決定企業生死的九大節點

在商海航行的征途中，每個企業都會遭遇各種風浪與挑戰。當企業遭遇生死節點時，如同遭遇一場突如其來的暴風雨，生死懸于一線，每個決策都像懸崖之上的鋼絲，牽動著整個企業的命運。此刻，不僅是對企業命運的考驗，更是對企業領導者智慧與勇氣的挑戰。

生死節點，是企業發展歷程中最關鍵的時刻。它可能源于市場環境的突變，如新技術的涌現、消費者需求的急劇變化或競爭對手的強勢崛起；也可能源于企業內部管理的失誤，如戰略方向的迷失、資金鏈的斷裂或核心團隊的動蕩。在這樣的節點上，企業的生存與發展都面臨著巨大的壓力和不確定性。

要成功應對企業生死節點，首先需要深入剖析其成因。我們需要從市場環境、行業趨勢、競爭對手以及企業自身等多個維度出發，全面審視企業所面臨的挑戰和機遇。只有深入了解生死節點的成因，我們才能有針對性地制定應對策略，為企業的生存與發展贏得生機。

幾乎每個創業者都經歷過一段、兩段甚至更多的至暗時刻，即便他是大佬般的存在，也曾面臨失聲痛哭的窘境。

穿越死亡之谷

工廠倒了可以再建，而人一旦喪失了對未來的期待，才是最可怕的。

據統計，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7～8年，每年倒閉的企業約有100萬家。換句話說，每天都有無數企業在誕生，但平均每分鐘就有2家企業在死去。

更可怕的是，環境越趨向嚴酷，企業越不敢創新，員工越不敢提議，經銷商越不敢向廠商下單，廠商也越不敢生產。消費者也一樣，不知道自己買的東西還能不能運送到手里。久之，大家只能降低消費、降低產出，對整個市場環境來說，每個節點都越來越走向封閉。

如果說貪功冒進的企業失敗是“找死”，那企業蒙眼不看外面正在發生重要的變化，對于變化帶來的影響的嚴重性估計不足，不能適時地應對變化，有效推動組織變革，是謂“等死”；而企業內部管理混亂，產生自身創新的“黑洞”，管理者通過各種手段，致使企業資產流失嚴重，這就是把企業“拖死”……

舉個例子，蝦米音樂被業界評為“一手好牌被打得稀巴爛”，激烈的版權大戰被外界認為是蝦米敗下陣的主因。但阿里在用人和戰略上的失誤才是蝦米節節敗退的關鍵。阿里高層對蝦米的發展策略舉棋不定，管理層頻繁變動，使得蝦米在剛有些起色時就卸掉力氣，在最需要爭取版權的時候失去戰機，讓用戶和阿里都失去了耐心與熱情。

也有這樣的情況。

企業雖然做得很大，但企業老板本質還是投機主義、賭徒心理，熱衷于掙快錢。做企業并非短期主義，無定力、沒耐心、等不及、不尊重事態發展，是很多大企業遇到的問題。甚至有不少企業選擇用資本的手圈錢，開始控制不住欲望地擴張，從而帶企業走進黑暗。

每個企業都希望能永續經營、基業長青。

但企業猶如一場商業叢林中弱肉強食的淘汰賽，沒有規則也沒有終點，只有活著，才有機會讓小概率事件成為可能。

馬云坦言：“說心里話，沒有一個人在這世界上是容易的，你們覺得我容易嗎？不容易，我真不容易。有一次，我晚上還要飛去歐洲，但我并不覺得有多難，回過頭來想想，其實不容易。一年到頭，我大概飛了830個小時，我覺得，哇，我怎么飛那么多，我真不知道自己是怎么扛過來的。”

“天才少年”茅侃侃，在14歲就憑借設計軟件成名，23歲身價更是來到了千萬之多。可就是這么一個風光無限的創業青年在市場上摸爬滾打幾年之后卻講出了這么一番話：“我的性格不適合創業，我不是一個會管理的人。”從風光無限的創業青年到用一句話否定自己曾經的成果，這和茅侃侃自身經歷脫不了干系。眾人只從茅侃侃的這句話中看到了一名創業青年的“隕落”，卻沒看出其背后的絕望。

從旁觀者的角度出發，他的人生必然一片光明，他的前途必然一片順遂，誰曾想他在35歲以自殺的方式結束個人性命。

現在，不少企業在不確定性里硬掙，現金流面臨斷鏈風險，哪怕虧損也要想盡辦法留住客戶，這是筆者在采訪中，企業呈現的一抹縮影。“很難，比2020年更難。”是多位受訪者給出的心聲。而無論是哪一家受訪企業，背后都對應著行業里數以萬計的從業者。

馬斯克曾感慨，所有的偉大都是熬出來的。孕育、出生、成長、衰老、死亡，生命有周期，企業亦如是。

企業生死的九個節點

01股權結構設計不合理

案例：被分食的西少爺肉夾饃

西少爺肉夾饃是由孟兵、宋鑫、羅高景三位創始人于2014年共同創立的。在創業初期，由于資金緊張，他們發起了眾籌，籌集了部分啟動資金。然而，隨著公司逐漸走紅，創始團隊在股權結構、公司發展方向等方面產生了分歧。

具體來說，當公司估值達到4 000萬元時，孟兵為了公司之后在海外的發展，希望組建VIE（可變利益實體）結構，并希望自己的投票權是其他創始人的3倍。然而，宋鑫對此表示反對，他認為自己應該獲得更多的股權和分紅權。由于雙方一直未能達成一致，宋鑫最終選擇離開，并另起爐灶開了名為“新西少”的肉夾饃店。

分析：

西少爺的股權結構在初期就存在問題。由于用眾籌等方式籌集資金，使得股權結構相對復雜，且創始團隊之間的股權分配不夠合理。這導致了在公司發展壯大后，創始團隊在股權、投票權等方面產生了分歧。

股權爭端在決定企業生死的所有因素中，排名第一，是因為它最容易讓創業者忽視，但在企業成長過程中，也最容易掣肘企業成長。

股權爭端的隱患主要有幾大類：1.原始股權分配不合理，沒有給大股東預留合適的控制權；2.股權稀釋方式不合理，侵占了大股東利益和話語權；3.股權結構不合理，沒有把控制權和經營權分置；4.沒有做好股權、法定代表人的風險隔離，導致企業在遇到經營風險時，大股東或法定代表人一個人背鍋。

02領導力衰減

案例：樂視網的短見

樂視網曾經是中國互聯網科技領域的明星企業，業務范圍廣泛，包括視頻、電視、手機等多個領域。然而，隨著公司規模的迅速擴張，創始人賈躍亭的領導力問題逐漸暴露出來。他在公司戰略決策、資金調配、內部管理等方面出現了一系列失誤，導致公司內部矛盾激化、團隊分裂、公司業績不斷下滑。

具體來說，賈躍亭在樂視網的快速擴張過程中，對資金的調配使用過于冒進，將大量資金投入到了各個業務領域，試圖實現多元化發展。然而，這種盲目擴張導致公司資金鏈緊張，債務壓力巨大。同時，他在公司戰略決策上也存在失誤，過于追求短期利益，忽視了公司的長期健康發展。此外，他在內部管理上也存在問題，未能建立有效的溝通機制和決策機制，導致公司內部矛盾激化，團隊分裂。

分析：

賈躍亭的領導力問題是導致樂視網走下坡路的關鍵因素。他在公司戰略決策、資金調配、內部管理等方面存在失誤，未能有效引領公司走向健康發展。這反映出他在領導力方面的不足，缺乏對公司整體發展的深刻理解和長遠規劃。樂視網在快速發展過程中，過度追求多元化發展，忽視了公司自身的實力和市場需求。這種盲目擴張導致公司資金鏈緊張，債務壓力巨大，進而影響了公司的正常運營和發展。

領導力是企業發展的重要動力之一。許多企業有好的模式或產品，但往往會因為領導人戰略方向錯誤而導致失敗。同時，許多創業者是好的創業者但不是好的管理者和戰略家，在創業初期好的創意和產品是決定因素，但在創業中期，當企業步入正軌，好的戰略、方向和財務管理，才是企業健康成長的保證。所以阿里、蘋果等大型公司，都會不約而同地選擇有財務背景的高管做“接班人”。

領導力衰減也直接影響企業“二代接班”。當第一代領導者離開，二代接班人能不能有相應的領導力，決定了這家企業的方向和存活。

03戰略調整不到位

案例：諾基亞殺死諾基亞

諾基亞曾是手機行業的領導者，其產品在功能手機時代占據了巨大的市場份額。然而，隨著智能手機的興起，諾基亞未能及時調整戰略，失去了市場的主導地位。在智能手機市場上，諾基亞的產品未能跟上市場趨勢，缺乏創新，逐漸被蘋果、三星等競爭對手超越。此外，諾基亞在操作系統、應用商店等關鍵領域也未能形成自己的核心競爭力，導致企業逐漸走下坡路。

分析：

諾基亞在智能手機時代的戰略不清晰，沒有明確的聚焦點。公司一度試圖在多個操作系統和平臺上同時發力，但未能形成有效的合力。這種分散的戰略資源投入，使得諾基亞在智能手機市場上缺乏競爭力。

同時，諾基亞在智能手機時代的產品缺乏創新，未能滿足消費者日益增長的需求。與蘋果、三星等競爭對手相比，諾基亞的產品在性能、設計、用戶體驗等方面存在明顯差距。這種缺乏創新的產品策略，使得諾基亞在市場上逐漸失去消費者的青睞。

很多人搞錯了市場和戰略的定義。認為現在有市場就代表戰略是對的。就像下圍棋一樣，戰略不是當下的落子，而是接下來五步、十步的落子順序以及根據對手的落子隨機應變。戰略應該是外部環境和內部環境疊加后判斷出的產物，關鍵要防止“當局者迷”和“成功決定論”的創始人陷阱。

04商業模式不清

案例：被“重”死的“輕”Webvan

Webvan成立于1999年，其創始人是美國經濟學家路易斯·卡波斯（Louis Borders）。它的初衷是將傳統超市零售與在線訂購相結合，通過建立先進的物流系統實現高效配送。用戶可以通過Webvan的網站訂購商品，然后由Webvan的倉庫進行配送，實現24小時內送達。Webvan的商業模式在當時備受關注，獲得了大量的投資，并通過IPO在納斯達克上市。然而，盡管Webvan在短短幾年內迅速擴張，建立了多達26個倉庫，并在30個城市提供配送服務，但最終在2001年7月宣告破產。

分析：

Webvan的商業模式中，最大的問題在于其高昂的運營成本。為了實現24小時送達的承諾，Webvan需要建立龐大的物流系統和倉庫網絡。這不僅需要大量的資金投入，還需要高昂的維護和管理成本。據分析，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金高達130美元，這使得公司很難實現盈利。

同時，其面臨著來自傳統零售商的直接競爭。為了吸引消費者，它不得不以接近傳統超市的商品價格進行銷售。然而，由于高昂的運營成本，Webvan在價格上很難與傳統零售商競爭。據估計，Webvan每單需要額外承擔10美元至15美元的成本，這使得其贏利變得不可能。

客戶細分、價值定位、用戶獲取渠道、客戶關系、收益流、核心資源、催生價值的核心活動、重要合伙人、成本架構，這九大模塊可以作為思考商業模式是否清晰的基礎模塊。但是在規劃商業模式的過程中，還是要做好前置的調研，了解需求的真實性以及市場的容量等具體因素。

05人才流失

案例：每日優鮮亂彈琴

每日優鮮曾是一家在生鮮電商領域頗具影響力的企業，以其便捷的購物體驗和優質的商品質量受到消費者的喜愛。然而，近年來，每日優鮮卻面臨了嚴重的人才流失問題。據報道，從2019年到2021年，每日優鮮的員工數量從1771人下降到不足百人，全職員工數量更是從2021年底的1 925人銳減至55人。這種大規模的人才流失，無疑對每日優鮮的業務運營和市場競爭力造成了巨大的沖擊。

分析：

每日優鮮在發展過程中經歷了多次戰略調整，這些調整往往伴隨著組織架構的變動和人員調整。然而，頻繁的戰略調整可能導致員工對公司未來的發展方向感到迷茫和不安，從而引發人才流失。此外，一些關鍵崗位的人才流失，也可能導致公司的業務運營受到嚴重影響。

商業是人的集合。在選人用人上，許多企業忽視了人與企業文化、使命價值等的關聯性。唯學歷、唯經驗。實際上，人才的選用和管理，是心理學和管理學的重要項目。特別是面對越來越“清醒”的95后和00后新職場人，怎樣讓他們找到對一家企業的歸屬感，是每個企業不得不面對的棘手問題。

06沒有需求或偽需求

案例：Betamax死在創業時

Betamax是索尼在1970年代推出的一種家用錄像帶格式，與當時市場上的其他錄像帶格式，如JVC（日本勝利公司）的VHS（家用錄像系統），形成了直接的競爭關系。Betamax在技術上具有一些優勢，如更清晰的畫質和更小的體積，但在市場上的表現卻不盡如人意。盡管索尼在推廣Betamax時投入了大量資源，但消費者對于Betamax的需求并未如預期般高漲，而VHS則逐漸占據了市場的主導地位。

分析：

索尼在推出Betamax時，可能未能準確識別消費者的真實需求。雖然Betamax在技術上具有優勢，但消費者可能更看重的是價格、兼容性和易用性等方面的因素。相比之下，VHS在價格上更為親民，同時支持更多的錄制時間和更廣泛的設備兼容性，這使得消費者更傾向于選擇VHS而非Betamax。

正如《商界》雜志上期報道的柔宇科技一樣，技術或產品和市場之間，有條深不見底的溝壑。并不是一款領先世界的產品就能擁有配合它的市場。現在躺在各大科研院校里的專利、技術或產品雛形沒有百萬件也有十萬件，如果貿然拿出來做市場，大概率是要死在創業開始階段。

特別是現在過度追求爆款的流量邏輯，很容易讓企業上頭，投巨資打造吸睛但并無實際用途的產品。所以，產品還是要回到用戶需求的本質上。

07眼里只有產品

案例：賽格威平衡車沒有路

賽格威（Segway）始于美國，是一家知名的電動平衡車品牌，以其獨特的設計和卓越的性能在市場上贏得了良好的口碑。然而，隨著市場競爭的加劇，其逐漸面臨市場份額下降和銷量下滑的困境。盡管賽格威在產品設計和技術研發上投入了大量資源，但其在市場營銷方面的不足卻成為了制約其發展的關鍵因素。

賽格威過于專注產品的創新和技術的研發，將大量資源投入到產品設計和生產中，而對于市場營銷的投入卻相對較少。這使得賽格威在品牌宣傳、市場推廣和渠道建設等方面相對滯后，難以與競爭對手形成有效的競爭。

分析：

賽格威過于關注產品的技術創新和研發，而忽視了市場需求的變化和消費者行為的演變。這導致賽格威的產品在性能和設計上可能很出色，但卻無法滿足消費者的實際需求或偏好。在快速變化的市場環境中，產品與市場脫節將嚴重影響企業的競爭力和市場地位。

同時，賽格威在市場營銷策略上，也存在一些其他過度關注產品的企業普遍遇到的問題，如品牌定位不清晰、渠道建設單一和市場推廣不足等。這些問題使得賽格威在市場推廣中難以形成有效的競爭優勢，也難以在消費者心中樹立獨特的品牌形象。

企業在發展過程中需要注重產品的技術創新和研發，但同時也需要重視市場營銷的作用。企業需要密切關注市場需求和消費者行為的變化，根據市場需求和消費者偏好來制定合適的產品策略和市場策略。

08現金不流

案例：科龍集團被“屠龍”

科龍電器股份有限公司（以下簡稱“科龍集團”）曾是中國制冷家電行業的領軍企業，以生產冰箱、空調等家電產品為主，其產品在市場上擁有較高的知名度和市場份額。

在發展初期，科龍憑借其優質的產品和有效的市場營銷策略，迅速在市場上獲得了成功。然而，隨著公司規模的擴大和市場競爭的加劇，科龍集團在現金流管理方面逐漸暴露出問題。

具體來說，科龍集團在現金流管理方面的失誤主要體現在三個方面：過度依賴外部融資，科龍集團在發展過程中，過度依賴銀行貸款、發行債券等外部融資方式，導致公司負債規模不斷擴大，利息支出不斷增加，進一步加劇了公司的財務壓力；忽視內部現金流管理，例如，公司存貨周轉率較低，應收賬款回收不及時等，都導致了公司現金流的緊張；三是過于追求規模和市場份額的擴張，盲目進行投資，導致了一些項目的失敗和資金的浪費。同時，科龍在投資過程中也缺乏有效的風險控制機制，進一步加劇了公司的財務風險。

由于以上問題的存在，科龍集團的財務狀況逐漸惡化，公司資金鏈出現斷裂的風險，最終，科龍集團因為現金流管理失誤而走向了下坡路。

分析：

科龍集團因現金流管理失誤而走向下坡路的案例，給企業們帶來了深刻的啟示。現金流管理是企業財務管理的重要組成部分，對于企業的生存和發展具有重要意義。

企業應該根據自身的實際情況和發展戰略，制定合適的融資策略和投資計劃。在融資方面，企業應該注重內部融資和外部融資的平衡，避免過度依賴外部融資導致的財務風險。在投資方面，企業應該注重項目的風險控制和投資回報率的平衡，避免盲目投資導致的資金浪費和財務風險。

最后，企業應該加強內部管理，提高財務透明度和規范性。通過建立健全的財務管理制度和內部控制機制，加強對現金流的監控和控制，確保公司財務狀況的穩健和可持續發展。

09盲目擴張

案例：遇不見的小黃鴨

遇見小黃鴨是一家迅速崛起的休閑鹵味品牌，憑借其獨特的經營模式和快速的擴張策略，在短時間內便在全國范圍內開設了大量的門店。然而，由于過度擴張以及涉嫌詐騙導致的資金鏈斷裂，小黃鴨最終陷入了困境。

創立初期，小黃鴨憑借其獨特的休閑鹵味產品，吸引了大量的消費者，并取得了市場的認可。隨著品牌的知名度和市場份額的提升，小黃鴨開始尋求更快速的擴張，通過大量的招商加盟來吸引更多的投資者加入。

然而，這種快速的擴張策略帶來了諸多隱患。首先，小黃鴨在選址和門店運營上缺乏嚴格的把控，導致一些門店的選址不佳，運營效率低下，甚至出現了虧損的情況。其次，小黃鴨在供應鏈管理上也存在問題，由于門店數量的快速增長，供應鏈的壓力逐漸增大，導致原材料成本上升，產品質量下降。

更為嚴重的是，小黃鴨在擴張過程中，過度依賴外部融資來維持資金鏈的運轉。隨著門店數量的不斷增加，資金需求也越來越大，小黃鴨不得不通過大量的銀行貸款和發行債券來籌集資金。然而，這種高杠桿的融資方式使得小黃鴨的財務風險不斷積累，一旦市場環境發生變化，或者某個環節出現問題，都可能導致資金鏈的斷裂。

最終，由于市場環境的變化和內部管理的問題，小黃鴨的門店開始出現大面積的虧損，資金鏈也出現了斷裂。投資者紛紛撤資，銀行收緊貸款，小黃鴨陷入了困境。

分析：

小黃鴨因過度擴張導致資金鏈斷裂的案例，提醒我們在企業發展中要注重質量和效益的平衡，不能盲目追求速度和規模。

首先在選址和門店運營上應該嚴格把控，確保每個門店都能夠盈利。其次，企業應該加強供應鏈管理，確保原材料的質量和供應的穩定性，降低生產成本，提高產品質量。

此外，企業在融資過程中也應該注重風險的控制。過度依賴外部融資會導致企業的財務風險不斷積累，一旦市場環境發生變化，就可能導致資金鏈的斷裂。因此，企業應該根據自身的實際情況和發展戰略，制定合適的融資策略，保持合理的杠桿水平。

同時，企業應該加強供應鏈管理、財務管理和內部控制等方面的工作，確保企業的穩健和可持續發展。