企業財務共享模式下的財務管理策略思考

顧欣

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.004

［摘 要］隨著數字化時代的到來，企業正經歷前所未有的變革和挑戰。為了應對這些變革并促進持續發展，文章詳細分析財務共享模式與傳統財務管理模式之間的關鍵差異，探討在實施財務共享過程中企業可能面臨的諸多問題，并基于此提出一系列具體策略，通過優化財務共享結構和增強管理效能，促進企業的靈活適應和長期穩定發展。研究旨在為集團企業提供戰略指導，以實現財務功能的高效整合和風險控制，確保在動態市場環境中保持競爭力和盈利能力。

［關鍵詞］財務共享；財務管理策略；業財融合

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

在當前經濟環境下，財政部和國資委積極推動企業向更高階段發展，特別強調財務共享中心的建設，這一舉措旨在引導企業關注成本、回歸利潤，并以此推動產業轉型，實現經濟可持續增長。企業正經歷著前所未有的變革，為了適應新形勢，企業必須迅速轉變盈利模式，有效解決過去粗放型經濟發展模式帶來的問題，勇敢迎接數字經濟時代的挑戰。在這一背景下，探討企業如何在財務共享模式下優化財務管理策略顯得尤為迫切和重要。

1 財務共享與傳統財務管理模式的對比分析

財務共享模式與傳統財務管理模式在多個維度上存在顯著差異。首先，從組織架構的角度來看，財務共享模式通過將財務流程集中化處理，打破了傳統模式下各業務單元財務獨立運作的局面，實現了財務資源的統一調配和優化。這一變革不僅提高了財務處理的效率，還有助于降低運營成本。其次，在信息技術應用方面，財務共享模式高度依賴先進的信息系統，如ERP、財務共享平臺等，以實現數據的實時傳輸、處理和報告。相比之下，傳統財務管理模式在信息化方面的應用較為分散和局限，難以實現數據的快速整合和有效分析。再者，從風險控制的角度來看，財務共享模式通過標準化的流程和集中化的管理，加強了對財務風險的識別和控制，而在傳統模式下，由于各業務單元財務處理的獨立性，風險控制往往更為復雜且難以統一。

2 企業財務共享面臨的問題分析

2.1 財務共享平臺建設經費緊張，財務定位重要性不足

在企業的運營過程中，財務共享平臺的建設面臨著經費緊張的困境。這一問題主要源于企業內部對財務部門的定位和重視程度不足。傳統上，財務部門在行業發展中多被視為內控支撐部門，其職能主要集中在日常的賬務處理和內部控制上，而非作為企業戰略發展的核心驅動力。因此，在企業的年度部門預算中，財務部門的經費預算總額相對較低。然而，建設一個完善的財務共享平臺不僅需要投入大量的信息平臺搭建費用，還需要支付人員培訓、系統維護等持續性的開支，這些投入對于資金本就緊張的財務部門來說無疑是一個巨大的挑戰。更為復雜的是，財務共享平臺的搭建和運營需要企業內部各部門的緊密協作和溝通，這意味著除了直接的經費投入外，還需要付出大量的溝通成本和時間成本。在當前傳統行業面臨諸多挑戰、行情不景氣的背景下，規?；髽I下設的各企業對投入大量資源建設財務共享平臺的意愿顯得尤為薄弱，他們更傾向于將有限的資源用于直接的業務拓展和市場競爭上，而非看不到短期回報的財務共享平臺建設。

2.2 復雜的用工形式與人事關系阻礙財務共享推進

企業在單位企業化管理的轉型過程中形成了多種用工形式。這種復雜的人事結構導致在推進財務共享時面臨諸多難題。一方面，不同用工形式的員工在福利待遇、晉升機制上存在較大差異，難以形成統一的管理標準和激勵機制，從而影響財務共享建設的積極性和參與度；另一方面，固定部門職數和企業成本限制使得通過招聘、裁員、調整崗位等方式引入新鮮血液變得困難重重，難以達到全員參與、全面把控、全程監督的財務共享持續優化目標。

2.3 業務特殊性與財務工作量激增帶來的挑戰

一方面，規?；髽I下設多家企業，業務涵蓋多個領域，這些企業各自保持業務和財務的獨立性，均建立了符合本企業需求的內控管理制度和獨立的財務系統，然而，這種分散式的管理模式導致風險偏好和信息系統的多樣化，進而形成了信息和制度的孤島效應，因此，企業層面在實時獲取下屬企業的財務數據及掌握其經營動態方面面臨顯著障礙。另一方面，企業生產中難免存在一些生產周期短、任務繁重的任務，特別是在突發情況下，財務工作量會急劇增加，這對財務共享的及時性和準確性提出了更為嚴苛的要求。在財務共享建設的初期階段，由于項目與職責的界定不夠清晰，經常出現項目管理空白或重疊的現象，嚴重影響財務處理的效率，甚至可能對業務的順利進行構成威脅。同時，當財務共享中心面臨短期內大量的收支處理任務時，若其缺乏必要的靈活性和應對機制，則有可能導致業務進程的延誤或財務數據的失真。

2.4 組織架構遺留問題與控制力不足

企業內部組織層級多，對下屬企業的控制方式主要通過行政手段而非經濟市場手段。這種控制方式在單位規模較小、市場開拓力不足的情況下尚能維持，但在推進財務共享時卻暴露出諸多不足。一方面，職能部門及下屬企業采用一體化運營流程模式，使得企業對該類下屬企業的實際控制能力不足。另一方面，由于企業原有組織架構建設，企業管理層與下屬企業經濟和行政聯系均不緊密且缺乏凝聚力，下屬企業過于看重局部利益而忽視企業整體利益，這種情況在財務共享過程中可能導致信息孤島和利益壁壘的出現，嚴重影響財務共享的實施效果。

3 企業財務共享模式下的財務管理策略思考

3.1 創新企業財務管理制度，促進財務共享建設模式靈活有序進行

在企業推進財務共享建設的過程中，創新企業財務管理制度顯得尤為重要，由于企業財務部可能受到體量和財務共享建設經費的限制，圍繞現有業務重新開發財務共享平臺面臨諸多困難，因此，更為切實可行的策略是充分利用并適配現有的財務集成化系統。具體而言，可以通過參數調整，使原有的報表合并系統更加符合當前的財務管理需求。同時，嵌入輕量化、模塊化、智能化的其他系統，如電子檔案系統、稅務智能化系統、OA系統等，以及滴滴等外部平臺，逐步形成一套完善的合并、合同、費控系統。這些系統的引入和整合，將在信息技術的支撐下確保各項業務能夠按照既定的計劃順利執行。以生產為例，財務部門將積極參與到產品生產的立項、預算、執行跟進等各個環節中，旨在降低成本、提高效率并加強管控，這使得財務部門的角色從單純的控制者轉變為多元化的咨詢與服務提供者，服務于業務部門、外部客戶以及管理層。此外，企業可以將一些大量的重復性高、容易標準化的業務，如成本報銷、員工薪酬核算、應收應付、資金管理等，積極提級至企業共享層面進行處理，對于較為復雜的制作、資產設備管理等長期存在多頭管理或無頭管理問題的版塊，合理有序地納入財務共享建設的范疇。從業務內容的角度來看，對于生產、制作等更適用于集權為主、分權為輔財務管控方式的傳統版塊，企業可以實行統一化、垂直化管理的財務共享方式，并在建設前期就將其納入企業共享范圍，而對于運營、經紀等與市場聯系密切的擴張版塊，則應隨著企業財務共享的逐步完善以及內部控制制度和系統穩定性的日益成熟，逐步有序地將這類業務納入企業財務共享體系［1］。

3.2 重構企業財務管理組織工作機制

企業在重構財務管理組織工作機制的過程中，應深入理解并應對由財務共享模式帶來的新挑戰和機遇，核心在于從傳統的以功能為導向的財務組織結構，轉變為更加動態、靈活且以業務過程為導向的工作機制。首先，為了更有效地整合企業內的財務資源，提升財務管理的整體效能，可以從業務部門中選拔有轉崗意愿且具備優秀品質的年輕人員擔任業務會計，這不僅能從企業內部解決財務共享所需的業務財務培養問題，還能加速業財融合，具體實施時，應明確選拔標準，通過公正透明的選拔流程，確保所選人員不僅具備專業能力，更擁有與財務共享理念相契合的服務意識和團隊協作精神；其次，面對企業內多樣的用工形式，人事部門可以根據實際情況制定合理的晉升通道和薪酬管理制度，這不僅是為了增加財務人員的歸屬感，更是為了留住人才、降低離崗率，從而確保財務共享工作的穩定性。在晉升通道設計上，應打破傳統壁壘，為財務人員提供多元化的發展路徑；在薪酬管理制度上，則應體現激勵與約束并存的原則，確保薪酬與績效的緊密掛鉤，激發員工的工作積極性，同時，重構財務管理組織工作機制還需要注重信息技術的運用，通過引入先進的財務管理信息系統，可以實現財務數據的實時采集、處理和分析，提高財務管理工作的效率和準確性，此外，利用大數據、人工智能等技術手段，還能為企業提供更加精準、有價值的財務決策支持。

3.3 深化業財融合，提升決策支持能力

在企業財務共享模式的推進中，深化業財融合、提升決策支持能力顯得尤為重要，為實現這一目標，企業需要從多個維度出發，全面優化財務管理制度和業務流程。根據所屬行業的特性，企業應完善修訂相關財務管理制度。比如，對于生產費用的管理，應制定更為精細化的規定，明確費用標準、審批流程和使用規范。在實物抵用管理方面，應建立完善的資產評估和入賬流程，確保實物資產的價值得到準確反映和有效利用，同時針對項目管理和外請人員勞務管理，也應制定相應的管理制度，規范操作流程，防范潛在風險。企業需要重新制定內部控制流程，以實現對業務從立項到結算的全方位管控，通過規范立項審批、預算編制、項目執行、成本核算、款項結算等各個環節的操作流程和時間節點，確保業務的合規性和高效性，這不僅可以有效避免產品預算操作空間大、庫存利用率低等問題，還能提升財務管理的透明度和決策支持能力。在深化業財融合的過程中，企業還應注重提升財務人員的業務素養和綜合能力，通過定期培訓和一線實踐鍛煉，使財務人員深入了解行業的業務特點和市場需求，提升他們在業務分析、風險評估和決策支持等方面的能力，同時鼓勵財務人員與業務部門進行深度溝通和交流，共同參與業務規劃和決策過程，形成緊密的業財聯動機制。

3.4 強化財務共享中心的服務與監督職能

在企業的財務管理體系中，財務共享中心扮演著至關重要的角色，它不僅是企業內部財務處理的核心樞紐，更是連接各業務部門、實現財務協同效應的關鍵節點。為了充分發揮財務共享中心的作用，必須進一步強化其服務與監督職能，服務職能是財務共享中心的基礎。這意味著共享中心需要為企業內各部門提供高效、準確的財務處理服務。通過標準化的流程、專業的團隊和先進的技術手段，財務共享中心能夠確保每一筆交易都被正確處理，每一個財務數據都被精確記錄。此外，共享中心還應承擔起財務咨詢的角色，為業務部門提供有關預算管理、成本控制、稅務籌劃等方面的專業建議，幫助他們更好地實現業務目標。然而，僅僅提供服務是不夠的，為了保障企業財務管理的整體性和規范性，財務共享中心還必須履行監督職能，包括對各部門財務活動的合規性進行檢查，確保所有操作都符合企業的財務政策和法律法規的要求，通過定期的財務審查和風險評估，共享中心能夠及時發現并糾正可能存在的違規行為，防止潛在的財務風險演變為實際的損失。強化服務與監督職能并不意味著增加不必要的管控和干預，相反財務共享中心應當通過優化流程、提升效率，為各部門提供更加便捷、透明的財務服務，同時通過明確的職責劃分和有效的溝通機制，確保監督職能的行使既不會妨礙業務部門的正常運作，又能為其提供必要的支持和保障［2］。

3.5 推進數字化轉型，提升財務共享效率

在當今數字化浪潮下，企業面臨著前所未有的挑戰與機遇，為了適應這一變革并持續提升財務共享效率，推進數字化轉型成為企業財務管理的必由之路。數字化轉型的核心在于利用先進的技術手段重塑傳統的財務處理流程，通過利用現有平臺嵌入大數據、人工智能等前沿技術，企業可以構建一個自動化、智能化的財務共享平臺，這個平臺不僅能夠實現財務數據的實時采集、分析和報告，還能通過智能算法對復雜的財務問題進行快速決策和優化。在數字化轉型的過程中，企業需要重點關注以下幾個方面。一是數據整合與標準化，要確保來自不同業務部門和下屬企業的財務數據能夠按照統一的標準進行整合，從而實現企業范圍內的財務透明和可比性；二是流程優化與自動化，通過梳理現有的財務處理流程，識別出可以自動化的環節，并利用技術手段實現流程的自動執行和監控，從而降低人工干預和錯誤率，提高處理效率；三是智能分析與決策支持。利用大數據分析技術，對財務數據進行深入挖掘和分析，為管理層提供有價值的洞察和決策支持，幫助企業更好地應對市場變化和風險挑戰。值得注意的是，數字化轉型并非一蹴而就的過程，而是需要持續投入和不斷優化的長期戰略，企業需要制定明確的數字化轉型規劃，分階段設定目標并落實相應的實施計劃，同時，還需要加強內部團隊建設，提升員工在數字化環境下的工作能力和素質，確保他們能夠適應新的工作流程和工具［3］。

4 結語

在新時期背景下，企業管理人員必須對企業財務管理方面的短板和問題有深刻的認識，為了適應時代發展的需求，管理人員應積極推進財務共享模式的構建，通過這一模式的實施，確保企業財務管理的效率與準確性得到顯著提升，進而為企業的穩健運營和長遠發展提供堅實的財務支撐。

參考文獻

［1］孔輝. 財務共享中心模式下財務管理水平提升策略探討［J］. 財經界，2023（01）：132-134.

［2］黎瑜. 關于財務共享模式下企業財務管理轉型的思考［J］. 質量與市場，2022（21）：22-24.

［3］楊曉旭. 淺議廣電傳媒企業財務管理［J］. 現代視聽，2018（12）：45-46.