基于業財融合的國有企業財務管理轉型升級的思考

黃琳

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.002

［摘 要］在我國經濟體系中，國有企業一直發揮著至關重要的作用，其財務管理水平直接關系著國有資產的保值增值和國民經濟的持續發展。然而，隨著經濟全球化的不斷深入和市場競爭的加劇，國有企業面臨著前所未有的挑戰和機遇。傳統財務管理模式已經難以適應當今復雜多變的市場環境，國有企業迫切需要轉型升級財務管理體系，以提高財務運作效率、增強風險抵御能力、優化決策效果。在此背景下，本文圍繞業財融合，強調業務和財務之間的緊密聯系與互動關系，并探討業務驅動財務的管理新模式；重點分析國有企業當前在業財融合下存在的財務管理轉型升級障礙，并提出升級策略，以期為國有企業財務管理轉型升級提供重要的理論指導和實踐參考。

［關鍵詞］業財融合；國有企業；財務管理轉型

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

長期以來，很多國有企業的財務管理局限于傳統的會計核算和財務報告，缺乏與業務深度融合的戰略視角和數據支持。面對全球市場的激烈競爭和經濟結構的深刻變革，傳統的財務管理模式已經不再適應新的經濟發展要求，業務與財務融合已然成為推動國有企業轉型升級的關鍵所在。如何實現業務與財務的深度融合并將財務管理納入戰略決策和業務運營的全過程，是當前國有企業轉型升級的重要課題。通過將財務管理與業務運營相互貫通，國有企業能夠更好地掌握市場信息，優化資源配置，提高決策效率，從而增強競爭力和創新能力。同時，融合后的財務數據也為企業提供了更全面、準確的信息支持，幫助企業及時發現問題、預測風險，并迅速采取應對措施，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。

1 業財融合概述

1.1 業財融合的概念及特點

業財融合是綜合化的管理過程，旨在實現業財雙方的數據共享、流程統一、管理協調，進而最大化企業價值。其不是單方面的意向，而是要求兩個部門積極主動地進行溝通交流，相互幫助和促進，實現高效配合。通過將業務和財務部門緊密融合，基于統一的價值目標進行戰略規劃、控制和監督、決策和評價，使得業務部門能夠從財務數據中深入理解業務情況，財務部門能夠從業務角度分析經濟情況，為決策者提供有價值的信息支持，進而促進企業業務發展和價值創造。

業財融合是一種協同性強、過程性長、全局性寬、開放性廣的管理模式。協同性強指業財融合要求業務和財務部門之間在工作流程和信息共享方面實現深度融合。雙方通過管理協調，實現目標一致、信息統一，達成工作協調。過程性長指業財融合是一項長期、持續推進的管理過程。其面臨理念、技術、流程等多層面的阻礙，國有企業需要穩扎穩打、持續推進。全局性寬指推進業財融合時應擴大管理范疇。除涉及基礎業務和財務工作外，還應完善制度設計、流程梳理、實際操作及信息化建設等多個方面的工作。開放性廣指業財融合要打破財務與業務的管理界限束縛，突破企業固有的運營管理模式，根據企業內外部環境變化靈活選擇適合的管理模型與工具，體現管理的開放性和融合性［1］。

1.2 國有企業實施業財融合的必要性

對于國有企業而言，業財融合不僅是提高經濟效益和競爭力的必要手段，也是推進企業適應快速變化的市場環境和實現財務管理轉型升級的重要途徑。

首先，市場經營環境日新月異，國有企業面臨著更多的經營壓力。業財融合可以使企業管理更細化，將日常業務管理與價值管理相結合，從而更好地適應市場的變化，有針對性地制訂戰略轉型計劃。其次，在競爭激烈的市場環境下，控制成本、提高效率成為企業管理的重要目標。業財融合可以明確成本費用，并加強成本費用管理，從而使企業提高管理效率、降低成本、提高經濟效益。第三，業財融合有助于推動企業全口徑業務功能的建設轉型升級。通過深度融合、優化管理體系實現精細化管理，解決業務管理過程存在的功能不完善、管理不到位等問題。最后，企業在業務與財務上達到深度融合，實現信息共享與協同，有助于企業實現資源優化配置，提高運營效率和企業管理水平，規避傳統財務管理模式在職能和功能方面的局限，助力國有企業財務管理轉型升級。

2 業財融合下國有企業財務管理轉型升級的障礙

2.1 業財系統對接不協調

業財融合需要企業在業務與財務上深度融合，實現信息共享與協同。然而當前國有企業業務系統與財務系統難以完全對接，給國有企業財務管理轉型升級帶來了阻礙。一方面，業務處理涉及多個系統，系統間協同度低，財務人員在調取數據時，需要反復切換多個系統，影響工作效率。且分散的數據存儲使得財務數據整合和分析變得困難，影響企業對數據的全面把握和準確分析。另一方面，財務和業務系統存在標準化差異，導致信息資源利用難度較大。財務人員難以直接利用業務資料，需要進行煩瑣的整理和轉化，將原始數據加工處理成財務報告，導致決策執行不夠高效。

2.2 業財組織架構不完善

為實現業務與財務的融合與協作，企業需要從職能和管理機制等多個方面建立完善的組織架構，為財務管理轉型升級提供組織保障。但目前，部分國有企業并未針對業財融合實施組織架構優化，導致業財組織架構不完善。在職能層面，部分國有企業將財務職能重心落在戰略財務、核算財務上，忽視了業務財務的建設。近年來，很多財務人員在完成財務記賬、報表結算、納稅申報等會計工作的同時，能夠有意識地參與企業戰略規劃和經營決策，但仍然缺乏對業務的深入理解，難以從業務角度分析企業需求，并為企業創造更大的價值。在管理機制層面，當前的業財組織架構部門間缺乏有效的橫向連接。部門管理按照不同的管理職能劃分，涇渭分明、互不干涉。在這種情況下，業財各部門難以實現高效溝通與協作。

2.3 業財關注目標不一致

國有企業業財融合實施過程中，業務部門和財務部門的關注目標存在較大的差異。業務部門更加關注業績增長和指標完成率，以結果為導向，著眼于業務發展和市場份額的增加。而財務部門則更加關注企業的成本、投入和收益，以財務數據為導向，著眼于資金的使用和財務穩健性。這種關注目標的差異性，加劇了業財融合的難度，易引發業財部門之間的管理沖突。一是績效評估沖突。由于關注目標不同，業務部門和財務部門對績效的評估標準有著不同的理解和側重。這會導致績效評估結果不一致，進而影響績效評估的激勵效果。二是決策不協調。在制定業務發展戰略和財務規劃時，由于關注目標不同，業務部門和財務部門可能會對同一事項持有不同的意見，導致決策不協調，影響企業整體決策效率。三是報表和數據差異。關注目標不同使得業務部門和財務部門對數據的要求和使用方式不同，會導致數據報表的格式和內容存在差異，造成信息共享和交流的困難。

2.4 業財流程控制不到位

國有企業財務管理對業務流程的把控，集中于事后核算控制，缺乏對業務流程的事前審批、事中控制和事后反饋及分析。缺乏事前及事中的控制，導致財務人員無法主動參與業務關鍵節點的管控，在業務流程中出現風險漏洞時無法第一時間發現并及時采取控制措施。如欠缺費用監控，導致費用超標；欠缺資金監控，導致資金支出異常等。缺乏事后反饋和分析會導致業財雙方無法針對業務流程中的實際問題總結經驗、持續優化，也無法為管理層提供可靠的業財信息和促進業財融合的決策支持。

3 業財融合下國有企業財務管理轉型升級策略

3.1 基于業財一體化優化設計信息系統

國有企業應考慮自身業務規模、系統復雜性以及管理層級和管理范圍，建立符合自身需求的業財一體化信息系統。

首先，基于目標業務系統以及業財系統間的標準差異，統一數據標準，建立數據接口。建立數據字典和數據映射表，明確數據字段的含義和對應關系，明確各系統使用統一的數據標準，實現數據的互通和共享。同時，設計系統間的數據連接接口，使不同系統間能夠實時交換數據。財務人員可通過財務系統直接獲取業務數據，減少數據處理的時間和工作量。

其次，利用數據庫和云計算技術強化數據集成，降低數據處理難度。將分散存儲在不同系統中的數據進行集成，建立統一的數據庫，使財務人員可以從數據庫中獲取所有需要的數據，減少整理和轉化的時間，提高數據整合和分析的效率。同時，利用云計算技術快速分析數據與業務之間的關系，實現跨地域和跨部門的數據共享，為決策提供更精準的支持［2］。

最后，基于國有企業自身業務的實際需要，建立移動互聯網平臺。為業財雙方建立線上移動處理平臺。為財務人員提供移動審批和申請功能，使其可以隨時隨地處理業務事務，了解業務需求，提高工作效率；為業務人員提供數據查詢、報銷申請等功能，使其可以通過移動端查看數據和報告，提交報銷申請，借此促進業務和財務的密切合作。

3.2 建立稽核審計機制，實現跨部門管理

為實現業務與財務的融合與協作，國有企業需要建立稽核審計機制來實現跨部門管理，確保業財融合的順利推進。

首先，建立跨部門稽核審計團隊。第一，組建由財務和業務專業人員組成的跨部門稽核審計團隊。在審計過程中涵蓋業務和財務兩個方面的內容，確保審計的全面性和準確性。第二，制訂年度稽核審計計劃。明確各部門業務流程的審計重點和難點問題，確保審計工作具有針對性。第三，強化審計過程中的業務參與。在稽核審計過程中，引入業務人員參與，讓業務人員了解審計的目的和要求，并提供相關業務信息和解釋，以便審計人員更好地了解業務運作和需求。第四，編制稽核審計報告，強化審計結果落實。審計團隊將審計結果和建議向高層管理層匯報，促進業務與財務決策的融合。審計后，團隊要繼續督促整改意見的落實，確保審計問題得到及時解決和改進，以提高業務和財務的整體水平。

其次，國有企業還要針對性地解決業財組織架構不完善的問題，進一步為跨部門管理提供保障。第一，轉變財務管理職能，推動財務人員轉型。將財務部門的重心從戰略財務和核算財務轉向業務財務，讓財務人員不僅能運用財務專業知識進行財務分析，還要深入企業管理，從業務角度提升財務分析的全面性，為企業創造更大的價值。第二，建立由不同部門人員組成的跨職能項目組。借助項目組建立部門間的橫向連接，消除溝通障礙，促進組織內部的橫向溝通。第三，國有企業應鼓勵員工提出管理經營方面的改進意見，并將這些意見納入項目組的討論，以不斷優化組織架構和流程，推進業財融合的發展。

3.3 統一業財目標，完成總目標層層分解

國有企業在實現業財融合的過程中，需要統一業務部門和財務部門的目標，以保障全企業的整體運作和發展。

第一，企業管理層應制定整體的目標，包括業務增長目標和財務穩健性目標。這些目標應該是具體、可衡量和可達成的，以確保所有部門在同一個大方向下努力。第二，在制定業務部門目標時，必須考慮財務目標，確保業務增長的同時能夠實現財務穩健性。例如，業務部門的銷售增長目標應該與財務部門的盈利目標相匹配。第三，明確關鍵績效指標，并將其貫穿所有部門的目標設定。關鍵績效指標應涵蓋銷售增長率、成本控制、現金流等。第四，完成指標分解。業務部門和財務部門將關鍵績效指標有效分解，把總目標層層分解轉化為各個部門的不同小目標，再由部門負責人分解到個人。例如，降低成本目標，將其分解為控制采購成本、合理領用材料、優化項目管理等小目標，分別由采購部門、倉儲部門、項目部門負責。第五，建立相應的獎懲機制，激勵和約束部門的績效表現，確保所有部門基于統一業財目標共同努力。第六，國有企業還應定期針對業財目標完成情況進行評估和調整。評估目標的完成情況，實施調整和優化。

3.4 優化業務流程推動企業財務轉型

首先，針對缺乏事前及事中控制的問題，國有企業應強化財務對業務的控制和指引。第一，制訂全面的財務轉型計劃。明確業務目標和財務戰略，制訂全面的財務轉型計劃，確定業務推進過程中的關鍵性環節以及需要進行再造的業務流程，規范業務運營，并落實相應的資源和投入。第二，重新設計業務流程。對于業務流程存在缺陷或者未能滿足財務與業務融合需求的部分，進行重新設計。對現有業務流程進行識別與分析，找出缺陷和不符合業財融合需求的部分；通過流程圖等工具繪制業務流程，明確各個環節和其所涉及的部門；與財務部門溝通，了解其在業務流程中參與控制的需求和要求；根據財務控制需求，重新設計業務流程的關鍵環節，使財務部門能夠在這些環節參與控制；確定財務部門在每個關鍵環節的職責和權限，以及需要與業務部門合作的具體事項。例如，采購流程的重新設計，關鍵環節包括采購申請、供應商評估、合同談判和簽訂、采購執行、驗收入庫及付款。財務部門需要參與以上環節，完成審核和批準采購預算、評估供應商的財務穩定性、建立資金預付的審核機制、參與入庫品成本核算、對付款條件進行審查和審核等工作，確保采購行為符合財務政策和預算要求，規避采購過程中的財務風險［3］。

其次，針對缺乏事后反饋和分析的問題，國有企業應在業務流程完成后，及時進行事后反饋和分析，總結經驗教訓，持續優化業務流程和財務控制。第一，國有企業要建立業財事后反饋機制，明確反饋的內容，并確定反饋工作的責任部門和責任人。第二，國有企業要持續比較實際與預期之間的差異，總結管理經驗。將實際執行數據與預期目標進行對比，分析差異和原因。明確業務流程和財務控制執行中出現的問題和不足。根據對比分析結果，總結經驗教訓，找出成功因素或失敗原因，并基于總結的經驗教訓制訂優化業務流程和財務控制的方案。

4 結語

隨著經濟環境的不斷變化和企業競爭的日益激烈，國有企業的財務管理必須適應新的發展要求，實現由傳統財務管理向業務導向、數據驅動的轉型升級。業財融合為財務管理的轉型升級提供了新的機遇和挑戰，只有充分認識到業財融合的重要性，并采取積極有效的措施，國有企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現持續穩健的發展。

參考文獻

［1］蘇梅. 財務共享模式下國有企業財務管理的業財融合思考［J］. 財會學習，2023（21）：1-3.

［2］莊五營. 新形勢下國有企業財務管理業財融合探析［J］. 理財，2023（6）：46-48.

［3］孫耀. 基于業財融合背景下國有企業財務管理轉型研究［J］. 商訊，2023（11）：41-44.