優勢型領導對員工創造力的促進機制研究

秦佳

摘要摘?要：為了有效應對營商環境的高度不確定性與復雜性，許多組織通過優勢型領導激發員工創造力，積極引導員工萌生并實施新穎有用的想法，以保持組織的核心競爭力和創新能力。基于工作要求-資源模型，對390份樣本數據展開研究，探討了優勢型領導對員工創造力的影響作用機制，并運用層次回歸分析等方法對研究假設進行了實證檢驗。研究結果表明：優勢型領導正向影響員工創造力；工作投入在優勢型領導和員工創造力之間起中介作用；自我效能感正向調節優勢型領導與工作投入之間的關系，也正向調節優勢型領導經由工作投入影響員工創造力的間接效應。

關鍵詞關鍵詞：優勢型領導；員工創造力；工作投入；自我效能感；工作要求-資源模型

中圖分類號中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

DOIdoi：10.3969/j.issn.1672-2272.202403107

英文標題Research on the Promotion Mechanism of Strengths-Based Leadership to Employees Creativity

Qin Jia

（School of Business Administration， Guizhou University of Finance and Economics， Guiyang 550025， China）

英文摘要Abstract：In order to effectively deal with the high uncertainty and complexity of the business environment， many organizations are committed to stimulating employeescreativity， actively guiding employees to generate and implement novel and useful ideas， in order to maintain the organizations core competitiveness and innovation ability. Does strengths-based leadership promote creativity by helping employees identify， utilize， and expand their strengths？ Based on the job demand-resource model and 390 data collected at three time points， this study explored the promotion mechanism of strengths-based leadership on employee creativity， and empirically tested the research hypothesis with hierarchical regression analysis and other methods. The results show that strengths-based leadership positively affects employees creativity; Work engagement plays a mediating role between dominant leadership and employee creativity. Self-efficacy positively moderates the relationship between strengths-based leadership and work engagement， and also positively moderates the indirect effect of strengths-based leadership on employees creativity through work engagement.

英文關鍵詞Key Words：Strengths-Based Leadership;Employees Creativity; Work Engagement; Self-Efficacy; Job Demand-Resource Model

0?引言

當下全球營商環境具有高度不確定性與復雜性，組織的生存與發展面臨巨大挑戰。在動態的工作環境下，員工利用自身優勢以激發創造力成為組織保持核心競爭力和創新能力的關鍵[1]。優勢是使個體達到最佳績效的具體特征、性格和能力，當員工聚焦自身優勢而非劣勢時，更易達到最佳績效水平[2]。以海爾的“人單合一經營模式”為例，該模式鼓勵每一位員工積極發揮優勢，成為平臺上的自驅動創新者，從而實現企業和員工的雙贏。對員工而言，他們注重工作價值的感知與實現，渴望在伯樂的賦能之下激發創造力[3]。優勢型領導通過幫助員工識別、利用和開發自身優勢，促進員工在工作中運用優勢以達到更好的績效水平，契合目前員工對領導的普遍期望[2]。

優勢型領導的研究起源于積極心理學，以往研究主要基于資源保存理論、社會交換理論，認為優勢型領導與員工幸福感、工作績效正相關，與職業倦怠和缺勤負相關[3，5]，而關于優勢型領導與創造力兩者之間關系的研究則較少。因此，有必要探究優勢型領導對員工創造力的影響及可能存在的內在機制。本研究基于工作要求-資源（JD-R）模型，提出優勢型領導是工作中的一種關鍵支持性資源，有助于提高員工的工作投入，進而激發員工創造力[6-7]。JD-R模型指出員工的個體特征對領導有效性有較大影響，自我效能感是個體對自己執行預期任務的能力的信念，關乎個體能否充分利用現有工作資源達成工作要求[8-9]。因此，本研究將自我效能感作為邊界條件，基于JD-R模型，探討工作投入在優勢型領導與員工創造力之間的中介作用及自我效能感在該過程中的調節作用。

本文可能的研究貢獻：第一，強化中國文化背景下對優勢型領導的理解；第二，回應了Bakker等[10]的呼吁，對領導者在促進員工工作投入方面的作用進行了進一步探索；第三，豐富了JD-R模型在領導力研究中的運用；第四，回答了Van等[11]提出的問題，即領導者應如何幫助員工發揮優勢、培養敬業精神，為組織促進員工創造力提供了理論指導和實踐啟示。

1?理論基礎與研究假設

1.1?優勢型領導與員工創造力

工作要求-資源模型將工作特征分為工作要求與工作資源兩類，其中工作要求是指與工作相關的特征，需要大量的身體和心理投入，工作資源是指對員工的工作成就、身心健康、學習成長產生積極影響的與工作相關的屬性[12]。優勢型領導（Strengths-based Leadership）能增加員工各類工作資源以有效應對工作要求，為員工創造力的提升提供支持。首先，優勢型領導堅信每位員工都擁有獨特的優勢組合，通過使用VIA價值調查或蓋洛普優勢查找工具等優勢評估手段來幫助員工識別自身優勢，激發員工創新潛力，促使員工從實踐中運用自身優勢提升創造力[13]。優勢型領導在幫助員工發揮優勢時會激發員工的勝任感，從而提高員工實現工作要求的信心和效率[2]。林新奇和丁賀[3]認為員工優勢使用是一種積極主動行為，通過提升員工創新自我效能感和降低創新時間壓力進而促進創新行為。

其次，優勢型領導幫助員工識別、利用和發揮自身優勢，并不意味著忽視員工弱勢。領導者可以進行基于優勢的績效評估，識別、欣賞和發展符合組織目標的員工素質[11]，并將員工的不同優勢與工作活動相匹配，同時促成具有互補優勢的團隊成員之間的合作以弱化員工的弱勢，支持員工基于自身優勢將認知、社會資源和環境資源加以整合，創新性地完成工作[14]。優勢型領導將具有互補優勢的員工進行匹配，有利于員工學習他人的工作經驗和拓展員工的個人優勢，這極大程度地豐富了團隊內部的知識資源[15]。優勢互補的員工相互交流，增進了團隊成員間的關系和團隊知識資源的整合，無形中營造一種創新氛圍，激發員工提升創造力[16]。同時優勢型領導的支持降低了創造的風險，促進了創造性想法的可行性探討與接受程度。優勢型領導在知人善任中所散發的魅力會加深員工對領導的認同度，員工便傾向追隨領導者的腳步創造性地完成工作要求[2]。基于此，本文提出如下假設：

H1：優勢型領導對員工創造力具有正向影響。

1.2?工作投入的中介作用

JD-R模型包含需求對應的能量損耗過程與資源對應的積極激勵過程。工作資源可以讓員工感受到組織對自己的重視，產生更高的工作積極性；如果員工知覺工作資源流失較多時，會降低工作中的樂趣、滿意等積極體驗[17]。當領導者展現優勢型領導力時，員工更有可能工作投入。首先，優勢型領導鼓勵員工努力發揮自己的優勢，這會讓員工感到興奮、活力十足[2]，這與工作投入（Work Engagement）的概念具有一致性。工作投入是一種積極的、主動的、與工作相關的狀態，其特征是活力、奉獻與專注[18]。活力是指個體在工作時感到精力充足，面對工作中的挑戰和困難充滿熱情；奉獻是指個體積極參與工作，體驗到工作的意義與價值；專注是指個體全身心沉浸于工作之中，甚至忽略了時間的流逝[7]。

其次，根據JD-R模型，當優勢型領導承認、欣賞和發展員工的優勢，將員工的優勢與任務相匹配時，優勢型領導便成為員工在工作場所中重要的社會支持性工作資源，資源的增加有助于員工保持充沛的活力和提升積極性[19-20]。有研究發現，充足的資源是工作投入的重要前提，如心理安全和社會支持等均正向預測員工的工作投入[21]。此外，優勢型領導讓員工有更大概率參與與自身優勢相匹配的任務，這樣的任務分配會增加員工內在動機[22-23]和勝任感[2]，員工會專注于如何更好地完成工作任務。已有研究表明，員工對優勢運用的支持感知，即組織在多大程度上積極支持員工在工作中運用優勢，與工作投入正相關[24]。通過識別、利用和拓展員工在工作中的優勢，優勢型領導支持員工在工作實踐中運用優勢，提高員工的工作投入。基于此，本文提出如下假設：

H2：優勢型領導對員工工作投入具有正向影響。

工作投入有助于促進員工創造力（Employee Creativity）。首先，處于工作投入中的員工會產生更多積極情緒，積極情緒的增加有利于個體資源總量的積累。積極情緒不僅可以拓展個人的瞬時思維、增強個體積極面對挑戰的心理彈性，而且會幫助建立與他人的良好關系，豐富個體的情緒資源、心理資源、關系資源。Sltten & Mehmetoglu[24]認為，嵌入工作投入的積極情緒取向與員工創新行為正相關。Eldor & Harpaz[25]認為，工作實踐中充滿積極態度和情緒的高投入員工更有可能創造性地思考和行動。

其次，與工作投入程度一般的員工相比，工作投入高的員工對工作更有激情，會主動投入更多時間和精力，工作時更加專注。JD-R模型表明資源具有激勵性質，基于更充沛的情感資源和支持性資源，高工作投入的員工勇于接受挑戰性工作和承受創新帶來的風險，主動尋求達到工作要求的最佳途徑，常常表現出更多的創造力。Eldor[26]和邢賽鵬等[27]認為，支持性的組織環境使員工能夠維持正直、誠實和自尊，從而激勵他們產生新穎的想法。Chang & Shih[28]提出，高水平的工作投入可以讓員工有更多創造性的想法。并且Bakker等[6]指出，當員工高度投入工作時，對于新想法的接納程度也更高。基于此，本文提出如下假設：

H3：工作投入在優勢型領導與員工創造力之間起中介作用。

1.3?自我效能感的調節作用

JD-R模型指出由于個體存在差異性，同一領導力對員工行為的影響程度不一致。故有必要基于個體特征，探討優勢型領導對員工創造力產生影響的邊界條件。自我效能感（Self-efficacy）是指個體對自己執行預期任務的能力的信念，是一個人對自己在某些情況下組織和執行能力的評估，是個體在工作中變得自信和積極主動的不可或缺的因素[29]。高自我效能感的員工相信自己可以很好地完成工作任務，主動在工作中展現優勢，而低自我效能感的員工常常會質疑自己，不信任自身的工作能力。高自我效能感的員工傾向于認為優勢型領導是在為自己賦能，目的是開發自己更大的潛力，因此更傾向于產生創造性想法[30-31]。此外，根據JD-R模型[32]，優勢型領導更容易挖掘高自我效能感員工的優勢，從而傾向于為其提供各類資源，并優先根據他們的優勢分配工作任務。因此，相較于低自我效能感的員工，高自我效能感的員工感受到了優勢型領導的支持和激勵，個體資源更充足，工作投入更高，更愿意展現創造力。

相反，與高自我效能感的員工相比，低自我效能感的員工更有可能將優勢型領導的推動作用理解為僅僅是為了工作任務的順利完成，所以他們傾向于按照工作要求按部就班，不愿付出額外的努力，降低創造性地完成工作任務的意愿。此外，對于低自我效能感的員工，領導者需要花費更多成本（時間、精力等）來識別其優勢，導致激發員工創造性潛能受阻。Moore等[33]研究發現，當員工認為組織或團隊支持其在工作當中運用優勢時，員工更有可能充分利用自身優勢發揮創新性。當自我效能感低的個體感知自我資源匱乏，達成工作要求難度較大時，員工會認為獲得更多資源的概率遠遠小于因創新冒險而失去現有資源的概率，由此會減少工作投入，喪失產生新想法的動力。因此，優勢型領導對于低自我效能感的員工有效性降低，會導致員工降低工作投入，進而抑制創造力。基于此，本文提出如下假設：

H4：員工自我效能感正向調節優勢型領導與工作投入之間的關系；

H5：自我效能感正向調節優勢型領導在工作投入與員工創造力之間的中介作用。

本研究的理論模型見圖1。

2?研究設計

2.1?樣本和數據收集

本研究通過問卷星平臺制作電子問卷，面向貴州、重慶、河南等地的多家企業在職員工收集數據。為了降低共同方法偏差的影響，在3個時間點進行問卷的發放與回收，每個時間點間隔為兩周。具體收集過程如下：時間點1：2023年11月發放第一批問卷，主要調查優勢型領導、自我效能感以及相關人口學統計變量，共發放410份員工問卷，收回403份問卷；時間點2：向完成時間點1調查的403名員工發放問卷鏈接，邀請他們填寫工作投入問卷，回收395份問卷；時間點3：向完成前兩個時間點調查的395名員工發放問卷鏈接，調查員工的創造力，剔除無效問卷后，最終得到有效問卷390份，問卷回收率95%。其中，男性占比46.2%，女性占比53.8%；25歲及以下的員工占比23.6%，26～35歲占比38.2%，36～45歲占比24.6%，46歲及以上占比13.6%；專科及以下學歷占比37.4%，本科占比48.5%，碩士占比13.1%，博士占比1%；2年及以下工作年限占比18.5%，2～4年占比32.3%，4～6年占比22.6%，6～8年占比17.7%，8年及以上占比9.0%。

2.2?測量方法

本研究主要變量的測量量表均來自國內外研究中具有良好信度和效度的成熟量表，并根據研究情境進行了適當修訂。除部分人口統計變量外，其他變量均采用了Likert 5點量表計分法，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。

優勢型領導。采用Van等[2]開發的量表，共8個題項，如“我的領導知道我何時處于最佳狀態”“我的領導關注我擅長的事情”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.891。

工作投入。采用Schaufeli等[18]工作投入量表（UWES-3），從活力、敬業、專注這3個維度衡量工作投入，共3個題項，包括“在工作中，我感到精力充沛”“我對工作有熱情”“我沉浸在我的工作中”。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.802。

員工創造力。采用Zhou等[34]開發的量表，共10個題項，如“我會提出新穎且實用的點子來提升績效”“我會尋找新的技術、流程、技術和/或產品創意”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.924。

自我效能感。采用Chen等[35]開發的一般自我效能感測量問卷（GSES），共8個題項，如“我可以實現自己設定的大部分目標”“當面對困難的任務時，我確信自己可以完成”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.906。

由于員工的性別、年齡、學歷及工作任期與創造力可能存在正相關關系，且不同工作年限的員工，其創造力水平可能存在差異。為了降低替代性解釋，本研究選擇性別、年齡、學歷及工作年限作為控制變量。

3?研究結果

3.1?共同方法偏差檢驗

盡管本研究間隔3個時間段搜集數據，但由于本問卷的所有題項均為員工自評，難以避免共同方法偏差的影響。鑒于此，本研究采用Harman單因素檢驗法對數據進行初步判斷，所得第一個因子的解釋變異量為34.81%，說明數據通過了共同方法偏差檢驗。

3.2?變量區分檢驗

同時，為進一步考察變量之間的區分效度，本研究使用AMOS 22.0軟件對優勢型領導、工作投入、創造力及員工自我效能感等4個變量進行驗證性因子分析。通過表2的測量模型擬合度指數比較可知，四因子模型擬合度明顯優于三因子、二因子和單因子模型（χ2/df=1.257，RMSEA=0.026，SRMR=0.038 2，CFI=0.983，TLI=0.982），表明本研究的4個核心變量之間具有良好的區分效度。

3.3?變量描述性分析及相關性系數

本文對主要變量的均值、標準差以及變量之間的相關關系進行分析，具體分析結果如3表所示。由表3可知，優勢型領導與工作投入（r=0.415，p＜0.01）、創造力（r=0.436，p＜0.01）、自我效能感（r=0.377，p＜0.01）顯著正相關；工作投入與自我效能感（r=0.372，p＜0.01）顯著正相關；創造力與自我效能感（r=0.407，p＜0.01）顯著正相關。這為后續的假設檢驗提供了支持。

3.4?假設檢驗

3.4.1?主效應與中介效應檢驗

本文利用SPSS 22.0軟件及Process插件進行數據處理，運用層次回歸分析法來驗證假設。在構造交互項之前，對變量進行中心化處理，回歸分析結果如表4所示。由表4可知，在控制了相應變量后得到模型6，模型6的結果表明，優勢型領導正向預測員工創造力（β=0.444，p＜0.001），假設H1得到驗證；在模型2中，優勢型領導正向預測工作投入（β=0.454，p＜0.001），假設H2得到驗證；將優勢型領導和工作投入一起納入模型后得到模型7，模型7的結果表明，優勢型領導對創造力的影響下降且依然顯著，而工作投入對創造力的影響依然存在，這說明工作投入在優勢型領導和創造力之間起到部分中介作用。進一步使用Process插件進行分析，采用Bootstrap法重復抽樣5 000次得出，工作投入的效應值為0.136，95%置信區間為[0.092，0.187]。表明工作投入在優勢型領導和創造力之間存在中介效應，假設H3得到驗證。

3.4.2?調節效應檢驗

本文利用SPSS 22.0軟件對自我效能感的調節作用進行了檢驗。結果由表4模型4所示，在控制其他變量的影響后， 優勢型領導和自我效能感的交互項系數β為0.268，且p＜0.001，說明自我效能感在優勢型領導和工作投入之間起正向調節作用，假設H4得到驗證。為了更加直觀地描述自我效能感的調節作用，本研究將自我效能感的均值加減一個標準差，得到自我效能感水平較高和較低兩個組別之后，再進行簡單斜率分析，并繪制了自我效能感的調節效應示意圖（圖2），得出自我效能感在優勢型領導和工作投入之間的調節效應為正向調節。

3.4.3?有調節的中介效應檢驗

本研究使用Process插件對有調節的中介效應進行了檢驗。由表5可知，在控制相關變量后，員工不同水平自我效能感的間接效應存在顯著差異。具體而言，當員工自我效能感水平較高時，優勢型領導通過工作投入對員工創造力產生的間接影響效應顯著（β=0.056，95%CI=[0.427，0.690]，不包括0）；當員工自我效能感水平較低時，優勢型領導通過工作投入對員工創造力產生的間接影響效應不顯著（β=-0.008，95%CI=[-0.103，0.214]，包括0）。上述結果表明，當員工的自我效能感水平不同時，工作投入的中介效應大小不同。即工作投入的中介作用被員工的自我效能感所調節，且有調節的中介效應顯著，假設H5得到驗證。

4?結論、啟示與展望

4.1?研究結論

研究結果表明，優勢型領導作為一種重要的支持性工作資源，通過挖掘、欣賞和鼓勵員工在工作中運用優勢，提倡團隊成員優勢互補，來促進員工工作投入，讓員工有更多的積極情緒、心理資源和社會資源來應對挑戰性工作要求或創造性想法帶來的風險，進而激發員工創造力。同時對于高自我效能感的員工，優勢型領導傾向于將資源向其傾斜，使其更能在優勢型領導的管理下受益，工作投入水平更高，進而提升創造力。

4.2?理論意義

本文以JD-R模型為基礎，一是驗證了優勢型領導會對員工創造力產生正向影響，并打開了兩者之間機制的“黑箱”，豐富了優勢型領導在中國情境下的應用研究。國內外已有研究表明，變革型領導、道德型領導與員工創造力呈正相關，本研究認為優勢型領導在促進員工創造力方面具有積極作用，而且證實優勢型領導在提高員工工作投入方面也具有積極影響，為深入挖掘優勢型領導的積極影響提供了新的研究視角，也加深了對工作投入因果的認識。

二是確定了自我效能感是優勢型領導對員工創造力作用機制的邊界條件，呼應了相關學者的研究。自我效能感會增強員工的自信心和勝任感，有利于領導挖掘其優勢。高自我效能感的員工能更有效地運用優勢型領導帶來的資源投入工作。因此，優勢型領導不僅要注重挖掘、開發員工優勢，也要注重提高員工的自我效能感，為優勢型領導對員工創造力的作用機理提供了新的理論解釋。

4.3?管理啟示

首先，優勢型領導有助于提高員工工作投入和促進員工創造力。優勢型領導應積極開展基于優勢的人力資源實踐，激勵員工創造性地達成工作要求。在某些情況下，如團隊面臨較大績效壓力時，領導者可能會專注于糾正員工的缺陷[36]，而非關注員工的優勢。在此情形下，領導者需要相信對員工實施基于優勢人力資源管理實踐是有價值的，積極發現員工優勢，與員工討論如何運用優勢達成工作要求以及應對工作中的挑戰[2]，將員工優勢發揮納入其績效考核指標[11]。

其次，優勢型領導通過影響工作投入對員工創造力產生促進作用。工作投入作為一種積極心理狀態，對于員工創造力至關重要[37]。領導者在分配團隊工作任務時，應基于對員工優勢的了解，將具有互補優勢的員工進行匹配，鼓勵彼此間創意思維的交流碰撞，營造樂于分享知識的創新氛圍，讓員工感受到因優勢的運用而有所成效，激發員工的自信心和工作熱情，從而主動產生有關工作的創新性想法[38]。

最后，領導者要注重提高員工的自我效能感。在知人善任、用人所長的同時，領導者應在工作過程中肯定員工的優勢，給予積極的反饋，堅信員工執行預期任務的能力，實現人盡其才、才盡其用[39]。同時，在管理過程中鼓勵員工積極參與工作創新，釋放創新潛能，例如在適宜的情況下賦予員工更多的自主權去選擇工作方法、安排工作流程，讓員工感到被信任和尊重。

4.4?研究局限及未來展望

本研究存在以下局限性：第一，盡管本研究采取了三階段時間滯后的研究方法，但難以對變量間關系做出因果推論，未來研究可以考慮采取實驗法來提高研究結果的穩健性。第二，本研究聚焦優勢型領導的有效性，后續研究可進一步探討優勢型領導相較于其他領導風格（例如變革型領導、授權型領導）有何獨特價值，例如是否會讓員工體驗到更多工作樂趣等。第三，本研究只關注了自我效能感的調節作用，未來研究可考察員工的情緒穩定性、核心自我評價等個體特征對優勢型領導有效性的影響。第四，本研究僅關注了優勢型領導的積極面，它是否同時會帶來某些消極后果？如增加員工角色負荷和績效壓力等。基于此，未來研究可以基于不同理論視角深入探討優勢型領導的雙刃劍效應。

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責任編輯（責任編輯：張雙鈺）