領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為的影響機制研究

馮斌昊 魯虹

關鍵詞：底線心態(tài)；建設性越軌；差錯反感氛圍；角色寬度自我效能感

在當今愈發(fā)動態(tài)、復雜的大環(huán)境中，市場環(huán)境日新月異，上至組織運作、下至技術基礎，組織的生存之道也與過去迥然不同。固守企業(yè)從前的優(yōu)勢反而可能使企業(yè)發(fā)展遭受掣肘，甚至走向衰敗，而組織變革和組織創(chuàng)新正是企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、獲取市場競爭力的制勝法寶。但在變革創(chuàng)新方面，僅依靠企業(yè)領導是遠遠不夠的，這些舉措的成功實施最終依賴于員工愿意為組織發(fā)展承擔風險的積極行動與主動行為［1］。建設性越軌行為（constructive deviance）作為一種為增進組織及組織成員福祉而做出的打破組織原有規(guī)則的角色外行為［2］，正是組織學習與慣例改進的一種強有力的微觀基礎［3］，能夠引入組織當下亟需的不穩(wěn)定因素，并引出解決實際困境的創(chuàng)新途徑，從而使組織釋放出積極的、適應性的增長潛力［4］。這一行為近些年來引發(fā)了學術界廣泛的關注與討論。

當下學術界已有許多針對建設性越軌行為激發(fā)性前因變量［5-6］及后續(xù)影響［7-8］的研究，而有關建設性越軌行為的抑制性前因變量的研究相對較少。本研究認為，盡管員工的建設性越軌行為并非解決企業(yè)困境的萬能藥，但不可否認這一類行為往往能推動組織變革創(chuàng)新，令僵化的組織重新煥發(fā)生機［9］。即使出于對組織秩序的維護，不便在明面上對這一行為給予鼓勵，但為其留下一席灰色的生存空間也是有必要的。因此，有必要了解建設性越軌行為的抑制性前因變量，避免將員工建設性越軌行為過早扼殺在搖籃里。

員工采取建設性越軌行為的原因可以從多個角度進行探討，包括團隊文化、個性特征等。而作為員工在工作場合的直屬上司，團隊領導擁有資源分配的權力，其思維模式自然而然會對員工的態(tài)度和行為形成重要影響［10］。后疫情時代很多企業(yè)都面臨著長時間無法盈利或者虧本運營的局面，于是管理者在達成底線結果（如利潤、業(yè)績目標和股價）方面承受著巨大的心理壓力。為了達成底線目標，管理者極易形成為確保實現底線結果而忽略其它競爭優(yōu)先事項（如員工主動性培養(yǎng)、企業(yè)創(chuàng)造力的塑造等）的單維思路［11］，即底線心態(tài)（bottom-line mentality）。在當下研究中，關于底線心態(tài)對建設性越軌等主動性行為的影響的研究相對較少，其作用機制不明確。

關于底線思維對建設性越軌行為的影響及其作用機制，一方面，基于資源保存理論（conservation ofresource theory），當現有資源面臨損失威脅時，個體容易產生壓力反應，而高底線心態(tài)的領導一大特征是相較于員工關懷或長期發(fā)展一類的無形目標，他們更關注具體、客觀和有形的結果［12］，于是普遍傾向于懲罰采取越軌行為的員工，從而導致員工個體資源損失［13］。另一方面，基于認知加工理論（cognitive informationprocessing theory），員工以職場成功者——領導為典范，根據其行為與思維獲取社會信息，并據此形成對自身工作的認知［14］，受領導耳濡目染的影響，員工本身也容易產生底線心態(tài)［12］，不再關心其本職工作之外的因素。且高底線心態(tài)的領導傳達出的“失敗不可接受”的心態(tài)會使組織產生濃厚的差錯反感氛圍（error aversionatmosphere）［15］，加劇員工對采取角色外行為的畏懼心理。但與此同時，亦有研究提出，個體特征層面的角色寬度自我效能感（role breadth self-efficacy，RBSE）能夠正向影響員工主動性行為，并扮演著諸多因素與主動性行為關系的邊界條件［16］，據此推斷高RBSE的個體能夠抵御更多領導底線心態(tài)與組織差錯反感氛圍帶來的壓力。

綜上，本研究以情境因素——差錯反感氛圍為中介變量，并引入RBSE作為調節(jié)變量，構建了一個有調節(jié)的中介模型，以此研究領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為的影響及其中介機制。

1 理論基礎和研究假設

1.1 領導底線心態(tài)與員工建設性越軌行為

底線心態(tài)由英文“底線”一詞衍生而出，原指財務賬目表底端代表盈虧的數目，現引申出個體可接受的最低價格與最低條件的含義［14］。基于此，底線心態(tài)一詞于1988年由Wolfe［17］首次提出，并被引入到企業(yè)管理研究范疇之內，而后Greenbaum［11］等對底線心態(tài)賦予了明確的定義，即“為確保底線結果而忽略競爭性優(yōu)先事項的單維思路”。

當下學術界較為廣泛認可的建設性越軌行為的概念是，組織原則或準則與企業(yè)績效、雇員利益或超越標準發(fā)生沖突后，雇員在親社會動機的影響下，主動偏離組織原則，以保護企業(yè)或雇員權益遵守超標準的行為［18］。就現有研究而言，領導行為與風格在很大程度上會影響員工的建設性越軌行為，例如吳士健等［19］提出真實型領導為員工做出道德榜樣，傳遞寬容、尊重的信號，從而正面影響員工建設性越軌行為；王艷子等［20］提出自我犧牲型領導以其高尚的品質感染員工，并為員工帶來積極情緒，從而正向影響員工建設性越軌行為動機等。與之相反，已有研究結果顯示，高底線心態(tài)的領導很少采取道德型領導風格［21］，容易向下級傳達出漠視道德的態(tài)度，且高底線心態(tài)的領導往往將下屬視作達成目標的工具，從而難以形成積極的社會交換關系［22］，因此，本研究從反面推測，領導底線心態(tài)會對員工建設性越軌行為造成負向影響。

一方面，現有研究結果顯示，底線心態(tài)并非領導特有，員工亦會產生底線心態(tài)。基于認知加工理論，領導日常行為傳遞出的信息經員工感知、解讀，會對員工往后認知工作、采取行為產生較大影響［23］，因此領導的底線心態(tài)會對員工底線心態(tài)的形成起到正向影響［10］。在底線心態(tài)的作用下，員工往往表現出較低的道德認知與同理心，且呈現出較高的自利傾向［14］，僅專注于自身角色內行為與自身利益。這種特質與要求主動性、親社會性的建設性越軌行為本身背道而馳。另一方面，基于資源保存理論，資源是獲得或損失均會影響個體幸福感的事物，人們往往具有努力獲取、維持、培養(yǎng)和保護他們珍視的資源的動機，且在保護現有資源的同時會產生獲取新資源的希求［24］。然而，高底線心態(tài)的領導傾向于聚焦短期問題［14］，難以透過員工現期“不務正業(yè)”的表象看到建設性越軌行為的長期價值，于是員工的建設性越軌行為很難得到正向的資源回報。且根據已有的研究結果，高底線心態(tài)的領導更信賴全心全意任其調遣的員工［25］，而面對越軌的下屬時容易情緒失控，采取辱虐管理［13］。辱虐行為顯然會消耗員工的情緒資源，打擊員工的積極性與主動性。在此情境下，員工自然傾向于減少乃至終止建設性越軌行為，以阻止自身資源的進一步損失。

綜上，提出假設：

H1：領導底線心態(tài)負向影響員工建設性越軌行為。

1.2 差錯反感氛圍的中介作用

差錯反感氛圍指團隊成員共同感知到的，團隊在畏懼差錯、規(guī)避差錯、掩蓋差錯方面的行為水平［26］。Schneider等［27］學者指出，團隊領導特質是影響團隊氛圍形成和發(fā)展的關鍵因素。于是推斷，領導的底線心態(tài)會對組織差錯反感氛圍造成一定的影響。

已有學者指出，當領導具備高底線心態(tài)，出于對底線目標的狂熱，往往對失誤與損失表現出強烈的抵觸與憤怒情緒，且由于只專注于單一目標，高底線心態(tài)的領導往往會忽視員工工作出現差錯的具體原因，直接采用責罵或經濟處罰等手段懲罰犯錯的員工，以此杜絕可能存在的差錯［25］。由此，員工依據上級的態(tài)度得到相應信息，接收到不管出于何種原因，失敗與差錯皆不可容忍的信號［14］。于是，當員工意識到潛在差錯會惹惱領導，從而使自己陷入遭受訓斥乃至經濟損失、升遷受挫的境地，出于維護現有資源的動機，他們很可能在工作中表現得過于小心翼翼，“不求有功，但求無過”，以此規(guī)避風險與不確定性。除此以外，在這類情境之下，若工作產生差錯，員工第一反應很有可能是掩蓋“罪證”，而非排查問題、著手改進，甚至可能將錯就錯，以避免受到領導的責罰。

綜上，高底線心態(tài)領導的鐵腕獎懲手段與員工的自保心理，皆導致了組織差錯反感氛圍的加劇，因此提出假設：

H2：領導底線心理正向影響差錯反感氛圍。

建設性越軌行為由于其“越軌”的本質特征，天然帶有“違規(guī)”和“冒險”的性質，與概念相近的組織公民行為、主動性行為相比，建設性越軌行為往往伴隨著更高的風險與成本。現有研究表明，同樣具有試錯風險性質的員工創(chuàng)新行為會受到不同差錯氛圍的顯著影響［28］，由此推斷，純粹自愿、自負風險的建設性越軌行為亦需要源自組織的支持驅動［29］，而高差錯反感氛圍會破壞員工采取建設性越軌行為的動機。

基于資源保存理論，為避免可能發(fā)生的資源損耗，當員工處于高壓情境，且壓力無處釋放時，通常傾向于采取保守行為以保護現有資源［30］。首先，如上文所言，當員工身處高差錯反感氛圍環(huán)境中，犯錯的可能性與嚴厲的罰錯措施容易使其產生強畏懼情緒，于是為保護現有資源，員工往往傾向于采取較為保守的行事風格。而建設性越軌行為顯然與現有組織慣例與實踐相悖，于是這種成本風險雙高的行動在動機產生之初便很容易被舍棄［31］。其次，即使員工決定頂住風險采取建設性越軌行為，聯想到倘若失敗隨之而來的懲罰，所產生的懼怕、緊張一類的消極情緒必然會消耗員工相比一般情境更大量的心理資源。且身處差錯反感氛圍中，員工更可能投入更多資源掩藏自己的行徑，從而導致留給行使建設性越軌行為本身的各類資源大大縮水，甚至可能導致員工中途放棄執(zhí)行該行為［32］。再次，建設性越軌行為本質上是跳出日常安全區(qū)之外的行動，必然不可能完全避免差錯的發(fā)生，而在高反感差錯的組織中，采取建設性越軌行為的員工更容易由于違反規(guī)章制度“錯上加錯”，受到嚴厲的懲罰，而這一結果被其他團隊成員看在眼里，感受到“出于任何動機的越軌行為都是不被允許的”的重要信號，促使員工形成團隊不支持任何性質的越軌行為的共享感知［33］，最終使得員工遇到突發(fā)狀況時，哪怕心中清楚此刻不應教條地依規(guī)章辦事，也不敢跨過雷池半步。

基于上述分析，提出假設：

H3：團隊差錯反感氛圍負向影響員工建設性越軌行為。

綜上所述，高底線心態(tài)的領導急于實現底線目標，無法容忍差錯的存在，由此催生了團隊的差錯反感氛圍，而員工出于保護資源、規(guī)避風險的動機，在差錯反感氛圍的影響下傾向于“明哲保身”的行為方式，放棄實施建設性越軌行為。因此，提出假設：

H4：差錯反感氛圍在領導底線心態(tài)和員工建設性越軌行為之間發(fā)揮中介作用。

1.3 角色寬度自我效能感的調節(jié)作用

角色寬度自我效能感（RBSE）是自我效能感中細分的一支，定義為員工對其執(zhí)行一系列超出規(guī)定技術要求外更寬泛和更為主動的工作任務的能力感知［34］。在諸多員工主動性、角色外行為研究中［35-36］，都引入了這一變量，論證了角色寬度自我效能感在這一課題內的重要性。

傳統(tǒng)的自我效能感是指個人對完成某任務的信心水平，而角色寬度自我效能感則強調個人是否有自信實行范圍更廣的角色外行為［37］。員工建設性越軌行為不僅受到外部組織氛圍、領導特征影響，更會受到員工個體內部因素的驅動。直觀來說，高角色寬度自我效能感的員工主觀上相信自己的能力超出當下工作難度的需要，足以在完成本職工作的基礎上，以較高的成功率做出令領導感到滿意、甚至刮目相看的成果。因此，即使領導表現出較高的底線心態(tài)，相較于對失敗后果的擔憂，角色寬度自我效能感較高的個體更愿意相信自己的靈感能夠取得足以打動嚴厲的上司的、意料之外的成果。于是他們更可能頂住源于上級的壓力，打破原有的規(guī)章制度，采取建設性越軌行為，因為他們相信采取這樣的角色外行為潛在收益大于風險，能夠打破資源損失螺旋，為自己帶來新資源作為回報。

與此同時，基于資源保存理論，本身資源更充足的個體對資源損失相對而言更不敏感，資源損失對其的影響也越弱［38］。而角色寬度自我效能感作為一種重要的內在資源，即使組織呈現出較高的差錯反感氛圍，也能夠有效減少個體對資源損失的焦慮心理與恐慌性情緒，而這一特質資源又可以在事前事后對建設性越軌行為所造成的心理資源損失做出一定的補償，從而防止人員內部產生過高的壓力，出現退縮行為。于是本文推測，相比一般的員工，高角色寬度自我效能感的個體更能夠抵御外部壓力，且更愿意承擔建設性越軌這一復雜的角色外行為帶來的風險，以更積極的態(tài)度進行建設性越軌這一資源投入行為。

除此以外，當前已有許多研究論證了高自我效能感的員工在工作中表現得更加自信、具有更高的積極性與心理韌性以及較強的自我效能感，可以緩解資源壓力帶來的緊張感，以此調節(jié)外界壓力等負面因素對員工創(chuàng)造性或主動性行為的影響，例如趙紅丹等［39］提出自我效能感強的員工創(chuàng)造力受公民行為壓力的影響更小，周浩等［40］提出高自我效能感的員工在同等心理不安全感的情境下更愿意采取建言行為等。于是類似地，本研究提出推想，即角色寬度自我效能感能夠調節(jié)領導底線思維與組織差錯反感氛圍對員工建設式越軌行為的負面影響。

綜上，提出如下假設：

H5：角色寬度自我效能感負向調節(jié)領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為影響，即員工角色寬度自我效能感越強，其建設性越軌行為受領導底線心態(tài)的影響越弱。

H6：角色寬度自我效能感負向調節(jié)組織差錯反感氛圍對員工建設性越軌行為影響，即員工角色寬度自我效能感越強，其建設性越軌行為受組織差錯反感氛圍的影響越弱。

根據上述理論分析和假設，構建研究模型如圖1所示。

2 研究設計與方法

2.1 樣本選取與數據收集

本研究相關概念都具有成熟測量量表，采用問卷調研方式收集數據，主要通過線上與線下問卷調查的方式展開，并在試前告知調研對象所收數據僅用于學術研究，調研完全匿名，結果具備保密性，從而消除被試顧慮，以求收集到真實的數據。數據主要來自上海、江蘇、浙江等地的企業(yè)員工，最終收回問卷310份，其中有41份問卷存在明顯邏輯錯誤或填寫時間過短，最終269份問卷被有效回收，有效回收率為86.7%。分析樣本結構，得出男性占48.7%，女性占51.3%；年齡方面以30～40歲為主，占比達40.9%；學歷分布以本科為主，占比達34.2%；工齡分布以2～4 年為主，占比達39.8%；職業(yè)類型方面，從事諸如銷售、接待、營銷一類的事務類員工最多，占46.1%，從事工程師、開發(fā)人員的研發(fā)類員工占比17.1%，從事硬件設施、技術工作的技術類員工占比28.6%。

2.2 測量量表

（1）領導底線心態(tài)。采用Greenbaum等［41］的量表，包括“ 我的領導只關心業(yè)務”等4 個題項，量表Cronbach's α系數為0.881。

（2）員工建設性越軌行為。采用Galperin［42］的量表，包括“工作中為了解決問題，我可能不按照直屬領導的要求去做”等9 個題項，量表Cronbach's α 為0.943。

（3）組織差錯反感氛圍。采用杜鵬程等［43］修訂后的量表，包括“工作中，承認自己的差錯是自找麻煩”等7個題項，量表Cronbach's 系數為0.930。

（4）角色寬度自我效能感。采用Parker［34］的量表，包括“我有信心為自己的工作領域設計新的工作流程”等7個題項，量表Cronbach's α 系數為0.832。

（5）控制變量。參考以往研究，選取員工性別、年齡、學歷、工齡、職業(yè)類型作為控制變量。

3 數據分析與假設檢驗

3.1 共同方法偏差檢驗和區(qū)分效度檢驗

由于本研究數據源于針對員工設計的問卷，單一的受調對象可能造成共同方法偏差問題，因此使用了SPSS26.0 進行Harman 單因素檢驗。分析結果顯示因子數量大于1 個，且首位因子的方差解釋量為38.6%，小于40%，說明研究數據不存在嚴重的共同方法偏差問題。

利用AMOS 軟件進行驗證性因子分析（如表1 所示），本研究中四因子模型（底線心態(tài)，建設性越軌行為，差錯反感氛圍，角色寬度自我效能感）相對其他三個模型有較好的擬合優(yōu)度，即PCMIN/DF=1.667，CFI=0.954，TLI=0.949，GFI=0.881.RMSEA=0.050，說明變量之間具有較好的區(qū)分效度。

3.2 描述性統(tǒng)計與相關性分析

利用SPSS26.0 統(tǒng)計軟件分析得到變量均值、標準差和相關系數，如表2 所示。領導底線心態(tài)與組織差錯反感氛圍（r=0.567，p<0.01）顯著正相關，與員工建設性越軌行為（r=-0.466，p<0.01）、角色寬度自我效能感（r=-0.206，p<0.01）顯著負相關；組織差錯反感氛圍分別與員工建設性越軌行為（r=-0.493，p<0.01）、角色寬度自我效能感（r=-0.251，p<0.01）顯著負相關；員工建設性越軌行為與角色寬度自我效能感（r=0.441，p<0.01）顯著正相關。變量相關性基本符合預期，研究假設得到初步支持。

3.3 假設檢驗

3.3.1 主效應與中介效應檢驗

本研究采用多元層級回歸法進行主效應與中介效應檢驗，回歸結果如表3所示。M1和M3是基于控制變量回歸的基準模型，加入后續(xù)變量后，領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為具有顯著負向影響（M4，β=-0.428，p<0.001），假設H1得到驗證；領導底線心態(tài)對組織差錯反感氛圍具有顯著正向影響（M2，β=0.541，p<0.001），假設H2得到驗證；組織差錯反感氛圍對員工建設性越軌行為具有顯著負向影（M5，β=-0.335，p<0.001），與此同時，盡管領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為的負向影響依舊顯著（M5，β=-0.247，p<0.001），但系數相比M4由-0.428上升到-0.247，說明組織差錯反感氛圍在領導底線心態(tài)和員工建設性越軌行為之間起部分中介作用，因此假設H3和H4得到驗證。

同時，使用Process 程序的Bootstrap 方法再次驗證組織差錯反感氛圍在領導底線心態(tài)和員工建設性越軌行為之間的中介作用，結果表明，領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為影響的總效應是-0.435，95%置信區(qū)間為［-0.534，-0.335］，不包含0，說明總效應顯著；領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為影響的直接效應為-0.256，95%置信區(qū)間為［-0.371，-0.141］，不包含0，說明直接效應顯著；領導底線心態(tài)通過差錯反感氛圍影響員工建設性越軌行為的間接效應為-0.179，95%置信區(qū)間為［-0.246，-0.124］，區(qū)間不包含0，間接效應顯著。綜上所述，組織差錯反感氛圍在領導底線心態(tài)與員工建設性越軌行為間發(fā)揮部分中介作用，假設H1～H4再次得到驗證。

3.3.2 調節(jié)效應檢驗

如表4 所示，領導底線心態(tài)與員工角色寬度自我效能感交互項對員工建設性越軌行為依舊具有顯著負向影響（M9，β=-0.137，p<0.01），但影響程度相比M4（β=-0.428，p<0.001）大大降低，而員工角色寬度自我效能感顯著正向影響員工建設性越軌行為（M9，β=0.515，p<0.001）。加之圖2直觀顯示，隨著員工角色寬度自我效能提高，領導底線心態(tài)對建設性越軌行為的負向影響被減弱，因此認為員工角色寬度自我效能感負向調節(jié)領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為的影響，假設H5成立。

同理，由表4所示，組織差錯反感氛圍與員工角色寬度自我效能感交互項對員工建設性越軌行為也有顯著負向影響（M11，β=-0.182，p<0.01），但影響程度相比M5（β=-0.335，p<0.001）大大降低，此時員工角色寬度自我效能感同樣顯著正向影響員工建設性越軌行為（M11，β=0.517，p<0.001），且據圖3直觀顯示，隨著員工角色寬度自我效能提高，組織差錯反感氛圍對建設性越軌行為的負向影響也被減弱，因此認為員工角色寬度自我效能感負向調節(jié)組織差錯反感氛圍對員工建設性越軌行為的影響，假設H6成立。

4 結論與討論

4.1 研究結論

本研究從領導思維模式出發(fā)，構建了一個有調節(jié)的中介模型，通過以269份樣本數據為基礎的實證研究，探索了領導底線心態(tài)對建設性越軌行為的影響。研究發(fā)現：領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為具有顯著負向影響；領導底線心態(tài)對組織差錯反感氛圍具有顯著正向影響；組織差錯反感氛圍對員工建設性越軌行為具有顯著負向影響；與此同時，員工的角色寬度自我效能感能夠負向調節(jié)領導底線心態(tài)與組織差錯反感氛圍對員工建設性越軌行為的影響，即減弱這兩項因素對員工建設性越軌行為的負面效應。

4.2 理論意義

（1）本研究豐富了員工建設性越軌行為抑制性前因變量相關研究。當下已有不少研究證明了員工建設性越軌行為很大程度上受領導行事風格、管理方式影響，并從領導成員交換關系與領導行為類型入手，探索了不同風格的領導以何種途徑激發(fā)員工建設性越軌行為積極性，相比之下，對建設性越軌行為的抑制性前因變量的探究沒有得到應有的重視。與此同時，在全球經濟面臨下行壓力，國內企業(yè)經營狀況普遍吃緊的當下，底線心態(tài)容易在企業(yè)管理層中泛濫。這樣一種現實中廣泛存在，但相關研究不甚成熟、學者評價褒貶不一的領導心態(tài)會對員工建設性越軌行為造成怎樣的影響，成為了一個值得深思的問題。本研究選取領導底線心態(tài)作為前因變量，通過實證研究驗證了領導底線心態(tài)與員工建設性越軌行為顯著負相關，相對新穎且緊扣當下現實背景，豐富了建設性越軌行為的相關研究，并回應了相關學者對“拓展建設性越軌行為的抑制性前因變量”的呼吁。

（2）本研究引入差錯反感氛圍作為中介變量，明確了差錯反感氛圍在領導底線心態(tài)與員工建設性越軌行為之間存在的部分中介作用。建設性越軌行為作為一個相對研究尚不完善的主題，盡管已有不少研究從員工個體特質與心理因素入手，對其發(fā)生機制進行了探討，例如基于社會認知理論，發(fā)現道德認同在企業(yè)社會責任內在歸因與員工建設性越軌行為之間發(fā)揮中介作用［44］；從情感事件理論入手，發(fā)現了員工積極情緒解釋了團隊信任氛圍對其建設性越軌的雙刃劍作用［45］等，但對員工建設性越軌行為的發(fā)生機理認知依舊有限，尤其在團隊氛圍如何影響建設性越軌行為的發(fā)生方面相對有很大的研究空間。而本研究基于資源保存理論和認知加工理論，提出并驗證了團隊差錯反感氛圍的中介作用，揭示了“領導高底線心態(tài)→團隊高差錯反感氛圍→員工建設性越軌行為受抑制”的作用機理，引入團隊氛圍要素作為中介變量，進一步豐富了員工建設性越軌行為發(fā)生機制的實證研究視角。

（3）最后，本研究考察了角色寬度自我效能感在領導底線心態(tài)、組織差錯反感氛圍與員工建設性越軌行為中的調節(jié)作用，進一步加深了對員工建設性越軌行為產生的邊界條件的認識。雖然現有關于建設性越軌行為的研究也曾引入角色寬度自我效能感這一變量，但以往的研究更側重于角色寬度自我效能感對建設性越軌行為的直接影響效果，且較為公認的結論為員工角色寬度自我效能感能夠正向影響員工建設性越軌行為。而本研究將角色寬度自我效能感作為員工建設性越軌行為產生的邊界條件而非關鍵自變量展開研究，通過實證研究最終得出盡管角色寬度自我效能感能夠顯著緩解負面環(huán)境的影響，但員工建設性越軌行為積極性依舊與領導底線心態(tài)、團隊差錯反感氛圍負相關的結論，在過往結論的基礎上進一步證明了相比員工自身特質，其所處的客觀環(huán)境條件可能更大程度上決定了員工是否會采取建設性越軌行為。本文既為員工建設性越軌行為形成條件的探索提供了新思路，又豐富了角色寬度自我效能感作為調節(jié)機制的實證研究，拓展了角色寬度自我效能感的研究范圍與路徑。

4.3 實踐意義

（1）無論當下，還是充滿不確定性的未來，企業(yè)所面臨的大環(huán)境不可能永遠理想，恰恰相反，經濟波動的日子總是在所難免。然而即使是在不甚理想的情境之下，領導在關注底線目標的同時，依舊有必要關注培養(yǎng)員工主動性、企業(yè)創(chuàng)造力等長期目標，在確保生存的前提下，也應關注企業(yè)的長遠發(fā)展。面對員工的建設性越軌行為，領導應當以更加包容的心態(tài)進行處理，即使出于對組織秩序的維護不便在明面上加以鼓勵，也應為其留出一部分的生存空間，使員工有一定的自由處理突發(fā)狀況。與此同時，在對員工崗位進行配置時應將是否需要員工發(fā)揮主動性的問題考慮在內，并對員工角色寬度自我效能感一類的因素進行提前考評，把合適的員工安置在合適的崗位，使員工建設性越軌行為能夠真正為組織帶來活力。

（2）領導的態(tài)度很大程度上影響著團隊成員的心態(tài)，倘若領導顯現出過高的底線心態(tài)，對一切差錯表現得深惡痛絕，整體團隊的差錯反感氛圍也必將受到影響，從而產生畏懼犯錯、畏懼嘗試的傾向。然而在員工采取建設性越軌行為乃至企業(yè)進步革新的過程中，差錯是必然存在、不可避免的，領導和員工都應用更加正常而開放的姿態(tài)去面對工作中出現的差錯。對領導而言，抑制底線心態(tài)對員工建設性越軌的負面影響，弱化差錯反感氛圍絕非意味著要對差錯置之不顧，而是應在差錯發(fā)生時對其發(fā)生的原因進行追根溯源的探討，營造正常的差錯環(huán)境，而非萬事一概而論粗暴處罰。應充分了解員工采取越軌行為的動機與背景，在有情可原的前提下秉持“嘗試失敗總比不嘗試好”的理念，寬容下屬出現的差錯，讓過去的差錯成為員工吸取教訓、改善工作的“指路牌”，而非令員工就此以往瞻前顧后、畏縮不前的“攔路虎”［31］。

（3）根據實證分析結果顯示，當員工面臨較高水平的領導底線心態(tài)與差錯反感氛圍時，盡管角色寬度自我效能感能夠顯著負向調節(jié)兩者的消極影響，但領導底線心態(tài)與組織差錯反感氛圍對員工建設性越軌行為依舊呈負顯著相關，由此可以看出員工的個人特質并不能完全抵消外界對其建設性越軌行為動力的負面影響。因此企業(yè)若希望發(fā)揮員工建設性越軌行為企業(yè)帶來的活力與靈感，則不應將希望完全寄托在員工的個人素質上。針對一些需要彈性的工位，企業(yè)應配以合適的領導人員，塑造一個能讓員工發(fā)揮自身創(chuàng)造力與主動性的環(huán)境，充分挖掘每一個員工的靈感與價值。

4.4 不足與展望

首先，橫截面調查數據限制了嚴格的因果推斷，后續(xù)研究可以利用多時間點縱向數據進一步驗證變量之間的時序因果關系。其次，在領導底線心態(tài)影響員工建設性越軌行為的邊界條件的探討上，只選取了員工個人特質層面角度，未來研究中可以將其他視角的邊界條件，例如團隊歸屬感、團隊滿意度等因素加入模型，更全面地揭示領導底線心態(tài)對員工建設性越軌行為影響的邊界條件。