑞敏硬是搶在引進的大門最后關閉之前，把當年西德企業“利勃海爾”的冰箱技術和設備給引進來了。青島電冰箱總廠是全國引進冰箱項目的最后一個定點單位。

穩定了大局，接下來就是鼓舞員工的干勁。很簡單也很難，那就是把欠員工的工資發出來。

設備還沒完全進來，靠生產是暫時指望不上。可以找上級部門，但總不能一直找。所以還是只能自己想辦法。

他到工廠旁邊的生產隊去借錢。山東人豪爽，但有個前提，你得先讓人把你當朋友。而在山東，想讓人把你當朋友，最快的方式就是喝酒。

生產隊的人對張瑞敏說：借錢沒問題，看你多能喝，一杯酒一萬。 就這樣，張瑞敏用自己的胃為代價，換來了幾萬元的救命錢。

有了錢，張瑞敏不僅發滿了工資，甚至還給表現好的工人發個5元、10元的獎金。工人的生產積極性，一下子就提高起來。

整頓紀律、突破障礙、為員工謀利，三管齊下，青島電冰箱總廠很快就起死回生。1985年，當年引進、當年投產、當年盈利，創下了改革開放以來的一個奇跡。這一年，該廠生產了12 224臺電冰箱，總產值1 344.7萬元，實現利潤總額107.3萬元。1986年，總產值7 648萬元，實現利稅1 083萬元。此時離青島電冰箱總廠負債累累發不出工資，僅僅過去了兩年。

從一片海到一片云（二）

“張瑞敏怒砸電冰箱”，已經成了中國商業史的經典故事。一砸之下的5年后，1990年，青島電冰箱總廠產的電冰箱，獲得了中國冰箱行業的第一枚國家質量管理獎金馬獎。1993年，青島電冰箱總廠通過一系列合并，更名為海爾集團。

從1984年到2005年，張瑞敏為海爾注入的是“習慣”“目標”“責任”。1994年，海爾創業10周年之際，張瑞敏把更多的感受以豪邁不失細膩的情感寫成了那篇著名的《海爾是海》——海爾要像海，因為“生而不有，為而不恃”而使其自身成為永恒的存在，“這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環境和條件”。

習慣上，張瑞敏有一個理念，“把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。” 在這個理念之上，張瑞敏總結為OEC管理法。不僅幫助海爾本身獲得了巨大成功，在上世紀90年代，很多地方的國企或集體企業因管理不善而瀕臨倒閉，海爾還幫助海爾接連收購了18家企業。企業并購一向是個大難題，成功的不多，但海爾的18次收購都大獲成功。

張瑞敏把這套做法總結為“激活休克魚”。在上世紀90年代就成為全世界管理學界和企業界研究的案例，多次登上哈佛商學院、沃頓商學院等全球知名商學院的講臺，并且得到全球最頂級的管理學者和企業家的認可。

目標上，他從來都不會因為現實條件的不足而限制自己的想象力。在欠債147萬元發不出工資的時候，就敢引進投資一千多萬元的大項目；在剛開始生產的時候，就敢說要做就做第一；在連500強最后一名的毛都摸不著的時候，就說要進500強；在全世界都不認可中國品牌的時候，就敢打出“海爾·中國造”……

更厲害的是，他把自己的目標貫徹成了所有員工的夢想：不斷地告訴員工，我們要做第一，我們要成為世界500強，我們要為中國創名牌，我們要打響“中國造”，我們要到發達國家去和最優秀的棋手下棋。

責任上，除了砸掉76臺問題冰箱，張瑞敏還做了很多其他事情。例如，為了鼓勵員工的微創新，他會用做出了創新的員工的名字來命名那些東西，所以海爾會有“曉玲扳手”“方燕鏡子”“秀鳳卡座”等發明。

請注意，這件不起眼的小事情，可以看作張瑞敏日后受全球矚目的整個“人單合一”管理哲學的肇始。

2012年左右，張瑞敏寫了一篇《海爾是云》，“海再大，仍有邊際，云再小，可接萬端”。從“海”到“云”，代表張瑞敏對外部環境以及海爾自身的認知在發生變化，同時也意味著海爾只能不停地進化下去。因為云沒有固定的形狀，它每一分每一秒都在變化。

如果說“海爾是海”是海爾的全球化敘事，那么“海爾是云”則是海爾的無邊界創新，這是一個全新的創新范式，放諸全球，皆沒有一個既定的理論能夠詮釋。這一范式的哲學性和實踐性的統一解釋，恰恰是發端于2005年張瑞敏創造的“人單合一”理論。

人單合一，知行合一

事實上，海爾連續20多年霸榜世界500強，就是最好的例證。如果還不夠，那么例證還可以繼續添加：進入世界500排名的“海爾智家”，只不過是海爾集團旗下的一個組成部分而已，除了海爾智家以外，海爾大家庭里面，還有海爾電器、卡奧斯、海爾生物醫療、盈康生命、日日順、雷神科技、青島有屋等眾多上市或準上市企業。

2005年，在海爾企業史中，可能僅是它輝煌的40多年的一個剎那，但對于全球管理思潮和理論的變革和創新，2005年是可以載入史冊的一年。

2005年，海爾已經完成了在三個大方向上的轉型：制造業向服務業轉型；國內市場向國際市場轉移；直線職能管理向流程管理的轉型。在“海爾全球經理人大會”上，張瑞敏提出了一個問題：在全球市場競爭的大背景下，企業應該采用何種發展模式？

同時，他只回答了一個問題，也就是自己提出的那個問題的答案：“人單合一”。

張瑞敏希望通過這種模式能打破傳統企業從上到下、一級指揮一級的“金字塔模式”或科層制，從而形成一種全新的“網絡化”運作模式。在這種模式下，每個人自己去發現市場需求，自己去找客戶，去搶單滿足客戶需求，從而獲得利潤。

為了實踐這種模式，張瑞敏把海爾原來的組織架構全部打散，原來的高管和員工形成了一個個創業團隊，變身為“平臺主”“小微主”和“創客”，哪怕是財務、行政等后勤部門，都要自己去“找單”，自己去創造自己的利潤；海爾則從一個生產產品的公司，變成一個培養創客和服務創客的平臺。

用張瑞敏的話說，“人人都是CEO”。

為了實踐這一模式，2013年，海爾直接裁員1.6萬人，占公司全員的18%，2014年又裁掉了1萬人。但是按海爾的說法，這些人不是被裁，而是要轉換身份，要么成為海爾內部的創業者，要么就不適合創業而走人。

處于初始理念中的“人單合一”非常簡單，就是每一個海爾員工都要找到自己的訂單，進而形成以人為單位的SBU（戰略業務單位）。

“人單合一”的目的是人、訂單和收入的合一，即人碼、物碼和訂單碼合一。

“碼”是一個特指詞匯，即條形碼，一種對產品的流程可以溯源、追蹤的電子標簽，可以很好地被應用于物流場景。“碼”帶有鮮明的信息技術特征，海爾流程再造是其初始語境。

在流程再造即將完成的時候，海爾開啟了又一個大工程—“1 000天再造”。

如果流程再造著重在物流的話，“1 000天再造”側重于商流和資金流，要解決的是張瑞敏說的“信息孤島”問題和“用戶資源”問題。

兩次再造成就了一場信息化革命，這場革命的指向是產銷協同，進而打造一條“管理流水線”。

在2008年，“管理流水線”被張瑞敏闡釋為“卓越運營”。在他看來，“卓越運營”即建立目標到目標、用戶到用戶，端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產品或服務。

可以說“人單合一”是帶著技術色彩出場的，以“碼”為戶樞體現了流程再造的結果。但這只是針對于企業內部環境而言，即員工價值。

對于用戶價值的體現，來自互聯網對張瑞敏的啟發。“互聯網不是一種技術，也不是一種平臺，而是一種新的社會架構。這種新的社會架構需要每一家企業、每一個政府組織去適應它。”

“現在，我們不能說企業的目標就是把產品做到極致，這是沒用的。用戶要的不是產品，是體驗。因此，我們要把這些產品組合到一起，根據用戶的體驗產生一個新的場景，我們把它稱為產品會被場景替代，行業將被生態‘復蓋。”

“我們的做法是，研發團隊、用戶以及3.5萬個專賣店將收集到的意見在網上與用戶互動。這樣做的前提是研發團隊要根據前期的各種意見先有一些創意。即一開始用戶便參與設計，最后他們變成購買者。目前，我們生產線上的20%的產品直接鎖定了用戶，而不是生產了產品后再拿到店里去銷售。”

微小而巨大

單純來看，張瑞敏的“人單合一”理論和稻盛和夫的阿米巴模式，布萊恩·羅伯遜的合弄制有異曲同工之妙。實際上，“人單合一”是對所有傳統管理理論的顛覆。

請回憶我們之前提到的那些不起眼的小事。張瑞敏把在創業伊始就開始思考的人的問題最終推到了前端，并以企業價值觀的形式固定了下來，最終表述為“人的價值最大化”。

請記住這個價值觀，因為它很可能代表一種覺醒，從工業時代的股東利益最大化的價值觀中覺醒。這可能也是“人單合一”從一開始就被西方管理界關注到，區別于其他現行管理理論的重要原因和特點。

張瑞敏認為，世界曾經產生過改變世界的兩種最頂級的管理思想或模式，第一種是以福特為代表的流水線，第二種是由豐田創造的精益生產，而他現在在創造第三種模式：人單合一。

人單合一在海爾經過了十幾年的發展，并且被張瑞敏應用到了日本和美國等并購過來的企業中，獲得了巨大成功。 海爾收購日本的三洋白電和美國的通用家電（GEA）后，不注資、不帶設備，甚至現在更進一步，連人都不派，直接就把人單合一模式給對方，要求全盤落實。

三洋白電和GEA在被海爾收購之前，都是連年虧損，但是被海爾強行灌輸了人單合一模式后，三洋用了8個月扭虧為盈，而GEA更是當年就從原來連續十年負增長，變成增長6%，利潤率從5%提高到22%。并購之后5年，GEA在還是那些人，還是那些設備的情況下，收入增長了將近一倍，利潤增長了近兩倍。

這些業績，也使得人單合一成為全世界競相研究的模式，讓張瑞敏成為可以超越松下幸之助、稻盛和夫、韋爾奇等世界著名企業家的“管理大師”，成為中國企業家向外輸出管理思想和管理模式的第一人，甚至為英語貢獻了一個叫做“Rendanheyi”的管理學新詞。

張瑞敏還有一句廣為流傳的話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。他說：“互聯網時代到來之后，原來那一套管理模式不靈了。海爾原來是一個很小的企業，能很快成長起來，相比于別的企業最大的優勢是什么？是執行力。海爾決定了一件事后一定會執行下去，其他企業可能很難執行下去。但是在互聯網時代，用戶需求是個性化的，現在企業定了一個決策后，即便執行下去，也不一定對。我們覺得應該讓每一個員工去找到自己的市場。”

所以，為什么被眾多管理大師肯定，并在海爾身上一再應驗的管理思想，卻鮮見推行到其他企業身上呢？

“其實，第一個原因就是‘不愿意放權，如果放權了，他們就什么權力都沒有了，管理就是要靠這些權力才能行。第二個原因就是‘不敢放權，如果放權了，用什么來管理？如果沒有辦法管理，企業就都亂了；如果大家各行其是，企業也沒有辦法管理了。第三個原因是‘不會放權，企業怎么才能逐步把權力給員工呢？這也是我們在這個過程中逐漸探索的。”

海爾并不是“放權”，而是將權力全部讓渡給員工。權力主要包括決策權、用人權、分配權。

“我們有一個很大的觀念要改變——企業絕對不是一個有界限的組織，一定是互聯網的一個節點。我覺得，這是互聯網時代最大的改變。過去，企業是有界限的，如有多少研發人員，有多少設備等；現在，這些都只是互聯網中的一個節點。只要用戶要這個東西，只要能夠滿足用戶需求，企業就可以把各種資源整合過來。小微要做到‘三自。第一就是‘自創業。就是自己去尋找用戶需求。第二就是‘自組織，就是根據你要滿足的用戶需求去整合全球資源，而資源又是動態的，可以隨時變化的。第三就是‘自驅動，即根據用戶體驗和用戶需求，不斷驅動自己去創造新的空間；自驅動經過又一輪驅動，就會重新回到創業階段。”

為激勵普通員工自下而上參與創新，海爾拿出每年凈資產收益中原本用以獎勵管理層的部分，注入職工持股會（后更名為海創客），轉化生成“創客股權”，擴大為對全員創客的獎勵。

創客股權是一種虛擬資本額，被激勵對象并不真正擁有所有權，創客股權沒有繼承屬性，僅享有激勵權，例如激勵對象可分享創客股權的收益、創客股權可用于跟投創業項目等，同時也特別強調了激勵的多少不僅是取決于持有創客股權的多少，而且取決于創造價值的大小。

除此之外，也對創客股權的相關事宜做了說明：創客股權不可轉讓、不可被繼承、不可被清算、不可被任何第三方主張債權或執行，離職則無償自動收回。

當創客退休、或被上級組織部門調離以及出現特殊情況時（喪失勞動能力、身故等），可以實現股份變現。

按規定，創客股份的變現只能由海爾集團回購，回購的創客股權可用于獎勵給新進入激勵平臺的創客。以此保證海爾集團的主動權，同時激發新創客的創業積極性。

大股東給小股東讓利，現在的管理者給未來的管理者讓利，最終讓海爾成為成員企業超千家，500多家企業實控人的微小而巨大的集團。

永恒的活火

早年間，海爾一位叫王俊成的青年女焊工為了工作默默忍受病痛，最終昏倒在了生產線上。臨終前，王俊成提出的唯一要求是，她死后，送她去火葬場的路上，讓靈車在廠門口停一下，好讓她再看一眼她為之奉獻了青春的工廠。

這件事對張瑞敏的觸動非常大，他寫道，“如果不能維護他們的利益，如果不能替他們著想，如果不能創造一個讓他們發揮作用的機制，將是最大的失職，企業也必將失去凝聚力。”

40多年彈指間，張瑞敏實現了他的諾言。

盡管隱形于主流聚光燈下，海爾不僅沒有衰敗，反而還在越變越強。從個人而言，張瑞敏在國際上的名氣可能比在國內大得多。全世界前10名的商學院都在研究他的思想和企業案例，世界最頂級的管理學思想者都對他贊譽有加，如邁克爾·波特稱“張瑞敏是偉大的戰略思想家”，加里·哈默認為“張瑞敏的思想是顛覆和超前的”。

拿到Thinker50終身成就獎后，張瑞敏自己說，如果真的以為自己擁有了終身成就，那就該去看心理醫生了。

2021年，72歲的張瑞敏主動請辭了海爾新一屆領導班子，對于海爾過去十幾年的探索，他說：“觀后細思，會體悟出一條一以貫之的主線：人的價值最大化。從廣度上看，無論是在不同的戰略階段，還是在不同國家的轉型，皆由其主導。而從長度看，自創業始，讓每個人都成為自主人，成為自己CEO的信念始終矢志不渝。”

古希臘著名哲學家赫拉克利特的思想中，世界的本源是火，火不但能運動，還能使別的事物運動。

赫拉克利特還有另一個重要的思想：萬物皆流。后來在法國哲學家亨利·柏格森那里發展成了生命哲學，時間即綿延，生命就像一條大河在綿延中展開。但在流動過程中，每一個時刻都在進行創造，這種噴涌而出的創造力突破了一切前進中的阻礙；這條河流到底流向何方，無人知曉，它完全取決于被過去所影響到的當下。

是為張瑞敏的“永恒的活火”。