綜合經(jīng)營計劃管理應(yīng)用案例

摘 要 綜合經(jīng)營計劃管理方案的設(shè)計和執(zhí)行對于企業(yè)的總體發(fā)展質(zhì)量具有重要影響，創(chuàng)新經(jīng)營計劃管理模式有助于企業(yè)更好地應(yīng)對市場競爭壓力。因此，對企業(yè)的經(jīng)營計劃管理應(yīng)用模式進行創(chuàng)新分析，并制定相應(yīng)的改進策略，對提升企業(yè)的經(jīng)營計劃管理水平具有重要意義。本文介紹了物產(chǎn)事業(yè)部在開展綜合經(jīng)營計劃管理工作過程中，通過創(chuàng)新性地對上級單位下達的“一號文”任務(wù)進行解讀，將任務(wù)分解細(xì)化，并建立經(jīng)營計劃過程管控、制定經(jīng)營計劃考核業(yè)績評價制度，做到“一企一策，突出重點；承上啟下，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)財融合，統(tǒng)一目標(biāo)”，切實形成閉環(huán)管理，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 經(jīng)營計劃；一企一策；計劃考核

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.02.013

一、開展“指標(biāo)解讀”工作的背景

設(shè)立中航資產(chǎn)物產(chǎn)事業(yè)部是中航資產(chǎn)在“ONE資產(chǎn)”規(guī)劃思路下，以“承接戰(zhàn)略、服務(wù)航空”為使命，以“盤活資產(chǎn)、創(chuàng)造價值、做專做優(yōu)”為目標(biāo)，努力成為有航空特色的一流的資產(chǎn)管理專業(yè)化公司的模式創(chuàng)新。物產(chǎn)事業(yè)部整合中航資產(chǎn)所屬多家“物產(chǎn)+”業(yè)務(wù)單位，其中以北京瑞賽科技有限公司（以下簡稱“瑞賽”）為主要依托。為更好地發(fā)揮事業(yè)部資源融合優(yōu)勢，發(fā)揮規(guī)模效益，“綜合經(jīng)營計劃管理”作為一種管理模式和工具，成為其重要管理抓手。

綜合經(jīng)營計劃是指在應(yīng)對市場環(huán)境變化時，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略決策，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，對人、財、物進行合理配置，充分利用自身資源，組織運籌全部經(jīng)營活動，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)[1]。實施綜合經(jīng)營計劃管理是企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場競爭，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平而進行的轉(zhuǎn)變，這種管理模式對各項經(jīng)營活動內(nèi)容進行了全面而精準(zhǔn)的覆蓋，謀求各生產(chǎn)要素的最佳配置，以及各業(yè)務(wù)工作之間的平衡，使企業(yè)各項經(jīng)營活動有序進行[2]。

在物產(chǎn)事業(yè)部成立前，瑞賽公司即擁有一定經(jīng)營計劃管理工作經(jīng)驗，并且依賴于領(lǐng)導(dǎo)重視、閉環(huán)管理、業(yè)財融合等重要因素，其已基本形成了健全的組織績效管理體系（如圖1所示），并取得了成效。各年度均能夠全面完成年度經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)，為集團公司和中航資產(chǎn)全面完成任務(wù)指標(biāo)做出了貢獻。

物產(chǎn)事業(yè)部成立后，計財部以瑞賽公司經(jīng)營計劃體系為基礎(chǔ)進行完善，建立起物產(chǎn)事業(yè)部綜合經(jīng)營計劃管理體系。但計劃財務(wù)部在開展工作時面臨一些困難，主要是在落實指標(biāo)過程中，有的單位或部門只管自己的指標(biāo)，忽視整體指標(biāo)，在遇到其他單位或部門事項時，往往“事不關(guān)己，高高掛起”。在計劃財務(wù)部分解指標(biāo)的作用下，雖然客觀實現(xiàn)了“公司的事就是我自己的事”的結(jié)果，但是并非公司所有部門都清楚自己在公司整體中的位置和作用，很多人不知道為什么要完成這樣一個指標(biāo)，以為是計財部“一個人的游戲”，無法系統(tǒng)地思考和看待問題，無法站到公司層面整體看待矛盾，影響了公司 “合力”。計財部意識到，這是在物產(chǎn)事業(yè)部整合過程中，多單位存在地域、業(yè)態(tài)、文化等差異造成的。只有克服這一差異，才能打破隔閡，形成共識，凝心聚力。

二、“指標(biāo)解讀”工作的開展情況

為實現(xiàn)管理融合，進一步實現(xiàn)“ONE資產(chǎn)”，做到“八統(tǒng)一”，計劃財務(wù)部決定要充分發(fā)揮好“僚機”“中樞”作用，從業(yè)務(wù)的開端就充分實現(xiàn)業(yè)財融合，為公司加強“合力”做出貢獻。因此，在物產(chǎn)事業(yè)部接到中航資產(chǎn)下發(fā)的“一號文”指標(biāo)后，為了更好地讓各單位、各部門能夠充分理解認(rèn)識各自在公司中的位置，充分理解公司整體的共同目標(biāo)，在下達內(nèi)部指標(biāo)前，開創(chuàng)性地進行了“一號文”全面、細(xì)致的解讀，并在公司內(nèi)部進行了宣講，取得了良好效果，對此后的經(jīng)營計劃管理工作起到了指明方向、事半功倍的作用。

在分析過程中，我們利用了因素分析法、比較分析法、趨勢分析法等管理工具，用量化數(shù)據(jù)科學(xué)推導(dǎo)出結(jié)論，使結(jié)果更具可信性和說服力。

（一）“一號文”解讀思路

1. 目的。充分了解上級要求，讓參與者能夠了解資產(chǎn)公司發(fā)文的意圖，明確資產(chǎn)公司管理的導(dǎo)向；清晰了解各自定位，明確工作努力方向；站在各自角度，理解分解指標(biāo)這項計劃財務(wù)工作的依據(jù)和目的、意義和價值。

2. 步驟。為了達到解讀目的，將解讀細(xì)化成四個步驟即：聚焦整體要求，即對中航資產(chǎn)下發(fā)給物產(chǎn)事業(yè)部的“一號文”的正文要求和附件表格結(jié)構(gòu)進行整體分析，從中摸清整體的考核方向，以達到精確理解上級單位要求的目的；聚焦分項重點，即對物產(chǎn)事業(yè)部全部指標(biāo)進行逐項梳理、分析，找到考核關(guān)鍵點，挖掘考核要義，并明確每項指標(biāo)落實到物產(chǎn)事業(yè)部的責(zé)任部門，以達到了解各自工作定位的目的；聚焦結(jié)果導(dǎo)向，即對中航資產(chǎn)適用的考核制度進行分析、推演，找到考核關(guān)鍵因素，明確努力方向；聚焦內(nèi)部要素，通過對物產(chǎn)事業(yè)部各考核主體進行指標(biāo)分解，找到內(nèi)部管理的重點，同時了解其他單位或部門的工作價值，實現(xiàn)“知己知彼”。

（二）“一號文”整體解讀內(nèi)容

在整體解讀時，不僅對表格內(nèi)容進行解讀，而且對下發(fā)的“一號文”正文內(nèi)容也進行了分析，即不僅對完成的指標(biāo)內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、比例進行了展示和整體比對分析，而且對于文件要求的“對具體內(nèi)容和工作要求吃準(zhǔn)、吃透，確保不跑偏、不走樣；逐項分解落實到單位主管領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門和具體負(fù)責(zé)人”等要求也在宣講會上得到了明確。

（三）“一號文”分項解讀內(nèi)容

分項解讀即對任務(wù)的具體梳理分解，目標(biāo)是讓所有部門即分管領(lǐng)導(dǎo)了解自己分管的工作都面臨哪些全年任務(wù)，同時了解與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)如何共同配合完成彼此工作。

1. 主要經(jīng)濟指標(biāo)

主要經(jīng)濟指標(biāo)即占比最大（70%）的四個指標(biāo)，包括凈利潤、EVA、成本費用占營業(yè)收入比率、經(jīng)營和投資活動現(xiàn)金凈流量之和。這些指標(biāo)全部都是間接指標(biāo)，可以進一步分解成具體的項目，因此我們將其進行分解，分解后的經(jīng)濟指標(biāo)，由各項財務(wù)報表項目構(gòu)成。

2. 重點任務(wù)保障指標(biāo)

重點任務(wù)保障指標(biāo)包含11大項，考核權(quán)重共20%。指經(jīng)公司核定的資產(chǎn)和股權(quán)經(jīng)營與處置任務(wù)指標(biāo)、或承接集團公司重點任務(wù)的相關(guān)指標(biāo)。

“重點任務(wù)保障指標(biāo)”內(nèi)容十分豐富，每一項內(nèi)容展開均有多個考核點，并且不乏加分項和扣分項，并且有時間節(jié)點性指標(biāo)。而其負(fù)責(zé)的中航資產(chǎn)的部門與物產(chǎn)事業(yè)部的部門也并非一一對應(yīng)，有的指標(biāo)在物產(chǎn)事業(yè)部可能涉及2個甚至更多的部門共同完成。因此，對所有指標(biāo)進行了一一細(xì)化分解，以確保下達的指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)“全覆蓋”。

3. 重點管控指標(biāo)

重點管控指標(biāo)包含8大項指標(biāo)，考核權(quán)重共10%。根據(jù)公司年度重點工作安排，結(jié)合各單位戰(zhàn)略定位和發(fā)展實際確定，主要包括提質(zhì)增效（含年度重點專項工作）、深化改革與管理提升（含八統(tǒng)一）兩個部分。通過解讀，“重點管控指標(biāo)”充分體現(xiàn)了“八統(tǒng)一”的管理理念，詮釋了各職能部門的管理要求和重點。

4. 加分項和扣分項

通過分解，加分項實際是為獎勵那些為中航資產(chǎn)提供各種資源的情形；扣分項屬于底線指標(biāo)，若突破底線則相應(yīng)扣分或一票否決。通過這一分析，讓所有部門了解到我們對各單位下達的指標(biāo)并非“空穴來風(fēng)”，而是與上級單位保持“一脈相承”的。

（四）考核制度解讀

下達任務(wù)指標(biāo)目的是要完成的，而完成的優(yōu)劣必須要由分?jǐn)?shù)來衡量。了解計分規(guī)則對充分理解自己完成指標(biāo)對公司的影響非常重要。因此，對該辦法及其實施細(xì)則進行了細(xì)化分析，根據(jù)規(guī)則進行推演，以期推導(dǎo)出理論上的考核結(jié)果范圍。

根據(jù)上級發(fā)布的考核制度和實施細(xì)則，將得分過程分解為“七步法”：第一步，定檔（預(yù)算年度凈利潤、經(jīng)濟增加值是否實現(xiàn)一定目標(biāo)的增長）；第二步，測算得分極值并得出結(jié)論，基本分=指標(biāo)權(quán)重×100，滿分=基本分×120%；第三步，計算“年度主要經(jīng)濟指標(biāo)”（70%）得分并得出結(jié)論，物產(chǎn)事業(yè)部本項最多能夠得到84分，最低得56分；第四步，計算“重點任務(wù)保障指標(biāo)”（20%）得分并得出結(jié)論，本項最高24分，最低0分（不考慮特別加分）；第五步，計算“重點管控指標(biāo)”（10%）得分并得出結(jié)論，本項最高12分，最低0分（不考慮特別加分）；第六步，計算“年度業(yè)績考核系數(shù)”并得出結(jié)論，數(shù)值在1-1.2之間；第七步，計算“綜合得分”，最終在不考慮其他因素的情況下，得出最高147分和最低56分的綜合得分結(jié)果。

該部分解讀內(nèi)容，讓員工能夠更直觀地了解到自己的工作內(nèi)容與公司結(jié)果的關(guān)系，不僅宣傳了上級單位的制度，而且強化了各自的主責(zé)意識。

（五）公司內(nèi)部要素解讀

如果說前面幾項解讀內(nèi)容是站在“以上看下”的角度審視問題，那么公司內(nèi)部要素解讀則是站在“自己內(nèi)部看自己”的角度，切身感受到自己的責(zé)任有多重。公司共設(shè)5個職能部門和3個業(yè)務(wù)中心，包括14個經(jīng)營主體，通過對各單位的數(shù)據(jù)分析，得出各指標(biāo)的關(guān)鍵完成單位的結(jié)論。

首先，通過解讀了解到，真正影響“主要經(jīng)濟指標(biāo)”的因素實際集中在利潤表的主要項目當(dāng)中，只有控制好這些末級科目，才能確保指標(biāo)的完成。而利潤表的數(shù)據(jù)又恰恰是公司各單位、各部門共同完成的結(jié)果，這就說明，要想控制好主要指標(biāo)，必須從業(yè)務(wù)端實現(xiàn)控制。因此我們對末級項目按照單位或業(yè)務(wù)專項進行了因素分析，先對數(shù)據(jù)進行絕對值整理，再按照數(shù)據(jù)絕對值求權(quán)重占比，得出每一個單元的影響率指標(biāo)，具體如圖2和圖3所示。

通過因素分析，我們找到了最重要的完成指標(biāo)的單位和最影響指標(biāo)的項目，有助于公司更聚焦重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

其次，對影響主要經(jīng)濟指標(biāo)“經(jīng)營活動+投資活動現(xiàn)金凈流量”用同樣的方法進行整理，同樣找到了最重要的完成指標(biāo)的單位和最影響指標(biāo)的項目，如圖4所示。

最后，我們將“主要經(jīng)濟指標(biāo)”“重點任務(wù)保障指標(biāo)”“重點管控指標(biāo)”及加分項和扣分項按照分值全部進行了量化整理，力圖用數(shù)據(jù)更直觀地展示各單位、部門或經(jīng)營主體、專項工作對影響公司指標(biāo)完成的重要性程度，見表1。

從表1中可以看出，并非所有項目都是可以被量化的，該結(jié)論并非是揭示部門的重要性，而是揭示對完成年度任務(wù)指標(biāo)的影響程度。在實際工作中，任何單位和部門都是有自身使命的，在各自專業(yè)領(lǐng)域都非常重要，兩者并不沖突。而通過這種分析，也讓各單位和部門之間互相理解，認(rèn)識到彼此之間是相互補充、缺一不可的。

三、“指標(biāo)解讀”的效果

（一）目標(biāo)責(zé)任書“輕松達成”

經(jīng)過“一號文”解讀，各單位和部門主人翁意識和責(zé)任感得到提升，變被動為主動，能夠正確認(rèn)識下達年度目標(biāo)責(zé)任書，更好地配合指標(biāo)分解工作，改變了以前 “漫天砍價、被動接受，面對差異、盲目指責(zé)”的狀態(tài)，主動與計財部探討如何下達指標(biāo)才能確保公司整體“一號文”的完成。物產(chǎn)事業(yè)部因地域、業(yè)態(tài)、文化等產(chǎn)生的差異在消除，目標(biāo)達成一致，標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，并因此“一企一策”地制定出了對下屬各單位、各部門有針對性的《目標(biāo)責(zé)任書》。

經(jīng)營計劃下達內(nèi)容主要依據(jù)三個方面：一是中航資產(chǎn)“一號文”下達的經(jīng)濟指標(biāo)及工作任務(wù)；二是事業(yè)部黨委會等會議決定的有關(guān)事業(yè)部級重大經(jīng)營管理事項；三是各單位、各業(yè)務(wù)中心、各職能部門負(fù)責(zé)的部門級重點工作。經(jīng)營計劃內(nèi)容分為主要經(jīng)濟指標(biāo)、重點工作及扣分項三大部分，根據(jù)各經(jīng)營單位和各部門不同職責(zé)范圍“一對一”分類制定。

（二）過程控制“嚴(yán)謹(jǐn)有序”

計劃財務(wù)部作為經(jīng)營計劃管理工作的牽頭部門，為確保指標(biāo)全面完成，需要充分發(fā)揮“中樞”作用，發(fā)揮業(yè)財融合，深入業(yè)務(wù)實質(zhì)，做好過程管控。管控的過程從原來的“要我管”變成“我要管”，各單位、各部門均充分發(fā)揮各自特長，通過內(nèi)部“阿米巴”管理，制定OKR指標(biāo)，實現(xiàn)“一號文”的層層落實，責(zé)任到人。從過去的計財部監(jiān)督，變成自我監(jiān)督，季度經(jīng)濟運行分析會也成為各自交流經(jīng)驗的良好平臺。

（三）年度指標(biāo)全面完成

在計財部牽頭，各單位、各部門的積極配合下，在施行“指標(biāo)解讀”當(dāng)年度，物產(chǎn)事業(yè)部“一號文”指標(biāo)得以全面完成。

四、結(jié)論

落實綜合經(jīng)營計劃管理工作，必須從下達、管控、分析到考核，最終形成閉環(huán)。而要發(fā)揮好這一工作在公司中應(yīng)有的提綱挈領(lǐng)作用，首要工作就是凝心聚力，對標(biāo)對表，將所有人的目標(biāo)集中到“一號文”上來，因此，“指標(biāo)解讀”成為一個重要手段。只有對每個部門和單位聚焦其重點，計財部才能實現(xiàn)整合，形成整體，最終凝聚合力。計劃財務(wù)工作的價值就應(yīng)該體現(xiàn)在結(jié)合本單位實際情況，不斷探索創(chuàng)新，通過建立財務(wù)管理機制，承上啟下，引導(dǎo)各部門和員工向著統(tǒng)一的目標(biāo)共同前進，營造既合規(guī)又有活力的財務(wù)健康生態(tài)環(huán)境。 AFA

參考文獻

[1] 吳穎.國有企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理的應(yīng)用模式探索[J].中國商論，2015（45）：22-25.

[2] 劉敏帥.基于國有企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理的應(yīng)用模式的思考[J].中小企業(yè)管理與科技，2019（2）：4-5.

（編輯：張春紅）