國有企業核心員工管理存在的問題與優化

摘 要：核心員工具備完善的知識結構、較高的專業技術能力，是企業競相爭奪的稀缺資源。國有企業是國民經濟體系的中堅力量，隨著改革力度的加大和深入，國有企業對標國際一流企業需要不斷完善治理體制機制，需要更多素質過硬、業績優秀、能力突出的核心員工。如何吸引、培養、使用、保留核心員工，成為國有企業重點關注的問題。本文結合作者工作實際和經驗，通過研讀相關文獻資料，分析國有企業核心員工管理存在的問題，從核心員工甄選、薪酬福利管理、績效管理、培訓管理和職業生涯管理等方面，提出國有企業核心員工管理優化對策。

關鍵詞：國有企業；核心員工；優化對策

核心員工是企業的核心關鍵人才，是第一資源，是戰略資源，是企業增強核心競爭力的關鍵，對企業的生存和持續發展具有重要意義。國有企業是國民經濟體系的中堅力量，肩負著國家經濟健康、持續發展的重任。隨著改革力度的加大和深入，國有企業對標國際一流企業需要不斷完善治理體制機制，需要更多素質過硬、業績優秀、能力突出的核心員工，如何開展核心員工管理成為國有企業重點關注的問題。本文結合作者工作實際和經驗，通過研讀相關文獻資料，分析國有企業核心員工管理存在的問題，探索國有企業核心員工管理優化對策。

一、核心員工的定義和特征

目前，學術界尚未形成公認的“核心員工”定義，歸納總結現有研究結果，本文認為，核心員工是具備較高的專業技能和豐富的工作經驗，掌握了企業核心技術、從事核心業務、在關鍵崗位任職，對企業發展產生較大影響的員工。

核心員工一般具備以下特征：

一是稀缺性。按照帕累托法則，核心員工是為企業創造了80%價值的20%關鍵員工，具備稀缺性和短時間內不可替代性。

二是較強的自我實現追求。核心員工對個人職業目標有較高期望，關注工作帶來的滿足感和成就感，處于較高的需要層次。

三是高流動性。核心員工的稀缺性，決定了其在市場資源配置過程中，成為各市場主體重點爭奪的對象，外部更高的薪酬待遇、更好的工作環境、更大的發展空間，對核心員工有強吸引力，使其具備高流動性。

二、國有企業核心員工管理存在的問題

隨著改革的深入，國有企業人力資源管理工作實效得到提升，但對核心員工的管理仍存在不少問題。

1.對核心員工的重視程度有待提高

國有企業對核心員工未能給予足夠的重視，主要體現在兩個方面：

一是缺乏科學有效的核心員工甄別機制，對核心員工的甄別，多從領導認可、員工評價、工作經歷、工作業績、學歷和畢業院校、專業技能等級等較主觀的層面進行，較少運用人才測評工具，核心員工的有效識別率較低。

二是缺乏對核心員工的充分授權，國有企業的管理仍存在重視行政級別、強調論資排輩的現象，職位的晉升才能獲取相應的職權。因此，處于非領導崗位的核心員工，較難獲得充分的工作自主權。過少的工作自主權、過度的工作匯報，影響了核心員工的工作效率，削弱了工作的積極性和主動性，易使其產生不被信任的想法。

2.缺乏有效的薪酬福利激勵機制

國有企業多采用行政管理模式，內部薪酬按員工崗位和職級核定，崗位和職級的晉升才能夠帶來較大幅度的薪酬水平上漲，部分核心員工因崗位數量限制無法通過晉升提高個人薪酬水平；績效獎金能夠與業績掛鉤，但聯系不夠緊密，未能充分體現核心員工的貢獻度和個人價值，在一定程度上影響核心員工的創造積極性。受管理模式和工資總額的限制，國有企業核心員工的薪酬水平未能對標市場，外部競爭力較弱，對關鍵、稀缺人才不具備強吸引力。

國有企業的管理能夠做到合法依規，按規定給予員工五險二金、工會福利、帶薪年休假等法定福利，保障了員工的權益。但在浮動福利方面，仍采用普惠式福利方式，缺乏靈活性和針對性，未能充分考慮到核心員工對追求自我進步、追求自我價值實現等高層次的需要。

隨著改革的深入，國有企業逐步向現代先進企業看齊，對核心員工的保留和中長期激勵提出更高要求，開始嘗試引入股權激勵、超額利潤分享、項目跟投、福利及聲譽類中長期激勵措施，但缺乏完善的激勵方案和有效保障措施。

3.缺乏科學有效的績效管理機制

國有企業績效考核指標參照公務員、事業單位工作人員考核指標設定，包括德、能、勤、績、廉五個方面，缺少關鍵業績考核指標，核心員工鮮少參與個人績效指標的確定，缺乏工作成就感，對組織和個人績效提升作用有限。

績效缺乏全流程管理，關注績效考核環節，忽視了其他績效環節，輕視和忽略績效輔導溝通作用，績效管理工作多終止于績效考核環節，未開展績效溝通反饋，未形成工作閉環。績效結果僅用于薪酬調整，對績效改進計劃制定、個人培訓內容確定、職級晉升及崗位調整等方面的應用不足。

4.缺乏完善的培訓管理機制

國有企業對員工的培訓強調普適性，側重于企業管理制度宣貫、通用知識培訓和管理知識培訓；而崗位專業知識和技能等培訓，則以應急式培訓為主，定制化培訓內容較少，未能充分滿足核心員工的個性化培訓需求。培訓方式較單一，以傳統的課堂授課形式為主，講師與學員的互動較少，學員接納課程內容的主動性較低。培訓評估方面，國有企業多停留于反映評估層級，關注學員的培訓滿意度，對培訓內容、培訓教師、培訓方法、課程資料、培訓場地及設施等進行評價，缺乏有效的培訓后續跟蹤，對培訓結束后學員的學習效果、行為改變及培訓對企業經營效果的改進關注較少。

5.核心員工職業生涯管理有待完善

國有企業對核心員工的崗位確定和晉升方向規劃，仍以企業領導人的經驗和績效考核結果為主要依據，未能開展核心員工職業興趣評估和引導工作，存在部分核心員工職業發展方向模糊、發展路徑混亂、人崗匹配程度較低等問題。

員工職業發展通道方面，多采用單一模式，以管理為主，因領導崗位有限，部分核心員工無法得到晉升，很快達到職業生涯瓶頸，一定程度上打擊了核心員工的工作積極性和主動性，產生消極怠工的想法和行為，如個人職業發展長期得不到滿足，將導致核心員工向外部尋求發展，造成人才流失。

三、國有企業核心員工管理對策優化原則

國有企業由國家對其資本擁有所有權或者控制權，政府的意志和利益決定了國有企業的行為，其管理具備一定行政性。開展國有企業核心員工管理對策優化，應遵循以下幾個原則：

1.堅持黨建引領原則

在全國國有企業黨的建設工作會議上指出，堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”，是我國國有企業的獨特優勢。開展國有企業核心員工管理，要堅持黨的領導，以黨建工作引領企業發展和人力資源管理工作。

2.堅持戰略導向原則

以企業戰略目標為導向，開展戰略性人力資源管理，引導核心員工將個人職業生涯目標與企業戰略目標相結合，實現二者發展方向一致、相輔相成，為企業持續、健康發展培養更多高忠誠度的核心人才。

3.堅持差異化原則

開展核心員工管理，應考慮核心員工個性特征、職能、崗位的差異性，在堅持公平公正的前提下，進行差異化管理，根據不同崗位、職級核心員工職業發展需要，制定不同的核心員工發展路徑，促進核心員工和企業的共同發展，滿足核心員工較高層次、個性化需求。

四、國有企業核心員工管理的優化對策

1.構建職位體系，甄別核心員工

（1） 開展職位分析與設計

通過科學規范的分析，對職位進行科學合理的設計，形成職位說明書，明確職位的工作職責、任務、工作聯系、績效標準、職位權限、任職資格條件等，快速、有效識別企業核心關鍵崗位，為甄別核心員工提供依據，從而提高核心員工的工作積極性和工作效率。建立核心崗位勝任素質模型，幫助核心員工了解個人能力與企業發展要求間的差距，激發其學習動力和干事創業的精神。

（2） 開展人才盤點

通過人才盤點，全方位評價各級人才，能夠有效識別國有企業關鍵崗位現有核心人才和高潛人才，為搭建核心人才梯隊提供有效依據，同時統一管理者評價標準，將人力資源管理與企業戰略相結合。

2.優化薪酬體系，探索長期激勵

（1） 引入寬帶薪酬，提高內部公平性和差異性

國有企業中領導崗位有限，在傳統等級薪酬結構中，若領導崗位無空缺，核心員工則無法通過晉升職級職位獲取高薪酬。引入寬帶薪酬，同一薪酬級別內，浮動范圍較大，且不同薪酬級別間有重疊部分，核心員工通過專注提高工作績效和個人能力，即使職級未晉升也能夠實現個人薪酬水平較大提升，甚至超越部分領導崗位，提高了薪酬的內部公平性和差異性。

（2） 對標市場，提高薪酬外部競爭力

開展國有企業核心員工薪酬管理，應注意提高其外部競爭力，關注行業薪酬水平變動，開展外部薪酬調查分析，采取領先戰略或跟隨戰略，并制定各類相關政策措施，從待遇、工作、情感方面留人，提高國有企業對核心人才的吸引力。

（3） 實行個性化福利計劃

實行核心員工個性化福利計劃，采用普惠性福利與浮動福利相結合的方式。首先，充分保障核心員工依法享受五險二金、帶薪休假等法定福利。其次，通過分析核心員工差異化福利需求，定制企業個性化福利菜單，核心員工的個人績效貢獻、專業技能、服務期限等條件，換算成福利分值，自由兌換福利菜單上的項目。對于表現特別突出、貢獻特別大的核心員工，在政策允許范圍內，享有外出考察、交流學習的優先選擇權。

（4） 探索利益共享中長期激勵機制

核心員工對國有企業的健康持續發展有重要作用，中長期激勵不足，易導致其短視行為，過分看重眼前利益，做出與企業長遠戰略發展相悖的行為，因此，有必要開展核心員工中長期激勵。中長期激勵形式，以股權激勵和員工持股計劃為主。國有企業核心員工持股應堅持合法依規、公開透明的原則，確保規則、程序、結果公開，杜絕暗箱操作，嚴防國有資產流失；核心員工以自愿為前提加入員工持股計劃，與企業共享改革發展成果，共擔市場競爭風險，進一步激發核心員工主人翁意識。

3.優化績效體系，實行全過程管理

（1） 實行戰略績效管理

績效管理是實現企業戰略目標的重要工具，促使員工為企業戰略目標的達成承擔責任。開展核心員工績效管理工作，要以企業戰略目標為導向，加強組織績效與核心員工績效的銜接，將企業績效目標分解到部門、員工，確保各層級員工對績效目標、標準的認識達成一致。核心員工應深度參與績效目標分解、績效計劃制定等工作，切實將個人發展目標與企業績效目標統一，實現個人與企業的雙贏。

（2） 優化績效考核內容與標準

績效考核內容包括關鍵績效指標（KPI）和行為績效指標（BPI）。KPI是用于衡量核心員工工作業績的量化指標，來源于企業戰略目標分解、崗位重點工作等；BPI包括工作能力和工作態度等定性指標，主要來源于核心員工崗位勝任力模型。確定考核內容和指標后，應遵循SMART原則，設定指標考核標準。

（3） 實行績效全過程管理

實行績效全過程管理中，首先，國有企業管理層應提高對績效管理工作的重視程度，履行績效管理領導、監督職責；其次，人力資源部門組織開展績效管理工作，履職盡責，做好績效各環節工作的組織、督導、服務工作；被考核部門和員工積極配合，做好績效目標的分解、制定績效計劃，加強績效溝通與反饋，重視輔導與改進。部門負責人尤其應該關注核心員工的績效執行情況，考核周期末與核心員工開展績效面談，就績效完成情況、存在不足、下一周期改進計劃進行深入談話并達成共識，形成績效面談記錄表，報備人力資源部門。將績效考核結果充分運用于核心員工提拔晉升、崗位調整、薪酬標準調整、績效薪酬發放、培訓等各方面，為核心員工的成長與發展提供方向和指導。

4.優化培訓體系，加強人才儲備

（1） 構建有效的核心員工培訓體系

以國有企業戰略為導向，立足于企業的核心需求，兼顧核心員工多層次培訓需求，構建有效的培訓體系。第一，開展核心員工培訓需求調查分析，基于調查結果制定周密的培訓計劃，做到培訓內容重點突出、聯系實際；第二，根據核心員工個性特征，選擇合適的培訓教材和培訓方式，做到因材施教；第三，開展持續性培訓評估，將評估側重點后移至學習評估、行為評估和成果評估層級，促進培訓效果的轉化，提高培訓的投資回報率。

（2） 組建內部培訓師團隊

國有企業除關注核心員工的個人成長、滿足其培訓需求外，還應關注核心員工專業知識、技能的傳承和發揚。通過組建內部培訓師隊伍，吸納核心員工加入，形成具有國有企業特色的知識、技能、經驗等多方面內部培訓課程體系。為保證長期、持續的輸出，國有企業應關注內訓師隊伍和核心員工講師的成長，組織開展TTT培訓，幫助內訓師從行為層和技術層完善課程內容。

（3） 建立核心員工培訓檔案

建立核心員工培訓檔案，包括個人學習檔案和內訓師授課檔案。個人學習檔案記錄核心員工的培訓需求、培訓計劃及完成情況、培訓成果轉化情況，形成核心員工的學習地圖，發現核心員工培訓不足之處，為改進培訓規劃提供依據。內訓師授課檔案記錄核心員工開發的課程教案、授課情況、改進計劃等，促進核心員工不斷優化和完善課程體系，提高教學質量。

5.完善核心員工職業生涯管理體系

（1） 構建職業發展雙通道

構建管理型和專業技術型縱向職業生涯發展通道，并設置雙通道間的雙向橫向通道，實現人才交流，提高人崗匹配度。管理型職業生涯通道用于為公司選拔和培養具備管理、領導潛能的核心員工，為公司管理層儲備人才；專業技術型職業生涯通道用于培養技術專家，引導技術型核心人才不斷完善專業理論體系、提高專業技能。當員工沿著一個通道發展阻力過大時，可通過橫向通道嘗試另一個職業發展方向，通過設定過渡期，幫助核心員工確定個人職業發展方向。

（2） 開展核心員工職業規劃

開展國有企業核心員工職業規劃，通過運用科學的職業興趣測評工具，幫助核心員工發現自己的職業興趣和特點，充分考慮測評結果和個人意愿，結合國有企業發展戰略目標和人力資源規劃，引導核心員工將個人職業發展與國有企業發展相結合，做到目標、方向一致，實現個人與國有企業的雙贏。

（3） 開展多種形式的內部人才交流活動

對處于職業探索期的核心員工，可通過提供跨部門、跨職能的崗位輪換，幫助核心員工確定個人職業錨，同時促進國有企業內部人才交流，培養一專多能的核心員工。對處于職業上升期和成熟期的核心員工，可通過工作擴大化和豐富化給予核心員工更多工作挑戰、工作自主權和決策權，提高其工作成就感。

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作者簡介：陳子梅（1987.03— ），廣西南寧人，廣西交投資本投資集團有限公司，人力資源業務主辦/經濟師，研究方向：人力資源管理，側重研究員工培訓、招聘管理、績效管理。