基于生命周期視角的企業財務戰略研究

摘 要 為實現跨越式高質量發展，國內一些企業紛紛轉型，但陸續陷入發展困境。本文以格力電器為例，基于生命周期理論，確定格力電器當前所處的生命周期階段為動蕩期，并分析該階段格力電器的財務戰略及所面臨的風險，客觀揭示阻礙企業高速發展的問題所在，為國內目前正處于動蕩期的企業蛻變提供建議。

關鍵詞 生命周期；財務戰略；動蕩期；格力電器

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.02.012

* 基金項目：教育部人文社科一般項目“法制改革、訴訟風險與IPO信息披露質量：基于新《證券法》的準自然實驗研究”（21YJC630096）；河南省博士后科研啟動項目“新《證券法》實施背景下董事高管責任保險的公司治理效應研究”（202102100）

中國制造2025計劃提出，打造具有國際競爭力的制造業。制造業是國民經濟的主體，家電行業是我國國民經濟中重要的支柱性產業。改革開放40年來，中國家電業在擴大內需、促進就業、保障民生、出口創匯等方面發揮了重要作用。當前，全球產業競爭格局正在深刻調整，智能制造作為新一輪工業革命的核心驅動力，是我國家電行業實施“三品”戰略的重要抓手，更是我國家電行業由傳統產業邁向先進制造業的必由之路。企業戰略是企業為實現整體價值，籌劃企業所擁有的資源，對一系列長遠或重大行動的動態統籌。財務管理作為企業管理的一個重要組成部分，主要研究和關注企業對資金的籌措、使用和分配，以及與上述財務活動有關的財務安排，以實現企業的戰略目標。但是，由于企業之間的競爭日益激烈，金融市場日益國際化，金融危機不斷出現，財務管理也時刻面臨著一個多元的、動態的、復雜的理財環境。而相對于外部環境的急劇變化，企業本身特別是其所擁有的資源和能力卻往往具有相對的穩定性。在這種情況下，財務管理的成敗在很大程度上取決于其自身對環境的適應能力和對資源的利用能力，所以在動態理財環境下的財務管理就不能單純注重財務管理的具體方法與手段，也不能僅僅局限于對各項具體財務行為進行規劃，而應該吸收、借鑒戰略管理的思想，從適應環境的角度充分重視財務具有戰略性的、長遠的、全局的問題思考與謀劃。現代戰略思想體現在財務管理上，形成了企業財務戰略，支撐著企業總戰略的實施[1]。在企業發展的不同階段，企業外部環境中的風險因素和企業內部擁有各項資源的情況不同，因此，企業需要根據自身的目標采取不同的財務戰略。即便處于同一周期階段，內外部條件不同的企業根據自身的目標也會采取不同類型的財務戰略[2]。一些學者將生命周期理論引入財務戰略的制定中，認為企業的財務和經營特征會隨著所處的生命周期階段的變化而不同，這一變化又會影響企業財務戰略的制定。因此，基于生命周期理論所制定的財務戰略會更具有合理性、前瞻性及動態性，企業可以根據所處生命周期階段的特征，來隨時調整其財務戰略，從而達到優化資源配置和強化企業動態管理能力的目的。

一、理論分析

國外學者首次將生物學中“生命周期理論”引入企業，認為企業的發展是具有生命周期性的，可能產生停滯期，具有可創新再生等特征。為實現企業動態優化管理目標，將生命周期理論與企業財務戰略理論相融合，對企業所處的生命周期進行劃分，具體分為初創期、成長期、成熟期、衰退期[3]。國內學者認為企業在面臨衰退時，不一定會破滅，還存在蛻變的機會，在此基礎上增加了蛻變期，該時期決定了企業的生命周期是否可以延續[4]。國內外學者在研究中，常用現金流組合法和銷售增長率判斷法來確定企業所處的生命周期階段。根據企業的現金流組合方式，將企業生命周期劃分為初創期、成長期、成熟期、動蕩期、衰退期；處于動蕩期的企業，其經營活動現金流入量逐漸減少，凈現金流持續下降；投資活動現金流入量逐漸增加，凈現金流持續增加；籌資活動現金流入量逐漸減少，凈現金流量持續下降[5]。此外，企業融資模式、投資力度、營運資金管理策略、利潤分配政策要隨著生命周期性的變化進行調整，從而保證企業價值最大化[6]。初創期企業資金主要來源于創始人投入資本和天使投資，采用集中單一形式的投資戰略，分配少量或者不分配股利。成長期企業資金主要來源于風險投資和私募股權投資，采用多元化分散式投資戰略，多選擇股票股利、財產股利等分配方式，盡量將現金留存企業內部。成熟期企業資金主要來源于外部債務融資和商業信用融資，采用多元化與并購相結合的投資戰略，多選擇固定股利支付率政策，維持企業股價的穩定。動蕩期企業資金主要來源于債務融資，會降低投資力度，股利分配幅度變化大。衰退期企業資金主要來源于內部留存和股本，會減少投資活動或者不對外投資，盡量將資金分配給企業利益相關者，維持資本結構[7-10]。

近幾年關于生命周期視角下企業財務戰略的研究已經取得豐碩成果，但是，已有研究主要是聚焦于處于成長期和成熟期的企業，對因轉型失敗而處于動蕩期企業的研究還十分缺乏。格力電器作為國內家電行業領軍企業，從2013年就開始進行多元化轉型，尤其在2017年更是說要從空調企業轉型為智能裝備企業，先后進軍智能裝備、新能源等領域。但是，企業營業收入的70%還是來源于空調業務。目前，國內很多企業都如格力一樣，面臨著轉型升級瓶頸。為此，基于企業生命周期理論，本文以格力電器為例，對格力電器財務戰略進行系統性研究，可以為格力電器以及與其類似的國內企業轉型升級提供理論借鑒。

二、案例企業選擇及數據來源

（一）案例企業發展歷程

1991年8月，珠海經濟特區工業發展總公司（格力集團前身）將“冠雄”和“海利”合并成立了“格力空調器廠”，主要分為三個發展階段：1991—1996年，該階段發展科技創新，提出“出精品、創名牌、上規模、創世界一流水平”的質量方針，實施精品戰略，使其在質量上具有競爭優勢。1997—2011年，該階段格力加大自主創新力度，并收購其旗下一系列子公司，加強和完善其配套的產業鏈，為沖刺世界第一奠定了堅實基礎。2012年至今，該階段致力于多元化發展，加速升級轉型，先后進軍智能裝備、通信設備、新能源、預制菜等領域，并引入了高瓴資本。從格力電器的業務結構以及營收占比來看，仍舊依賴于空調主業，其所投資的其他領域并未激起太大的水花。可見，現階段格力電器仍然在尋找轉型的突破口，面臨升級轉型瓶頸期。

（二）案例企業選擇

本文選擇格力電器作為案例企業，主要有三方面的原因。其一，格力電器作為上市公司，其財務數據可以更容易獲取并更具有真實性。其二，格力電器在其同行業中發展速度非常快，商業涉及的領域也更廣泛，說明格力電器戰略的制定具有其他企業學習的價值，研究其會更具有現實意義。其三，格力電器主業為空調制造銷售，其市場已趨于飽和。同時其營業收入主要依賴于空調產業，近年來發展開始緩慢。為尋求更快速的發展，其在不斷尋找轉型成功的方向，可是一直未有突破性進展。所以研究其當前的財務戰略會對國內類似企業后續轉型發展提供有用的理論價值。

（三）案例數據來源

本文對格力電器生命周期階段劃分及財務戰略分析中所使用的數據大多數是由格力電器年報整理得出的，同時借助巨潮資訊和財經大數據應用服務平臺獲得關于格力電器的相關財務數據。

核心指標計算公式：

經營活動營運資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期

存貨周轉期=存貨÷（營業收入/360）

應收款項周轉期=（應收賬款+應收票據）÷（營業收入/360）

應付款項周轉期=（應付賬款+應付票據）÷（營業收入/360）

三、案例分析

（一）格力電器生命周期階段的確定

對于企業的整體壽命，張安平先生在其《企業家精神》一文中認為大多數企業的繁榮期不超過30年。另外，《日經實業》調查顯示企業平均壽命在30年左右，格力電器截止到現在已成立30余年，依靠主營空調業務已無法實現快速增長。但企業在面臨衰退時，仍會有重生的機會，一旦蛻變成功，企業可再次開啟高速成長的模式，使得企業發展壯大[4]。根據格力電器近年來的年度報告可知，營收仍舊主要來源于空調業務，未實現升級轉型，發展變得不穩定，略有下降趨勢。本文使用現金流組合法來確定其當前所處的生命周期階段，通過營業收入增長率變動情況進行結果驗證。

1. 基于現金流量表的分析

根據現金流組合方式，可以將企業生命周期階段劃分為初創期、成長期、成熟期、動蕩期以及衰退期[5]。各階段現金流組合情況見表1。

將格力電器2015—2022年財務活動所形成的現金流情況代入企業的生命周期劃分標準中，具體分析如下。

由表2的數據可知，從2018年開始現金流組合情況發生改變，2017年及之前其現金流組合一直保持正負負狀態，意味著格力電器在此之前處于穩定發展階段。而后，其現金流組合每年都發生變化，從2018年開始其投資活動凈現金流整體呈上升趨勢，籌資活動凈現金流整體呈下降趨勢。符合動蕩期現金流組合方式和特征，從而判定格力電器現階段處于動蕩期。

2. 基于利潤表的分析

營業收入增長率是判斷企業生命周期階段的重要指標依據，營業收入增長率超過10%，且保持穩定時，說明企業正處于高速發展時期，即成長期；營業收入增長率在5%～10%之間，并且持續在該范圍內波動時，說明企業進入了穩定發展階段，即成熟期；營業收入增長率低于5%并在短時間內沒有改善，則表明企業正在步入衰退期[11-12]。若企業營業收入增長率連續在正負值之間大幅度跳動時，說明企業正處于動蕩期，后續是沖破枷鎖再次成長，還是逐漸衰退消亡，要看企業能否成功轉型，實現跨越式發展。

從表3可知，格力電器營業收入增長率整體呈現下降的趨勢，該跡象從2017年開始，雖然2020年和2021年受疫情影響較為嚴重，可能導致出現正負波動，可是營收增長率出現大幅度下降是在2019年，同時，2022年，疫情好轉后，其營收也未出現較大增幅。也就是說，從2018年開始，格力電器的發展受到了阻力，該階段營業收入增長率的變動與動蕩期相符合，可以更加判定格力電器目前處于動蕩期。相較于美的、海爾，格力目前的處境比較危險。

（二）格力電器現階段財務戰略與風險匹配性分析

1. 籌資戰略

籌資戰略作為財務戰略的重要組成部分，對于企業的發展起著至關重要的作用，本文將從格力電器的籌資規模、籌資風險以及籌資方式這三個方面來分析其籌資戰略。

由表4數據可知，近幾年格力電器資產規模逐年擴大，籌資方式以外部籌資為主。即使增加了長期負債，但短期負債在負債總額中仍占有非常高的比重。資產負債率高于行業均值58.71%，在2022年高達71.30%，若是不深入探究格力電器負債結構，就會被武斷地定義為其面臨的財務風險很大。事實上，格力電器流動負債中，絕大多數是經營性負債，這部分負債主要是對上下游企業的資金占用，并沒有成本。結合格力電器近年來的有息負債率數值，可以證明格力電器當前的償債能力是較強的，所面臨的財務風險不高。當前所采用的以經營性負債為主，金融性負債為輔的外部籌資模式適合企業的發展，形成經營驅動型和利潤驅動型籌資戰略。

2. 投資戰略

投資戰略是指在企業總體戰略的指導下，對企業可利用資產投入的方向、規模以及方式等的決策。

由表5可知，格力電器近年來增加了對固定資產、無形資產、在建工程等經營性資產的投資。從長期股權投資的項目金額可以看出，格力電器通過并購形成對其他企業的控制性投資規模在逐年增大，商譽的增加更加證實了這一點。但對金融資產和其他流動性資產等短期對外投資力度減少。此外，依據格力電器歷年來的現金流量表可知，格力電器投資活動產生的現金流凈額逐步轉為正值，收到其他與投資活動有關的現金主要是格力電器定期存款利息收入。說明了格力電器現階段擁有大量的貨幣資金卻沒有好的投資項目，從取得投資收益所收到的現金項目金額反映出其現階段的投資項目收益率低，安全性也不如定期存款。格力電器賬面上存在大量貨幣資金，但沒有大規模對外投資而是選擇穩妥的固定性理財產品。總之，格力電器采用對內投資為主，對外投資為輔的多元化投資戰略。

3. 利潤分配戰略

利潤分配戰略是指對企業所形成的利潤向股東進行分配的方式和數量的規劃，同時需要結合企業的發展規模來選擇股利分配的政策。

根據格力電器對外公布的權益分派實施公告，可知其采用的利潤分配方式主要是現金股利，并且股利分配率在2020年和2021年特別高，這意味著格力電器將大部分的利潤用于向股東分配股利，留在企業內部的資金相對較少，即企業可自由使用的資金減少，從而會增加企業的經營風險。為消除疫情對企業利潤分配政策選擇的影響，將其與美的集團進行對比分析。從表6可知，美的集團每年向股東派發穩定的股息，股利分配率變動幅度較小，有利于穩定股價。格力電器的股利分配率則出現過山車式的變化，這樣會影響投資者對該企業的投資判斷以及投資意向，從而對股票價格產生一定的負面企業營運資金周轉期是指現金投入生產經營開影響，最終影響企業的持續穩定發展。因此，企業在后續的發展中要將股利分配率控制在合理的范圍內且需要保持穩定，盡量避免波動過大。整體來看，格力電器采用的是高派現股利分配政策。

4. 風險匹配性分析

企業在發展的過程中會面臨各種風險，如果不加以預防，使風險擴大到難以控制的程度時，會加大企業破產的速度。本文以經營活動營運資金周轉期指標和長、短期償債能力指標來分別衡量企業的經營風險和財務風險。通過與美的集團進行橫向對比消除疫情對企業發展的影響，更準確地反映格力電器現階段所面臨風險的大小。始到最終轉化為現金的過程，其大小代表企業經營效率的高低和資金流動性的強弱。由表7可知，近年來格力電器營運資金周轉期是持續大于美的集團，說明格力電器營運資金管理弱于美的集團，深入觀察發現，格力電器對上游供應商的資金占用高于美的集團，其營運資金管理績效差主要原因在于其存貨和應收款項的管理不佳。格力電器的存貨周轉期逐年增加，應收款項的回收速度雖有所提升，但還是遠不如美的集團。企業采購渠道營運資金周轉期與付款及時性負相關，過度占用供應商資金不利于采購渠道營運資金管理績效的提升[13]。因此，現階段格力電器的經營風險還是略高的。

資產負債率和流動比率常常被用來判斷企業償債能力，已有大多數研究僅通過企業資產負債率數值高于行業均值直接斷定企業的償債風險高，卻鮮少有文章將負債進一步區分經營性負債和金融性負債。本文采用有息負債率和速動比率財務指標能夠更加準確地衡量企業的償債能力。在表7中，無論是長期償債指標還是短期償債指標，格力電器均優于美的集團。格力電器有息負債率低的同時速動比率又略高于美的集團，說明格力電器資金流動性強，償債保障能力強，財務風險小。

四、研究結論與啟示

（一）研究結論

本文基于生命周期理論，以格力電器為研究對象，深入分析陷入轉型困境時企業所處的生命周期階段以及相應階段的財務戰略選擇與財務風險，主要得出以下幾點結論：

第一，格力電器現階段處于生命周期的動蕩期，白色家電行業日漸趨于飽和，格力電器想要在業績上實現較大提升，依靠空調業務已經不太可能。自2017年以來，格力電器營業收入和凈利潤一直處于平穩的狀態，沒有任何向上突破的跡象，甚至其營業利潤率在近幾年持續下降，這一系列的現象，也一直在促使著格力電器尋找轉型突破的機會。格力電器2022年的半年報中，空調業務收入占總收入的比重下降到了60%以下，但隨后又有了回升的跡象，最終高達71.3%，可見格力電器近幾年一直未尋找到正確的轉型突破方向，陷入轉型瓶頸。

第二，格力電器現階段采用以經營性負債為主、金融性負債為輔的外部籌資模式，并結合內源性融資共同為企業發展提供資金，不僅有效降低企業的財務風險還促使企業形成規模經濟效益。但格力電器現階段投資力度較弱，投資項目選擇能力較差，并未獲得高額投資回報。同時，所實行的高派現股利分配政策，雖然能滿足股東對投資回報的要求，但會降低企業留存收益和抵抗風險的能力。也會向市場釋放出企業當前沒有優質投資項目的信號，從而使其股價下跌。

第三，通過與美的集團的橫向對比，發現格力電器當前營運資金管理績效狀況不佳，經營風險略高，原因在于格力電器存貨和應收賬款流動性不足，資金被占用的期限長且金額大。后續格力電器要加強對存貨和應收賬款的管理，充分利用商業折扣、現金折扣等銷售手段，提升營運資金周轉率。此外，相較于美的集團，格力電器的有息負債率低，速動比率高，說明其債務保障能力，財務風險低。經營風險與財務風險的反向搭配，同時滿足了債權人和股東的需求。

（二）研究啟示

本文通過對格力電器的案例分析，可以得出以下幾點啟示：第一，準確判斷企業所處的生命周期階段是企業轉型成功的關鍵。近年來，格力電器賬面上存在大量的貨幣資金，并且不斷對股東進行現金股利分配。這是處于成熟期企業才有的表現和行為，而其是處于動蕩期，應該此時將資金用于投資項目的選擇和開發上，去實現跨越式發展，為股東創造更多的財富。第二，強化風險的識別與控制是企業跨領域投資的首要任務。格力電器先后投資的智能裝備、新能源汽車、預制菜等新興領域，具有很強的投資價值空間。但這些投資項目并未推動企業實現跨領域的高質量發展，反而成為企業的包袱。對銀基的收購就充分體現了其投資風險評估的錯誤，最終導致投資虧損加劇。第三，優化供應鏈管理，加強與合作伙伴的戰略聯盟。格力電器早期之所以可以在空調領域迅速成長，并占據一席之地，得益于其強大的經銷系統。第四，企業可以建立投后服務中心。參考風投機構，對所投資的企業提供技術和信息平臺，助推企業高速成長。 AFA

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（編輯：趙晴）