業財融合視角下上市集團子公司財務管理轉型的策略

談馨寧

摘要：當前，市場環境的快速變化以及行業競爭的日益加劇，要求企業不斷適應變化并有效提高其管理效能。在這一背景下，業財融合為企業實現財務管理轉型提供了新的方向。對于經營壓力較大的上市集團子公司而言，通過將業務和財務的融合，能夠有效提升整體運營效率，更好地實現財務目標及業務目標。基于此，本文首先對業財融合與財務管理轉型的內涵分別概述；接著說明財融合上市集團子公司財務管理轉型的意義；而后總結子公司財務管理轉型遇到的問題；最后，針對這些問題提出財務管理轉型的優化策略，以供參考。

關鍵詞：業財融合；上市集團；財務管理；策略

DOI：10.12433/zgkjtz.20240932

業財融合強調在企業的業務運營和策略制定中深入融入財務管理，要求財務管理從傳統的記賬和報告職能轉型為更加戰略性和參與性的角色；而財務管理的轉型促進了財務團隊技能和角色的重新定義，使其能夠更有效地參與到業務決策中，提供關鍵的數據分析、風險評估和財務規劃。業財融合與財務管理轉型之間存在著緊密且互補的關系，財務部門的轉型為業財融合提供必要的技術和人才支持，而業財融合則為財務管理的轉型提供了更廣闊的應用場景和更深入的業務理解能力，共同推動企業的整體戰略的執行和商業價值的創造。

一、業財融合與財務管理轉型概述

上市集團子公司的業財融合是將業務運營和財務管理緊密結合的戰略過程，這種融合強調在業務決策中融入財務管理，同時在財務規劃中考慮業務目標和業務運營。其核心是通過更有效的信息共享、目標一致性和協調機制，確保子公司的業務策略與財務目標之間能夠相互支持、共同增長。業財融合不僅提高子公司決策的質量和速度，還強化了風險管理，優化資源配置，并促進整體協作效率。

財務管理轉型涵蓋了從傳統財務職能向更高效、自動化和戰略性角色的轉變，這一過程不僅包括引入先進的財務技術和系統，如自動化財務流程、大數據分析和云計算，還涉及財務團隊角色的重新定義，使其更多地參與到戰略規劃和決策支持中。財務管理轉型的目標是提高財務運作的效率和透明度，更好地管理風險，同時為公司的經濟增長和創新提供支持。在財務管理轉型的過程中，要求財務團隊不僅要精通數字技術，還要具備深入的業務理解能力和前瞻性思維，以適應外部快速變化的商業環境和市場需求。

二、業財融合上市集團子公司財務管理轉型的意義

（一）有助于促進公司內部的溝通與協同

業財融合在促進公司內部溝通與協同方面發揮著關鍵作用。對于上市集團的子公司而言，它通過強調跨部門協作和溝通，有效打破了部門間的壁壘，這種融合促使各部門，如財務、銷售、生產和市場部門，密切協作，共享關鍵數據和數據分析結果，從而實現了決策過程的同步和優化。另外，通過這樣的協作，財務部門成為連接各個業務部門、提供戰略洞察和支持的關鍵樞紐，這種跨部門的緊密合作和信息共享，為子公司帶來更高的運營效率，同時極大地提升了整個集團的協同效應，使集團能夠在復雜多變的商業環境中保持良好的競爭實力。

（二）有助于增強財務風險的識別與控制

首先，面對上市公司嚴格的財務報告和合規要求，子公司通過業財融合能夠實現對財務數據的準確獲取、實時分析和全面監控，不僅確保了財務信息的準確性和時效性，而且使管理層能夠及時識別和防范潛在各項財務風險。

其次，業財融合促進財務流程的標準化和自動化，減少人為出現錯誤的可能性，提高了財務報告的質量，這對滿足集團的監管機構的嚴格審計和報告標準至關重要。

最后，助力上市集團子公司構建更加健全和有效的內部控制體系，進一步提升財務及業務方面的風險防控能力。

三、業財融合視角下上市集團子公司財務管理轉型遇到的問題

（一）財務管理方式較為落后

在現代企業管理體系的完善下，集團公司根據現行的會計標準建立財務管理體系，然而，由于不同地區的經濟發展水平不一，各個子公司的財務績效存在差異，導致財務工作主要側重于會計核算、成本歸集和財務報銷，而問題通常只能通過事后監督才能被發現。這種相對滯后的財務理念不僅對整體經營產生重大負面影響，還嚴重制約集團長遠發展。

（二）集團的財務組織架構不科學

在業財融合大趨勢下，子公司的財務職能發生了根本性變革，不僅要負責傳統的會計核算等基礎任務，還需提供管理層的決策支持，并為其他部門提供業務幫助。盡管如此，部分集團在對子公司的管控中仍堅守舊有財務架構，將財務掌控權高度集中在集團，導致子公司財務部門權力受限，難以有效融入決策流程，同時缺乏對子公司業務指導和控制的權限。但是，如果集團盲目擴大子公司財務權力而忽視相應責任，也可能對財務管理效果產生負面影響，甚至引發子公司出現濫用權力、損害整個集團利益等嚴重問題。因此，在業財融合的大背景下，上市集團需要謹慎平衡財務權力和責任，確保其在支持決策、業務運作和風險管理等方面發揮積極作用，而不成為潛在的管理隱患。

（三）子公司業務與集團財務目標不一致

在業財融合視角下，子公司的財務管理轉型面臨業務與集團財務目標不一致的情況。這種情況源于三個方面原因：

首先，子公司的經營戰略可能與集團的財務目標存在分歧。子公司通常追求自身的市場份額擴大、創新產品或服務以及客戶滿意度提高等業務目標，這可能需要投入更多的資源和資本，而這與集團的財務目標可能不完全一致，后者更注重整體盈利、資本回報率和財務穩健性。

其次，市場競爭環境的不斷變化也導致子公司業務和集團財務目標的不一致。子公司面臨市場份額爭奪激烈、價格競爭激烈等挑戰，為了在市場中保持競爭力，它們需要采取一些短期決策，這與集團的財務規劃和長期價值創造不一致。

最后，財務管理體系的不健全也可能會導致子公司業務和集團的財務目標出現分歧，給子公司的財務管理帶來一系列問題，例如，子公司過度投入某些業務領域，忽視了其他潛在的利潤點；子公司因追求市場份額而忽視了財務穩健性，導致財務風險的增加；由于信息不透明，使集團難以全面了解子公司的經營狀況，從而影響決策的準確性和及時性。

（四）子公司業務與財務缺乏有效鏈接

在業財融合的視角下，子公司在財務管理轉型中遇到的一個重要問題是業務與財務管理缺乏有效銜接。

首先，業務在決策過程中往往缺乏足夠的財務數據支持，導致決策基于直覺而非基于全面的財務分析和預測，這不僅影響了決策的質量，還可能增加子公司運營的風險。

其次，子公司的財務部門在很多情況下被視為一個獨立于核心業務之外的職能部門，其主要職責被限制在傳統的會計記錄和財務報告上，而不是作為一個提供戰略支持的業務伙伴，這限制了財務在集團戰略制定和執行中的作用。

最后，從人員技能和部門文化的角度來看，業務部門和財務部門之間存在著很深的專業差距，業務部門可能缺乏對財務知識的充分理解，而財務部門則可能缺乏對業務運作的深入掌握，這便進一步加劇業務部門與財務部門的脫節。

（五）缺乏先進的信息化系統支持

一些子公司的信息技術基礎設施落后，無法支持高效的數據處理和分析，這不僅限制了數據的實時獲取和處理能力，也制約決策的質量和時效性。

首先，缺乏先進的信息化系統支持導致子公司仍然沿用傳統的手工財務管理方法，耗費大量的時間和人力，不僅浪費公司資源，還影響子公司及整個集團的運營效率。

其次，在今天競爭激烈的商業環境中，準確的財務數據對于快速決策至關重要。如果子公司的財務部門無法及時收集、處理和報告財務信息，子公司和集團都有可能會失去在市場上的競爭優勢。

最后，缺乏統一的信息化系統會導致子公司財務數據和業務數據相分離，財務數據可能被孤立存儲在不同的系統中，難以與業務數據進行無縫對接，形成“信息孤島”，這妨礙業財融合的成效，同時影響集團對整個業務生態系統的全面把控。

四、業財融合視角下上市集團子公司財務管理轉型的優化策略

（一）采用先進的財務管理方式

集團應重新審視財務管理理念，制定符合現代企業需求的財務管理方式和策略，重視并提升在風險管理、成本控制、財務分析和業績評估等方面的重要性。在此基礎上，建立標準化財務流程，確保所有子公司采用標準化的財務流程和會計標準，以提高財務數據的可比性。同時，對于子公司要建立有效的內部控制體系，通過加強內部控制，確保財務數據的準確性和真實性，降低潛在的財務風險。

另外，要制定績效評估體系，獎勵符合財務管理目標的子公司，鼓勵其改進和提高整體財務管理水平。

（二）優化集團財務組織架構

優化集團財務組織架構的意義在于建立更靈活和高效的管理體系，能夠更好地應對不同子公司的需求，提升集團整體績效，并確保資源能夠得到最大化的利用。

首先，集團應制定明確的財務組織架構，明確各級子公司的財務職能和責任，以及集團和子公司之間的協作機制。這個架構應該反映業財融合的需求，確保子公司財務部門能夠為管理層提供決策支持。

其次，集團需要賦予子公司財務部門更多的自主權，通過將財務決策權下放到子公司層面，使其能夠更好地融入決策流程，為業務提供指導。同時，確保財務部門具有足夠的資源來支持業務部門。

再次，為了防止濫用權力和確保財務管理的透明度和合規性，集團應建立明確的責任和控制機制，包括審查和審批流程、財務報告和監督機制，以確保子公司的財務決策得到適當的審查和控制。

最后，集團應該建立持續的監測和評估機制，定期審查和調整財務組織架構，確保財務組織架構有足夠的適應性和有效性，以應對不斷變化的業務需求。

（三）優化業務與財務之間的目標

業務和財務部門的目標能夠統一是企業實現業財融合的基礎，對此，集團及子公司應對此引起足夠的重視，并積極采取下列的措施來優化業務與財務之間的目標。

首先，集團應明確自身的愿景和使命，這將為整個集團及旗下子公司提供一個明確的方向和價值觀。根據愿景和使命，集團應設定具體的戰略目標，包括財務和非財務目標，這些目標應該是可測量的、可達成的、與業務發展相適應的。

其次，集團應衡量自身在市場上的競爭優勢和核心競爭力，以確定業務戰略。基于目標和優勢，集團制定具體的業務戰略，包括市場定位、產品和服務組合、市場擴張計劃等。

最后，設立財務目標，包括盈利目標、資本回報率等，這些目標應該與業務目標相互關聯，確保財務能夠為業務提供足夠的支持。

另外，還需要注意兩點：一是，通過定期的戰略規劃會議、財務報告會議等形式在子公司和集團間建立良好的溝通和協調機制，以幫助雙方更好地掌握和理解彼此的情況，減少雙方的分歧；二是，集團定好的財務目標要允許子公司在一定程度上根據其特定的業務需求或者市場的變化調整，確保財務目標的有效性。

（四）為業務與財務部門構建無縫連接渠道

在業財融合背景下，子公司為了更好地實現財務管理轉型，比如業務與財務采取一系列綜合性措施，促進財務部門成為業務伙伴，并消除業務部門和財務部門之間的專業差距。在具體執行過程中可以采取下列四項措施。

第一，提高財務數據可用性和透明度，確保業務部門能夠輕松訪問和理解財務數據，并建立直觀的財務報告和分析工具，以便業務部門更好地理解其財務狀況，并在決策中使用數據。

第二，培訓和發展財務團隊的技能，使其能夠更深入地了解業務運作和市場動態。通過提供行業知識、戰略規劃培訓和業務模型建設等方式來實現。

第三，強化業務與財務部門的合作，確保財務部門能夠更早地參與業務的策略制定、預算規劃和業務項目評估等工作，以確保業務部門充分考慮財務因素。

第四，創建跨部門團隊，由業務和財務代表組成，共同解決業務問題，這有助于進一步增強財務與業務的跨職能合作，將不同視角的專業知識結合起來，以更全面的方式解決問題。

（五）引入先進的信息化系統

集團應積極改善子公司的信息技術基礎設施，提升其財務數據處理和分析的能力，先進的信息化系統也能夠加強子公司業務與財務之間的連接，進而提升業財融合的實施效果。

在具體實施過程中，首先是對子公司的信息技術基礎設施進行升級，其中包括硬件設備、網絡基礎設施以及財務管理軟件等，確保借助先進的工具高效處理和分析財務數據，并提高數據準確性和時效性。其次，通過企業資源規劃（ERP）系統或其他集成解決方案來將子公司的業務數據與財務數據集成在一起，確保不同部門之間的數據保持一致、并實現共享。最后，引入先進的信息化系統的同時要做好培訓工作，以幫助財務部門更好地掌握數據分析工具和技巧，同時有助于業務部門更好地理解財務數據來制定決策。

五、結語

綜上所述，業財融合視角下上市集團子公司的財務管理轉型是一項復雜而重要的任務。業財融合不僅有助于提高內部協同與溝通，增強財務風險的識別與控制，還能夠推動集團在市場中的競爭力。然而，在這一轉型過程中，集團會面臨一系列的問題和挑戰。對此，集團及子公司應保持密切協作，共同采取優化措施積極進行解決，這樣在實現子公司財務管理轉型的同時，有效提升上市集團的整體經濟效益。

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