基于雙元學習的后發企業技術追趕路徑案例研究

何青沂 張霜

[收稿日期：2023-10-16修返日期：2023-12-23

作者簡介：何青沂（1999-），女，彝族，貴州六盤水人，碩士在讀。研究方向：企業管理。

張? 霜（1966-），女，漢族，四川西昌人，教授，碩士生導師。研究方向：企業管理。

基金項目：教育部主題案例項目：“專精特新”企業技術創新機制，項目編號：ZT-221061907；西南科技大學優秀專業學位教學案例，項目編號：22zsal07。

·感謝匿名審稿人對本文的建議，作者文責自負。]

【摘要】當前，全球經濟環境動蕩，國際關系日益復雜嚴峻，我國戰略性新興產業發展面臨核心技術“卡脖子”問題，產業鏈中下游的中小型企業由于知識資源匱乏落入技術“追趕-落后-再追趕”的惡性循環。本研究基于雙元學習理論，采取探索性單案例的研究方法，以成都歐康醫藥股份有限公司為例，探究其作為后發中小企業在資源匱乏情況下通過雙元學習實現資源整合，從而突破技術追趕落后陷阱的過程。研究得出以下結論：（1）對于后發中小企業而言，新資源的獲取難度大、成本高、渠道受限。因此，通過雙元學習對現有資源進行整合是實現快速技術追趕的有效途徑；（2）伴隨企業發展的深入，其資源整合進入下一階段，由此雙元學習呈現出時空分離式-情境式動態平衡過渡的特點；（3）探索式學習是實現技術追趕突破的關鍵，其對資源杠桿化的整合是實現技術突破的重要突破口。據此，本文構建起雙元學習-資源整合理論模型，提出后發中小企業通過雙元學習對現有資源進行整合從而實現技術突破的過程及演變路徑。研究對于后發中小企業走出技術追趕陷阱，構建動態競爭優勢具有啟示價值。

【關鍵詞】雙元學習；資源整合；技術追趕；后發企業

【中圖分類號】C93-03; F272.3【文獻標識碼】A【文章編號】1672-4860（2024）03-0032-09

作為后發經濟體的主要代表，中國企業正在實現快速追趕。近年來，我國后發企業正處于突破技術“追趕-落后-再追趕”陷阱的關鍵時期[1]，力圖通過技術追趕擺脫現有技術軌跡的制約，超越現有技術追趕軌跡，最終謀求革命性創新。然而，后發中小企業由于經營規模、技術壁壘、市場準入門檻等限制，難以在激烈競爭和快速變化的市場中尋找可持續發展的經濟增長點[2]。

資源基礎觀認為，持續擁有稀缺、不可復制且難以轉移的有價值的資源并創造新價值是企業在競爭中立于不敗之地的重要條件[3]。知識和技術作為一種重要的企業資源，是后發企業進行核心產品研發和技術創新的重要基石。通過雙元學習，企業可以對現有知識和技術進行有效整合[4]，同時為企業研發與應用擴大知識儲備，以幫助企業快速進入市場，構建核心競爭優勢。一方面，后發企業可以通過利用式學習對行業領軍企業的先進技術、管理模式等進行引進、模仿和學習，消化吸收的同時對現有企業知識資源進行整合重組，形成自身的企業優勢；另一方面，通過探索式學習，后發企業可以吸納和創造新知識、新技術，幫助后發企業搶占新市場。后發企業的雙元學習能力越強，其對各項知識資源的整合協同效應也就越強[3]，也就越能促進企業核心競爭優勢的形成，最終幫助企業完成技術追趕，實現自主創新。

在已有研究中，少有探討雙元學習對知識資源整合的機制和作用，對后發企業的技術追趕路徑也未形成系統化研究。鑒于此，厘清后發企業如何利用雙元學習對知識資源進行整合、編排、重組的過程及路徑，構建雙元學習-知識資源整合模型，對后發企業走出技術追趕陷阱，實現專精特新的高質量發展具有重要的理論意義和現實價值。

一、文獻綜述

（一）雙元學習文獻綜述

雙元學習的概念最初源自組織學習，指的是創業者在創業過程中開展一系列學習活動，以期實現知識積累、機會識別、資源獲取、組織構建等目標的學習行為[4]。1991年，March[5]將雙元理論與組織學習研究相結合，認為雙元學習包括利用式學習和探索式學習。利用式學習指的是對現有知識進行利用和強化以達成現有能力的改善，主要表現為選擇、執行、實施、應用等學習活動；探索式學習是指對新知識進行探索與創新，主要表現為變革、實驗、冒險、創新等學習活動，重點在于尋求新的知識與市場來適應未來環境的變化或嘗試進入新領域，有助于企業核心競爭優勢的構建，能夠有效避免“鎖定效應”和“能力陷阱”。

隨著研究的深入，雙元學習的動態平衡和演變成為學者們重點關注的議題。目前，學術界大致包括四類理論：第一類是時空分離平衡理論[6]，主張組織應該以一種時間循環的方式來進行雙元學習；第二類是結構雙元理論[7]，主張組織應采用各自獨立且不同的單元進行兩種學習；第三類理論是情境雙元理論[8]，主張雙元學習的平衡不需要通過組織結構的分離來實現，而是通過在組織內部構建情境，由個體來完成雙元學習的過程，組織只需要提供支持性環境；第四類理論是外化理論[9]，主張將雙元學習“外包”或與其他企業建立聯盟的方式達成雙元學習平衡。

（二）后發企業技術追趕文獻綜述

Gerschenkron首先提出“后發者”概念并將后發定義為缺乏在較先進國家作為工業發展的先決條件的因素。Mathews和Cho則提出，后發企業是初期缺少資源，通過發揮后發優勢進行追趕模仿和快速學習縮短其與追趕目標差距的企業。由于科技與互聯網的快速發展，促使產品更新迭代為后發企業實現后發趕超提供了機會窗口。但是，由于缺乏創新資源、獲取資源成本高、渠道受限等因素導致許多后發中小企業無法實現從“0”到“1”的跨越。

與此同時，陸亞東[10]提出了“復合基礎觀”，認為企業在不具備核心競爭力時，可以通過對現有資源進行創造性整合，使企業形成獨特的路徑或競爭優勢，以追趕和超越擁有稀缺資源的企業，實現逆勢成長。與資源基礎觀不同的是，復合基礎觀強調企業對現有資源的獨創性整合，從而達到高性價比、快速響應市場和規模范圍經濟。

有學者進一步地將雙元學習引入并認為，不同的雙元學習模式會促使企業獲得不同的資源整合結果。如孫銳和周飛[11]基于資源基礎觀提出，企業的成長和創新需要不斷地整合現有資源和尋求新的資源，最終實現資源的持續產出。在這個過程中，創新是以知識為基礎的，只有把知識轉化為科學技術才能形成技術創新。資源整合是企業創造性地利用和綁據相關資源以形成和改變企業能力的過程，通過雙元學習，企業可以實現知識資源的獲取、吸收、轉化和應用[3]，這對于后發企業進行技術追趕可以說是必要條件。因此，參考Sirmon等[12]的研究基礎，本文將后發中小企業的資源整合過程分為三個階段，分別是資源結構化、能力化和杠桿化。

（1）資源結構化階段，企業主要是通過利用式學習對已有技術和知識進行學習、吸收和消化，再通過探索式學習對所掌握的知識資源進行二次創造。這一階段企業通常采取購買資源、開發資源、剝離資源等形式獲取知識資源組合。結構化方式包括橫向資源結構化、縱向資源結構化和雙向資源結構化[13]。（2）資源能力化階段，企業在第一階段的技術積累基礎上，并開展利用式學習和探索式學習，將學習到的知識進行轉化和應用，形成企業的核心競爭優勢，并在此基礎上進行知識創造活動，實現技術突破和創新。企業通常會對資源進行穩定性、豐富性和開拓性的重組活動[14]，以構建其相應能力。（3）資源杠桿化階段，企業會對雙元學習的實現方式進行調整，不再局限于單一平衡，而是通過對雙元學習平衡的有效組合和交互來完成最大學習效用的獲取。一方面企業為了適應動蕩的環境會采取情境式雙元學習；另一方面企業會將學習進行“外包”或者“分離”，實現結構式雙元學習或學習外化[15]。例如，設立單獨的技術研發中心進行學習與知識創造活動，或者與其他企業建立聯盟等進而實現價值創造。

對于后發企業而言，知識和技術是企業的立身之本和核心競爭優勢所在，同時也是走出技術追趕陷阱的突破點，而后發企業在進行技術追趕時，卻常常面臨知識資源匱乏或混亂等問題，導致技術創新困難或中斷。因此，如何有效整合和利用現有知識資源以提升創新績效，構建核心競爭優勢，成為擺在后發企業面前的現實困難。

二、研究方法

（一）案例選擇

本文采用縱向單案例研究探討雙元學習對資源整合的作用過程及路徑，出于以下考慮：首先，案例研究更適合于企業現象到理論的挖掘和凝聚，有助于回答“HOW”類型的研究問題[16]；其次，縱向案例研究更有利于劃分企業關鍵事件，幫助厘清構念間的邏輯關系[17]。

選取成都歐康醫藥股份有限公司（簡稱“歐康醫藥”）作為案例企業，主要遵循理論抽樣原則。歐康醫藥成立于2004年，是一家專注于天然維生素P類植物，從規模化專業種植到提取、純化、合成及運用的高新技術企業，并且于2022年成功入選第四批國家級“專精特新”企業。2004—2009年，歐康醫藥穩步發展，模仿學習國外先進植物提取技術知識，同時增地改建廠房，完成從植提行業上游植物粗提取向中游原料制造的轉型，走上技術追趕的第二階段；2010—2020年，歐康醫藥依靠自主研發，大力開展探索式學習與創新，實現多項技術突破和工藝創新，先后獲得成都市企業技術中心、國家高新技術企業、四川省創新型培育企業等多項稱號，累計獲得技術專利27項，成功布局海外市場；2021至今，依托產業鏈優勢，歐康醫藥布局上下游，與供應商建立戰略聯盟，與同行企業建立戰略合作伙伴關系，形成上下游雙循環互補的技術創新“發電”系統，成功進軍國內市場，完成國內國外雙循環的戰略布局。

（二）數據收集

遵循“三角驗證”原則，為保證研究的信度與效度，采用文獻資料、公開年報、調研訪談等多種數據收集方法。（1）外部文獻：中國知網、萬方、維普等數據庫，行業統計報告等；（2）內部資料：企業公開年報、宣傳資料、技術專利證書等；（3）調研訪談：研究人員從2019年開始，先后多次與歐康醫藥董事長、總經理、采購部負責人等中高層管理人員進行面對面訪談及線上會議，多次實地參觀歐康醫藥廠房和原料種植基地，訪談時長合計2 466分鐘，訪談文字整理6.15萬字。

（三）數據分析

第一，階段劃分。根據企業發展階段中的關鍵事件，將歐康醫藥的發展分為路徑生成期、路徑創造期和競爭力提升期。2004—2009年為路徑生成期，歐康醫藥采用模仿學習積累技術經驗，對知識資源進行結構化，占領了一定的海外市場；2010—2020年為路徑創造期，歐康醫藥依靠雙元學習對資源進行能力化，構建核心競爭力，實現多項技術突破和創新，穩定海外市場；2021年開始，歐康醫藥走出技術追趕陷阱，成功進軍成品市場，構建起國內外雙循環的動態競爭優勢成為國內領軍企業。

第二，數據編碼。參考Gioia等[18]提出的歸納式主體分析法對原始數據編碼，其中，將利用式學習和探索式學習分別編碼為US和XS，將縱向資源結構化和橫向資源結構化分別編碼為SRS和HRS，將資源穩定性、資源豐富性和資源開拓性分別編碼為RS、RV和RT，將聯盟資源撬動、平臺資源撬動和國際資源撬動分別編碼為AR、PR和IR。針對上述一手訪談資料以及二手的官方網站、內部文檔所得到的資料，整理成文字文檔的形式來進一步地分類編碼。首先根據數據來源進行分類和一級編碼如表1所示。

第三，將所得理論范疇提煉為聚合構念，將利用式學習和探索式學習整合為“雙元學習”（表2）。資源整合方面，將縱向資源結構化、橫向資源結構化整合為“資源結構化”，將資源穩定性、資源豐富性和資源開拓性整合為“資源能力化”，將聯盟資源撬動、平臺資源撬動和國際資源撬動整合為“資源杠桿化”。然后，凝練出雙元學習影響資源整合進而促進追趕成效的過程框架。

最后，在此基礎上形成理論式二階主題和最終的聚合維度（圖1）。

三、案例討論與發現

結合企業發展階段和關鍵事件，將歐康醫藥的技術追趕路徑劃分為生成期的路徑模仿與跟隨階段、建設期的路徑創造階段和發展期的競爭力提升階段（表3）。

（一）路徑生成期（2004—2009年）

Tushman[19]認為，雙元學習對于后發企業的追趕成效起著十分重要的作用，企業在追趕初始會采取以模仿、學習和吸收為主的學習方式，旨在快速縮小與行業領導企業的差距。與此同時，多數后發企業會采取構建戰略聯盟等企業網絡來進一步豐富現有資源，實現資源最大化。此外，彭新敏等[20]研究發現，在二次創新動態追趕的過程中，中國后發企業的組織學習會從間斷式平衡向雙元性平衡轉變。

2004年，趙卓君成立歐康植化，從事天然植物的粗提取，以化學方式進行初級植物提取（原料），技術含量不高。彼時，隨著國內外“回歸自然”潮流的到來，國外植提行業進入整合發展時期，國內植提行業也快速發展。歐康植化坐落于植物資源豐富的中國西部，借助自身地域優勢，成立初期便已建立起自身的枳實類、槐米類種植基地，行業的發展紅利和政策的支持給予歐康植化充足的成長時間。這一階段，歐康植化不斷吸收行業知識，積累了大量的技術知識（表4）。

然而，隨著市場競爭的逐漸加劇，出現許多上游的植物粗提取企業，同質化現象嚴重，上游市場集中程度越來越高的同時，中下游企業由于技術含量更高成為“空白”，缺乏高端企業，而歐康植化如果一直缺乏核心技術與研發能力，則面臨被市場淘汰的危機。基于此，歐康植化當機立斷放棄現有市場，由初級的植物提取向原料提純和制造轉型，由此進入技術追趕的第二階段。

（二）路徑建設期（2010—2020年）

進入路徑建設期，后發企業的資源獲取渠道變寬，其市場影響力也更大。相應地，后發企業會根據業務和產品的拓寬來適時調整自身的資源整合方式。不同于初期的縱向資源整合，此時后發企業開始注重對橫向資源的整合，并開始依托平臺開發更多資源。吳曉波等[21]認為，隨著時間推移，后發企業需要在不同領域調整探索和利用的分配，以保證資源整合的有效性。如Rothaermel等[22]發現，隨著新產品從開發到上市，企業聯盟由探索性聯盟向利用性聯盟演化，并且隨著企業規模的增長，他們會從外部聯盟轉向通過垂直整合來發現、開發和商業化有前景的研發項目。

由此，2010年1月，歐康植化正式更名為歐康醫藥，將其95%的粗提取業務陸續轉成了原料制造，并制定了企業“三步兩橫一縱”的發展規劃，圍繞天然維生素P類進行研發、生產與銷售，專注枳實類和槐米類兩大原料進行縱向研發和深耕，并對廠房進行改建，確保產品生產達到海外市場準入資質，為技術突破創造孵化條件。將工廠占地擴展至30 000m2，新建了一條2 000噸的提取生產線、3條精制及純化生產線、2條合成生產線；專門建設有200m2的中試專用車間，用于將技術實驗工藝放大、推進新技術的工業化量產等。

歐康醫藥逐步從自主研發、產學研合作和戰略合作伙伴三個方面出發構建其技術創新的“發電”系統，開啟了以探索式學習為主的創新道路（圖2）。自主研發方面，趙卓君帶領團隊耗時3個月進行地奧司明的調試，最終取得技術突破，實現地奧司明的多項工藝創新，拿下多個技術專利。對于科研人才，歐康醫藥采取“外部引進+內部培養”的雙重聯動模式，廣納人才，積攢科研力量。同時，憑借產業鏈優勢，與上游企業形成聯盟，建立柚果基地，穩定原料供應，對原材料的提取工藝進一步創新和改進。下游方面與同行企業、成品產品類企業建立戰略合作關系，雙方資源共享，信息互通。借助下游市場降低需求的信息不對稱性，以市場需求為導向進行科研與創新，確保技術轉化成切實的生產力，以技術作為紐帶，鏈接下游市場。

此外，歐康醫藥十分注重與高校、科研院所的合作溝通，確保掌握前沿科學技術，并逐年加大研發費用，不斷實現技術突破。由此，圍繞歐康醫藥為核心，掌握深厚技術的同時，上游有穩定的原料供應和工藝創新來源，下游有市場導向的先進技術研發和信息資源，互惠互利的循環互補產業鏈結構使得歐康醫藥有源源不斷的研發動力。

與此同時，歐康醫藥逐漸布局國內市場，分別于2019年1月和3月成立歐康美迪萃、歐康名品，再次與玉樹科技等企業形成戰略聯盟；下游借助CHPI展會進入國內市場視野，與行業優質企業強強聯手，初步形成了業務市場雙驅并進的戰略布局。經過多年積累和發展，歐康醫藥通過探索式學習對資源的不斷整合，枳實系列和槐米系列分別獲得多項技術專利和突破，與此同時也宣告進入技術追趕的第三階段（表5）。

（三）競爭力提升期（2021年至今）

雙元構建模式選擇面臨著外部環境與內部組織的雙重驅動，當后發企業完成了初期的資源積累和整合后，其雙元學習模式會受到外部情境和內部變革的雙重影響，進而重新調整利用式學習和探索學習的比重。與此同時，對資源的整合方式也更趨向于內外部協同、供應鏈協同。如Simsek [23]在其提出的組織雙元性構建機制的理論框架中，認為組織內部因素中的雙重結構、行為情境和高管團隊行為整合是決定因素；外部環境因素中的環境動態性與環境復雜性則是重要的調節變量。

2022年，歐康醫藥按照計劃對公司新廠區進行智能化生產線的改造擴能，助力歐康醫藥的上市，完成國內外雙循環的戰略布局的同時，圍繞產業鏈上下游，形成“以產定銷”、貨比三家的采購和生產模式，銷售則是貿易商與生產廠家相結合，環環相扣，構建起穩定的核心競爭力（表6）。

四、結論與啟示

基于案例研究發現，結合相關理論基礎，本文得出以下研究結論：（1）后發企業通過雙元學習促進資源整合，從而實現技術追趕突破的動態演變路徑（圖3）。

觀察案例企業的技術追趕過程發現，后發企業的雙元學習模式先是以利用式學習為主，待吸收后將其轉化為產品或具體的業務能力，進入以探索式學習為主的第二個階段，在該階段完成技術知識的二次創造，從而實現產品改進、工藝創新、技術突破等，這一階段也是走出技術追趕陷阱的關鍵階段。（2）不同的雙元學習模式影響其資源整合效果。觀察案例企業可以發現，發展初期案例企業以利用式學習為主，側重于對現有資源的整合和吸收，主要通過戰略聯盟、戰略合作等方式獲取資源，并學習和模仿領導企業先進的管理模式和方法。進入下一階段時，案例企業側重于探索式學習的進行，大力投入研發，該階段的資源整合呈現出上下游雙循環互補的環環相扣模式，憑借牢固的雙循環，對企業進行信息互通、資源共享、風險共擔，從而大大降低技術追趕失敗的風險。進入第三階段時，企業的雙元學習模式完成了從時空分離式平衡到情境式平衡的過渡和演變，實現同時開展兩種學習的動態平衡。對資源的整合利用效率達到最大化，由此產生動態競爭力，進而維持企業的持續良好發展。

基于此，本文提出實踐啟示：（1）對于后發企業而言，通過雙元學習整合現有資源是實現有效發展的方式。以利用式學習為主，積累足夠的技術經驗和企業實力后，才能擁有將現有資源轉化為核心產品或技術的能力。（2）探索式學習是后發企業實現技術突破的關鍵，也是走出技術追趕陷阱的重要鑰匙。后發企業應注重對人才、科研環境和創新網絡的基礎構建，為后續的技術研發和創新奠定重要基礎。

五、研究不足與展望

本文以歐康醫藥股份有限公司為例，構建其雙元學習-資源整合理論框架，探討了通過雙元學習進行資源整合，實現技術追趕的路徑及過程，梳理并總結了不同階段的資源整合方式和特點。但本文仍然存在以下局限：（1）本文采取探索性單案例的研究方法，普適性不足，且選取的企業屬于醫藥行業，對于其他行業的參考價值有待考量。下一步研究可通過大樣本數據調查，以進一步驗證本研究所得出的結論。（2）本文側重考慮其雙元學習對資源整合的影響，對于其動態平衡機制的演變未做深入探討。未來研究可進一步討論驅動其進行動態演變的綜合影響因素與內在演變機制。

參考文獻

[1]?? 吳曉波， 付亞男， 吳東， 等. 后發企業如何從追趕到超越？——基于機會窗口視角的雙案例縱向對比分析[J]. 管理世界， 2019（2）： 151-167+200.

[2]?? 蘇芳， 毛基業， 謝衛紅. 資源貧乏企業應對環境劇變的拼湊過程研究[J]. 管理世界， 2016（8）： 137-149+188.

[3]?? 江旭， 楊薇. 雙元學習、聯盟管理實踐轉移與聯盟成功[J]. 管理評論， 2021（6）： 213-223.

[4]?? 彭新敏， 鄭素麗， 吳曉波， 吳東. 后發企業如何從追趕到前沿？——雙元性學習的視角[J]. 管理世界， 2017（2）： 142-158.

[5]?? MARCH J G. Exploration and exploitation in organization learning[J]. Organization science， 1991（2）：36-42.

[6]?? TUSHMAN M L， ANDERSON P. Technological discontinuities and organizational environments[J]. Administrative science quarterly， 1986（3）： 439-465.

[7]?? LAVIE D， STETTNER U， TUSHMAN M L. Exploration and exploitation within and across organizations[J]. Academy of management annals， 2010（1）： 109-155.

[8]?? GIBSON C B， BIRKINSHAW J. The antecedents， consequences and mediating role of organizational ambidexterity[J]. Academy of management journal， 2004（47）： 209-226.

[9]?? 張振剛， 李云健， 余傳鵬. 利用式學習與探索式學習的平衡及互補效應研究[J]. 科學與科學技術管理， 2014（8）： 162-171.

[10] 陸亞東， 孫金云， 武亞軍.“合”理論——基于東方文化背景的戰略理論新范式[J]. 外國經濟與管理， 2015（6）： 3-23.

[11] 孫銳， 周飛. 企業社會聯系、資源拼湊與商業模式創新的關系研究[J]. 管理學報， 2017（12）： 1811-1818.

[12] SIRMON， D G， HITT M A， IRELAND R D. Managing firm resources in dynamic environments to create value： looking inside the black box[J]. Academy of management review， 2007， 32（1）： 273-292.

[13] 韻江， 趙宏園， 暴瑩. 新創企業商業模式創新的資源編排動態演化機制——基于獵聘公司的縱向案例研究[J]. 財經問題研究， 2021（6）： 1-10.

[14] 閆妍， 葉廣宇， 黃勝， 王鵬程， 趙文麗. 整合關系網絡和資源編排視角下新興市場后發企業國際化的加速機制研究[J]. 管理學報， 2021（10）： 1462-1472.

[15] 奉小斌， 陳麗瓊. 探索與開發之間的張力及其解決機制探析[J]. 外國經濟與管理， 2010（12）： 19-26.

[16] YIN R K. Case study research： design and methods[M]. Thousand Oaks： Blackwell Science Ltd， 2014.

[17] EISENHARDT K M. Building theories from case study research[J]. The academy of management review， 1989（4）： 532-550.

[18] GIOIA D A， CORLEY K G， HAMILTON A L. Seeking qualitative rigor in inductive research：notes on the gioia methodology[J]. Organizational research methods， 2013（1）： 15-31.

[19] TUSHMAN M L， OREILLY C A. Ambidextrous organizations： management evolutionary and revolutionary Change[J]. California management review， 1996（4）： 8-30.

[20] 彭新敏， 吳曉波， 吳東. 基于二次創新動態過程的企業網絡與組織學習平衡模式演化——海天1971—2010年縱向案例研究[J]. 管理世界， 2011（4）： 138-149+166+188.

[21? 吳曉波， 黃娟， 鄭素麗. 從技術差距、吸收能力看FDI與中國的技術追趕[J].科學學研究， 2005（3）： 347-351.

[22] RAFFAELE P， STEFANO U， ROSINA M. Innovation clusters in the European regions. European planning studies， 2006（9）： 1235-1263.

[23] SIMSEK Z. Organizational ambidexterity： towards a multilevel understanding[J]. Journal of management studies， 2009（4）： 597-624.

A Case Study of the Technological Catch-up Path of Latecomer

Enterprise Based on Dual learning

HE Qingyi， ZHANG Shuang

（School of Economics and Management， Southwest University of Science and Technology， Mianyang 621010， Sichuan， China）

Abstract： At present， the global economic environment is turbulent， and international relations are becoming increasingly complex and severe. The development of China's strategic emerging industries faces the problem of core technology "bottleneck." Due to the lack of knowledge resources， small and medium-sized enterprises in the middle and lower reaches of the industrial chain fall into a vicious cycle of technology “catch-up， backwardness， and catch-up.” This study is based on the dual learning theory and adopts an exploratory single-case research method. Taking Chengdu Oukang Pharmaceutical Co.， Ltd. as an example， it explores the process of resources integration through dual learning as a latecomer small and medium-sized enterprise in face of resources scarcity， thereby breaking through the trap of technological catch-up and backwardness. The following conclusions have been drawn from the study： （1） For latecomer small and medium-sized enterprises， obtaining new resources is difficult and costly， and channels are limited. Therefore， integrating existing resources through dual learning is an effective way to achieve rapid technological catch-up; （2） With the deepening of enterprise development， its resources integration enters the next stage， resulting in a dynamic balance transition between spatiotemporal separation and situational dual learning; （3） Exploratory learning is the key to achieving technological breakthroughs， and its integration of resource leverage is an important breakthrough for achieving technological breakthroughs. Based on these， this article constructs a dual learning resources integration theoretical model， proposing the process and evolution path of latecomer small and medium-sized enterprises integrating existing resources through dual learning to achieve technological breakthroughs. The research has enlightening value for latecomer small and medium-sized enterprises to break out of the technology catch-up trap and build dynamic competitive advantages.

Keywords： dual learning， resources integration， technological catch-up， latecomer enterprise