悖論理論研究評述與展望

魏澤龍 謝排科 田羿鵬

關鍵詞：悖論；兩難；辯證；管理策略；展望

新技術革命和經濟全球化將所有企業推入大數據時代。伴隨組織間鏈接加強，企業再也無法回到線性環境中。動態復雜的環境下，企業正面臨著越來越多相互沖突的外部要求。例如，合作與競爭、效率與柔性、探索與應用、股東利益與社會責任等等。這些相互沖突又相互聯系的目標讓企業陷入眾多悖論的漩渦，如何平衡和處理悖論問題成為企業面臨的難點［1］。

以往研究更多地依賴于權變理論來處理悖論問題，試圖根據環境條件權衡取舍。然而，自1988年Quinn和Cameron［2］對組織悖論的研究發表以來，越來越多的學者認識到基于權變理論的選擇策略已經遠不能適應復雜的動態環境。悖論作為開放環境下企業面臨的實質性問題引起越來越多的關注。以Smith和Lewis為代表的學者提出，悖論成為推動戰略變化和組織理論進步的重要力量［3-4］。悖論理論致力于研究悖論的特點、類型以及解決悖論的核心策略。目前，處理相互矛盾的力量對長期績效的促進作用已經成為悖論管理文獻的共識。然而，悖論管理的研究尚處于起始階段，呈現出不同的潛在發展路徑。在對悖論管理文獻進行梳理的基礎上尋找重要的研究路徑，有利于學界進一步推動該流派的發展，也有利于展現新的研究機會。

根據Smith 和Lewis 的研究，悖論研究主要涉及目標悖論、從屬悖論、組織悖論和學習悖論，這些問題主要集中在戰略管理、組織管理領域。為了充分識別悖論研究的論文，將Cameron和Quinn的悖論研究作為起始點，檢索1988—2022年的相關研究。由于悖論（paradox）經常以dilemma和dialectic形式出現，研究在搜集文獻時，以paradox、dilemma 和dialectic 作為關鍵詞。考慮到學術期刊質量參差不齊，本研究以學術界公認的FT50和UTD24所列期刊為檢索范圍。這兩個列表中的期刊是各個領域內公認的頂級期刊，研究結果可靠，對這些期刊內的悖論研究進行分析能夠更好地反映最近的進展和未來的發展趨勢。

1 悖論研究的范疇

1.1 悖論的內涵

悖論現象頻繁出現在文獻中，但悖論本身成為研究對象始于1988 年Cameron 和Quinn 的開創性研究。盡管早有學者探討悖論，然而以往文獻對悖論的界定莫衷一是。Smith和Lewis［3］仔細區分了悖論（paradox）、兩難（dilemma）和辯證（dialectic）（圖1）。悖論是指相互矛盾同時又相互聯系的要素之間形成的、持續存在的關系結構。悖論強調A、B雙方相對但是在更大系統內卻互為基礎。陰陽圖形象地闡釋了悖論的本質，正如道家的陰陽理論強調的陰陽相對、陰陽相生、陰陽相克和陰陽轉化。而兩難（dilemma）則強調A、B的對立，強調相對的A、B存在各自的優缺點，兩者存在此消彼長的關系。因此，解決兩難問題需要在權衡兩者利弊的基礎上做出選擇。例如，交易成本理論中經典的“要么生產要么購買”（make versus buy）問題屬于兩難問題。辯證（Dialectic）更強調通過尋找共同點來解決問題。此時A、B經常代表兩種對立的觀點，而這兩種對立的觀點通過統一形成觀點C，而C 觀點也存在與之對立的D。兩難（dilemma）關系中如果A 和B 被看作或證明是相互聯系的，兩難也就變成了悖論。Farjoun［5］將悖論（paradox）理解為雙元性（duality）而不是二元論（dualism），認為變化和穩定既相互沖突也相互補充。

悖論（paradox）、兩難（dilemma）和辯證（dialectic）需要不同的解決策略。例如，在探索與應用的研究中，早期的研究更多地將兩者的關系解釋為兩難（dilemma）。March為代表的學者提出應用和探索構成了連續變量的兩端［6］。二者在資源分配、組織流程、認知觀念方面有截然不同的需求。因此，該流派提出探索和應用是不相容的，并提出了點斷均衡和結構雙元作為解決探索應用兩難問題的方案［7-8］。也有學者采用辯證（dialectic）的視角，分析探索與應用之間的協同如何實現。然而，最近的研究更多采用了悖論（paradox）視角，強調企業必須同時開展相互沖突但是相互聯系的探索與應用活動。悖論更強調企業管理相互沖突而相互聯系的悖論關系的能力，強調既不能忽視沖突也不能忽視整合。

1.2 悖論的性質

悖論理論成立的前提包括兩個基本觀點。首先，悖論是組織的內在特征。其次，悖論具有社會構建性。Cameron 和Quinn 指出悖論是組織內在恒定特征。這一特征決定了組織無法逃避悖論帶來的挑戰，也成為悖論理論存在的前提條件。悖論來源于組織要素，也可能來源于組織行為。例如Leonard-Barton［9］指出核心能力在塑造成功的同時也埋下了失敗的種子，會阻礙全新產品的開發過程，形成核心剛性。難以模仿的資源在擋住模仿的同時也為企業成長設置了障礙。Fosfuri［10］提出在位企業的技術授權會帶來正反兩方面的作用，悖論存在于技術授權行為中，并成為授權決策的核心。

盡管悖論是組織內在的特征，然而眾多組織很難注意到潛在悖論的存在。只有當組織面臨著變化、多重身份和稀缺性環境時，這些悖論才會立刻浮現。另外，除了外部的力量，內部悖論認知模式和戰略資源分配也會讓潛在悖論顯性化。因此，悖論具有構建性，受到認知模式、認知過程、組織過程和環境特征的深刻影響。因此，悖論盡管是客觀存在的事實，但是只有具備對應的認知模式、組織情景的條件下，這些悖論才容易被識別出來。由于社會構建性，具有不同認知模式的決策者可能將悖論錯看成兩難或者辯證。

由于組織悖論有社會構建性，已有研究將悖論區別為隱性悖論和顯性悖論。Lewis［11］最初的研究雖然指出悖論是組織的內在特征，但是并沒有區分隱性和顯性的組織悖論。直到Smith和Lewis［3］提出的理論框架才做了明確區分，并分析了隱性組織悖論顯性化的誘導因素。隱性悖論顯性化是管理者感知并管理內在悖論的前提。盡管組織內部隱性悖論左右企業的經營過程，但很多情況下并沒有被清晰地識別出來。Smith和Lewis提出隱性悖論能否被識別取決于環境要素和個體要素［3］。環境多元性、環境變化、資源稀缺性和悖論認知讓企業更容易識別潛在的組織悖論。環境多樣性越高，變化越快，組織更容易面對相互沖突的要求。資源環境越差，越需要企業做出權衡。除了環境之外，悖論認知水平越高的人越容易看到事物的反面，更容易識別到組織悖論。例如，Keller和Loewenstein［12］就發現中國學生比美國學生更容易同時接受相互對立的觀點。

1.3 悖論的類型

Lewis和Smith［13］提出悖論理論是超脫情境的元理論。然而，理論研究與情境化是雙向共演的互動過程。根據悖論本身的內容和特征，悖論理論在情境化為四類悖論：學習悖論、組織悖論、從屬悖論和績效悖論（表1）。

（1）學習悖論：學習悖論描述了變化和創新過程中出現的悖論。在面對變化時，學習成為對環境產生新理解和提高適應能力的重要行為。然而，對環境變化的理解經常存在自我參考循環。盡管悖論沖突激發了學習過程，但是學習主體經常依賴既定的認知和行為框架來構建新知識，這導致企業越需要改變時越會抵制創新。認知、組織慣性和戰略變化的研究都發現，盡管眾多企業意識到革新才能重塑競爭優勢，很少企業會大幅度地推動革新。Leonard-Barton［9］在1992年提出獲得核心能力同時也會帶來核心剛性的問題。March［6］就提出企業的學習活動更多的是局部和應用性學習，而不是探索性的全局性學習。學習悖論的核心是新舊之爭，是舒服的過去與不確定性未來的較量。在面對巨大變化時，過去的成功經驗和核心能力都會限制企業的創新。學習悖論的實質是與慣性對抗。克服個體追求一致性的慣性和組織面對的慣性壓力是悖論理論關注的核心問題。這些問題是創新與戰略變化研究的基礎。

（2）組織悖論。組織悖論關心組織過程中面臨的悖論。例如，組織如何才能提高運作效率的同時能不斷的適應環境？授權的同時如何保持控制？強調公平為什么經常帶來不滿？組織悖論的核心是控制與柔性的沖突。Zhang等［14］將悖論理論與領導理論結合，構建了悖論領導行為的概念，并分析了悖論領導行為的前因變量和對員工的影響。研究根據悖論理論將悖論領導行為區分為五個維度：既對下屬一視同仁又允許個性發展、既關注自己也關注他人、既掌控決策權又允許自主性、既強調工作要求又允許變通、既與員工保持距離又不失親近。研究首先通過指標探索，構建了測量悖論型領導行為的量表。在此基礎上分析了領導整體思維、整合復雜性思維和組織結構對悖論領導行為的促進作用。更重要的是，研究發現悖論型領導有別于其他領導方式，并能夠激發員工的效能、適應性行為和前瞻性行為。

（3）從屬悖論。從屬悖論涉及到社會關系的多面性帶來的悖論，其核心是自我表現與服從組織之間的沖突。例如，集體利益和個人利益、服從集體與個性表現。這類悖論在跨界人員身上體現的更加明顯。

（4）績效悖論。績效悖論主要是指相反的績效要求帶來的悖論。例如，利益相關者理論發現不同利益相關者經常向企業提出對立的需求，企業需要員工同時執行相互沖突的任務，不同的需求經常背道而馳，等等。這幾類悖論可能同時存在，Smith和Lewis［3］提出四種悖論可能組合起來共同產生影響。Jarzabkowski 等［15］進一步采用案例分析，提出四種悖論之間存在相互嵌套的影響。企業采用消極的應對策略往往導致惡性循環而有損于長期績效。

2 悖論理論的分析框架與管理策略

2.1 悖論理論的分析框架

盡管眾多關于悖論的研究散落在創新、組織、戰略等文獻中，但這些觀點往往采用不同的理論視角，更多地嵌入在其他理論的框架中。直到最近，悖論才從各個領域的研究中抽象出來，形成了自身的理論研究框架。Lewis 和Smith［13］提出悖論理論是具有一般性的元理論（metatheoretical perspective），并清晰地界定了該理論的構成要素。悖論理論框架的探索始于Lewis 的研究，2000 年，Lewis［11］在Cameron 和Quinn 基礎上提出了悖論的分析框架（圖2）。該研究著重回答三個問題：社會構建和認知要素是如何將組織對立變成悖論的？防衛性反應是如何加強自我循環的？如何跳出惡性循環和極端化思維？該理論框架提出悖論分析的主要任務是明確組織對悖論的反應策略和管理策略。該研究提出悖論是組織內在特征，面對對立事物時，人們經常采取防御策略而導致惡性循環。悖論研究任務就是識別惡性循環的原因以及如何設計管理策略塑造良性循環。

在2011年的研究中，Smith和Lewis［3］進一步提出了悖論分析的動態均衡模型（圖3），將悖論研究框架進一步完善，該框架明確區分了潛在和顯性的組織對立，并區分了悖論引起的惡性循環或良性循環，更進一步提出了連接組織悖論、悖論管理策略和組織結果的分析框架。

Smith［1］進一步針對悖論管理策略開展了案例研究，描述了悖論管理的動態決策模型。這些研究為分析悖論奠定了堅實的理論和實證基礎。Lewis 和Smith［4］進一步提出悖論理論，并認為悖論理論是關注組織對立的元理論。元理論是指不受研究情境、變量限制的理論。闡明了該理論的假定、核心概念、核心邏輯和邊界條件，并與權變理論進行了對比（表2）。權變理論與悖論理論的目標都是處理組織對立。權變理論強調企業的持續盈利決定于組織與權變要素的匹配。面對對立策略A或B 時，權變理論引導企業通過識別A或B對應的權變要素來在兩者之間做出選擇。悖論理論認為對立是組織的內在特征，組織總是面臨相互矛盾的要求和目標。組織長期盈利決定于企業如何同時開展A、B兩種對立策略。悖論理論引導企業尋找同時開展或利用A、B兩種對立策略的途徑，而不是在兩者之間做出非此即彼的選擇。

2.2 悖論的管理策略及影響因素

組織解決悖論的動態過程經常是惡性循環。悖論是一把雙刃劍，悖論能讓行為主體重新思考而驅動新的變化，然而悖論引起的第一反應往往是防御，引起認知和社會性的護短行為。研究發現組織會對悖論產生不同的反應，進入不同的循環。根據認知心理學理論和行為理論的研究，Smith 和Lewis等學者提出對組織悖論的反應受到個體和組織特征的深刻影響。面對組織悖論，個體的反應有消極防御和積極管理兩種策略（圖4）。Smith 和Berg 最早歸納了六種個體的心理防御策略：兩極分離、投射他人、掩蓋壓制、訴諸過去尋找安全感、反向作用、模棱兩可［19］。兩極分離是指忽略聯系而只顧一端。分離的形式可能是空間上或時間上的。例如，員工面對沖突的工作時只顧一方面的工作；面臨從屬沖突的時候，選擇加入某一群體。反向作用是指過度夸大的方式渲染反對的感受和行為，這種行為最容易引起兩方面沖突和惡性循環。防御策略往往暫時讓組織悖論得到緩和，但是最終卻不得不面對組織悖論帶來的更大挑戰。Smith 和Lewis［3］進一步指出，消極防御策略是讓企業陷入惡性循環的根本原因。他們從認識心理學和組織慣性角度分析認為，認知和行為一致性傾向以及組織慣性帶來的壓力是促使企業消極防御的直接原因。

悖論理論不僅分析識別決策主體對悖論的消極防御，更致力于探索如何利用悖論的積極影響，避免消極防御帶來的惡性循環。面對悖論，傳統的做法往往是想法設法地解決悖論。而悖論理論提出，解決悖論本身并不是最好的策略，更好的策略是利用悖論。為了利用悖論，眾多學者提出需要設計恰當的管理策略來誘導組織悖論進入良性循環。Lewis［11］提出了三種管理策略：接受（acceptance）、面對（confrontation）和超越（transcendence）。接受策略是指為相對的觀點提供自由的空間，不打擊不排擠。面對策略是指通過對立觀點的討論尋求相互理解，吸收對方的優點實現更好的相互促進；超越策略是指針對組織悖論進行二階思考，利用悖論重新構建對事物的認識。根據不同觀點的深刻分析，重新思考相對立的兩種觀點的前提條件，通過更深刻的思考形成更高層次的認識。

在個人層面，認知與行為復雜性和情緒平和更容易促進組織悖論的接受。在組織層面，動態能力讓企業敞開心胸應對組織悖論。Westenholz［20］提出悖論思維能夠幫助企業員工改變思維框架（frame of reference），改變信息搜尋行為，從而推動企業變革。Chen［21］提出悖論和整體思維是東方哲學中“中庸之道”的核心要素。東方哲學思想中本身就包含了整體思維和悖論思維這兩個核心要素。在東方哲學中，任何事物嵌入在整體系統中，只有通過平衡陰陽才能夠實現和諧發展。因此，整體思維能夠幫助企業接受組織悖論并實現悖論整合。Li［22］也提出中國的陰陽思維是或者/和的思維方式（either/and），強調相互矛盾的雙方共存共演的特征。Huy［23］發現在組織面臨較大改變時，中層管理者需要提高平衡情緒的能力來實現過渡。Smith和Tushman［24］從高管團隊角度，分析了團隊的悖論認知對克服慣性帶來的悖論的深刻影響。研究將悖論認知區分為悖論認知框架和悖論認知過程兩個方面，并提出悖論認知能夠讓高管團隊接受悖論并努力發現協同效應。更重要的是，該研究認為悖論認知可能體現在領導者個人身上也可能體現在高管團隊層面，只不過需要不同的團隊設計和領導方式來促進悖論認知。該研究將高管團隊作為管理學習悖論的主體，更多的將悖論認知作為外生變量，忽略了個人要素對悖論認知形成的影響。Luscher 和Lewis［25］關注中層管理者在學習悖論管理中的作用，分析他們在戰略變化過程中的意義給賦作用。悖論思維能夠幫助中層管理者在戰略變化過程中建立新的思維框架，找到解決悖論的關鍵路徑。并采用事件分析方法研究了組織變化中中層管理者處理組織悖論的方式［25］。研究發現，通過不斷反思，中層管理者對組織變化帶來的沖突經歷了從混亂、問題、兩難、悖論的變化。悖論思維能夠讓管理者的認識逐漸變化。更重要的是，他們的研究發現不同類型的悖論需要采用不同的策略加以處理。研究發現組織悖論需要接受策略、從屬悖論需要面對策略而績效悖論需要分離策略來加以應對。Andriopoulos和Lewis［26］提出組織悖論的管理策略嵌套在戰略意圖、顧客導向和個人動機三個層面中。組織要想通過實現管理悖論來實現盈利，必須在分離和整合基礎上，在個體層面平衡紀律和激情、在顧客導向方面平衡松散耦合和緊密耦合、在戰略意圖上平衡利潤和突破。Smith 和Lewis［3］提出悖論解決能夠激發創新、學習、提高柔性并釋放人力資本，從而提高企業的短期績效和長期的成功。Laureiro-Martinez 等［27］利用腦神經試驗發現注意力控制幫助領導者在應用和探索之間進行轉換。Miron-Speketor 等［28］認為資源稀缺是緊張關系的根源，而悖論思維是釋放日常緊張情緒的關鍵，悖論思維有助于提高個體的工作表現與創造力。Berti和Simpson［29］通過關注組織實用主義悖論來擴展悖論理論，強調權力關系限制了個體對緊張局勢做出合理反應的能力。Zhang等［30］結合悖論視角和雙元理論提出了一個悖論式領導促進團隊和個人創新成果的多層次模型。悖論式領導通過個體雙元性對團隊成員的個人創新產生正向的間接影響，通過團隊雙元性對團隊創新產生正向的間接影響。Raffaelli等［31］通過案例研究發現，雖然高管的觀點可能存在不一致，但可以通過悖論視角進行整合，進而克服各種各樣的陷阱，如個性沖突，自相殘殺的地盤之爭。

綜上所述，現有研究普遍認為悖論管理在組織層面和個人層面都發揮著重要作用。悖論的有效管理有助于組織和個體應對挑戰、推動變革，實現更高水平的創新和績效。

3 悖論理論的研究不足及未來展望

悖論理論在開放環境下比權變理論更有潛力，Lewis和Smith提出悖論理論的邊界條件是環境的復雜性和組織的多目標性。隨著環境開放性的提高，企業正面臨更加復雜的外部環境帶來的多目標要求。然而，悖論理論自身仍然存在諸多缺陷有待進一步完善。

首先，未來需要通過跨層研究分析不同層次的悖論管理策略。悖論理論關注的主要問題是：企業如何應對復雜環境下的悖論來獲取可持續發展？該理論的前提條件是悖論是組織內在的特征，并具有社會構建性。組織的復雜性和多目標性成為該理論的邊界條件。然而，這些前提和邊界條件與研究的層面直接相關。組織理論的傳統觀點，目標單一和責任邊界明晰是提高效率的基本前提。多目標性和復雜性的條件在跨越多個分工單位的基礎上才能成立。因此，悖論理論適用的層面需要重新界定，應對悖論的策略也適用于不同層面。對此，現有研究仍然存在不同的觀點。例如，雙元研究中，結構型雙元觀點認為悖論的解決需要探索和應用單元的上級來協調整合，提出通過上級協調來同時實現探索與應用的分離與整合。而情境雙元觀點則將解決悖論的焦點落在組織和員工兩個層面上，提出通過組織情境的塑造引導員工自己協調探索和應用。也有學者提出通過跨組織合作來實現探索與應用的協調。Smith 和Tushman［24］，Smith［1］關注高管及高管團隊，Luscher 和Lewis［25］則關注中層管理者，僅有Andriopoulos 和Lewis［26］提出悖論管理存在多層次嵌套。然而，從研究層面來看，尚未有研究從員工和聯盟角度分析悖論管理策略，尚未能從跨層角度分析悖論管理策略的不同。對這些問題的分析有利于進一步明確悖論理論的邊界條件。

其次，研究需要進一步分析環境特征的影響。盡管當前研究更多地將悖論理論和權變理論對立起來，然而這種對立本身并不符合悖論理論的觀點。這種對立直接導致悖論理論的研究框架中忽略了環境特征的作用。權變理論認為績效是企業將自身行為與環境相匹配的結果。在權變理論的框架中，環境條件是選擇適合的組織結構及戰略行為的重要決定因素。然而，環境變量卻消失在悖論理論的研究框架中。悖論理論強調企業根據環境做出選擇的權變邏輯存在不足，然而在文獻中更多的學者片面地假定悖論管理策略不會因環境特征而發生差異，然而與此同時也提出環境變化是將潛在悖論顯性化的情境。研究也提出動態能力是激發良性循環的重要因素，體現出動態環境的影響。然而，環境動態性、復雜性以及包容性如何影響悖論管理策略以及悖論管理策略與環境的匹配效應始終未得到細致研究。考慮環境的影響也涉及到權變理論和悖論理論的整合問題。

第三，悖論理論的情境化發展。Lewis提出悖論理論關注的普遍規律，是適用于多種情境的元理論［11］。然而，元理論需要借助情境化來發展。與此同時，悖論理論也成為推動悖論相關主題研究的重要視角。悖論理論在雙元性、競合、企業社會責任、公私混合組織、制度復雜性等研究領域有突出的價值。例如，早期研究將探索和應用更多理解成互補相容的兩極，后期的學者則更關注兩者的互補效應，最新的進展關注如何實現同時開展探索與應用。競合文獻也一直關注如何平衡競爭與合作。企業社會責任的研究中也始終存在股東價值與利益相關者平衡的問題。其中，綠色社會責任的進展也開始關注如何實現綠色與企業績效的雙贏。企業如何管理多種相互沖突的制度壓力也是制度復雜性理論關注的核心問題。這些研究領域作為悖論的具體情境，不僅為擴展悖論理論提供了條件，也為利用悖論理論擴展各個領域的研究提供了機會。

第四，亟需實證研究的支持。悖論理論仍處于理論構建的過程，理論的前提條件和核心邏輯僅得到了很少的實證支持。Zhang等［14］從領導角度，實證分析了悖論領導行為對員工績效的影響，Smith［1］采用案例方法探索了動態決策過程。實證研究需要應對兩個主要挑戰：悖論的情境化和測量方法。首先，悖論理論屬于元理論，其實證研究的開展需要借助情境化來實現。例如，探索-應用悖論、悖論領導行為、利潤導向-社會責任、正式化-自主性、效率-柔性、競爭-合作等。其次，Lewis［11］提出實證研究悖論的難點在于識別和測量悖論。未來研究可以采用三種識別悖論的方式：敘述法、心理動力學方法、多規程法。敘述法是指可以通過觀察和聽演講以及內容分析來識別悖論。心理動力學方法是指研究人員與決策者一起識別內在的悖論。多規程法是指采用不同的理論視角整理資料來發現沖突。研究還提出，在研究悖論時必須明確悖論所處的情境，展現悖論沖突、防御與管理的動態過程。在構建變量時不能將相對的兩個概念分開測量，必須采用“既/也”方式測量。