日本實體零售業為何更加強大

李海燕

最近幾年國內關于實體店經營困難的報道非常多。時光倒流30年，20世紀90年代初期的日本，和我們目前的處境有類似之處。

這樣的外部環境，對零售企業來講當然不算好，并且1997年之后，日本的互聯網電商也開始崛起。但即便如此，過去30年日本也出現了很多優質的實體商業企業，其中一些企業保持了近30年的增長。

獲得比較大發展的是各種新型連鎖零售企業。第一類是24小時方便商店行業，龍頭為7/11、Lawson（羅森）、FamilyMart（全家）等；第二類是自有品牌服裝連鎖專賣店（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel， SPA），代表企業為優衣庫；第三類是各種走廉價路線的連鎖店，分別專注不同的細分領域，代表企業有大創、BigCamera、山田電機、眼鏡超市、唐吉可德等；第四類是藥妝店行業，代表性企業有Welcia，松本清等；第五類是二手市場，代表企業有Bookoff，2nd Street等；第六類是特色超市，代表企業是業務超市和八百幸。此外，餐飲行業也有很多保持穩定擴展的連鎖企業。

整體而言，過去30年日本實現了實體商業和電商的均衡發展，而不是我們這些年來的狀況：電商穩定發展，實體商業不斷衰落。

20世紀90年代以后日本實體商業發展的關鍵詞是“物超所值”，即提供超過顧客心理預期的、物美價廉的商品和體驗，凡是圍繞這個關鍵詞構筑核心能力的企業，都獲得了良好發展。

零售業企業的虛擬制造業化和確立產業鏈主導權

上世紀70年代以前，日本物質相對不足，制造業企業在商業流通領域中占據主導權，家用電器零售店的價格標簽上往往寫有“廠家指導價格”，這個價格消費者非常認，廠家對零售企業的控制力很強。

20世紀80年代以后，日本社會由短缺變成過剩，零售企業的發言權逐步加大，同時零售業開始進入連鎖化，這意味著零售企業在采購中的交涉能力增大。

20世紀90年代以后，伴隨著泡沫經濟破滅，消費陷入低迷，天平更加傾斜于零售企業。不僅僅是大型連鎖企業，個人商店也是廠家重視的對象。比如，對于各地的“酒藏”（小規模釀酒廠）來講，個人經營的“酒屋”也都是重要客戶。對于激烈競爭的日本四大啤酒廠（麒麟、朝日、札幌、三得利）來講，每一家料理店都是他們的必爭之地。

零售業企業應對消費低迷的措施有很多，最重要的措施就是零售行業的虛擬制造業化。

20世紀80年代以前，流通過程是這個樣子：制造業廠家研發和設計——采購原材料加工生產——批發給大型批發商——零售業企業從批發商手中拿貨——售后服務以廠家為主零售企業為輔。整個過程中，消費品的品牌始終是制造業廠家持有。

20世紀90年代以后，新模式逐步崛起：零售業企業分析消費趨勢和消費者需求——零售企業用自己的品牌進行設計——委托給日本或者國外的廠家生產——日本零售企業負責品質管控——在零售企業的渠道銷售——根據銷量或者消費者反饋改良產品——售后服務。

7/11公司和制造業廠家合作，大量開發了所謂的PB（private brand，自有品牌）產品，與制造廠家的品牌產品共同銷售。但在一些重要產品的研發和營銷商，7/11發揮了主導作用。

以日式飯團為例，它在便利店登場是20世紀80年代的事情，每隔五年左右，日式飯團就會有重大更新和進步，背后就是7/11的主導，7/11有專門的商品開發部門，定期組織外協廠家改良既有產品和開發新產品。

優衣庫是20世紀90年代以后發展最成功的日本服裝連鎖，是日本新型零售的代表。優衣庫負責品牌、門店的開設和運營管理、服裝的設計和售后服務。而服裝的加工和生產，80%以上都在中國。服裝好壞一是看款式設計，二是看面料質量。在面料方面，優衣庫和日本最知名的化學纖維企業東麗長期合作。

業務超市是另一個典型案例，該公司是最近十多年來備受矚目的日式廉價超市連鎖，運營該超市連鎖的公司名稱為神戶物產。

在日語中“業務用”是指商家用的大包裝產品，對應的概念就是小包裝的“家庭用”。神戶物產甚至直接收購了幾家陷入經營困境的食品加工企業，為業務超市供貨。神戶物產自己也有多個農業生產和食品生產企業，打造了生產和銷售一體化的經營模式。

構筑跨國產業鏈

20世紀80年代以前的日本國際化，是日本進口能源和資源，對外出口各種工業品，之后日本的國際化逐步深入。泡沫經濟破滅后，日本國內消費能力下降，物美價廉成為實體商業的生存前提。20世紀90年代，中國改革開放加速，日本企業迅速構筑起以中日之間的跨國產業鏈分工。2000年之后，這個產品鏈更加全球化和精細化。

20世紀90年代，中日之間經濟差距巨大，中日之間的分工簡單清晰，日本公司負責品牌、研發，門店運營管理、品質管控、售后服務，中國公司負責農業品或者工業品的生產加工。

品質管理一直是日本企業嚴格把控的。品質管理是一個體系，而不是一個簡單的措施。這包括中國加工工廠的選定、質量體系的確定和手冊制定、日本派遣技術人員指導和監督、日本提供核心原材料和核心設備、組織中方相關人員到日本學習研修等。

筆者1995年到日本留學，當時就在超市看到大蒜和大蔥基本來自中國。直到今天，從大蒜和大蔥的規格均一性來講，中國超市還達不到1995年日本超市的水平。

另外一點是日本商社的存在，特別是綜合商社的存在。日本的綜合商社一般是指三井物產、三菱商事、伊藤忠商事、住友商事和丸紅。還有很多從事細分領域工作的專業商社。這些綜合商社的業務往往覆蓋超過100個國家和地區，在多個產業布局產業鏈。

日本三家最大的連鎖便利店，背后都有綜合商社支持。

7/11的背后是三井物產，FamilyMart的母公司是被伊藤忠商事，Lawson則被三菱商事收購，成為其子公司。這些綜合商社通過布局在全球的供應鏈，穩定地向日本國內的連鎖零售企業提供商品。比如，日本食品行業最大的批發公司就是三菱商事的全資子公司，三菱商事2014年收購了當時全球第三的挪威三文魚養殖企業Cermaq公司；三井物產2023年給厄瓜多爾最大的養蝦企業出資，2019年給越南最大蝦類養殖加工企業PinhPhu公司出資，占股比例高達35.1%。

日本咖啡行業在20世紀90年代以后達到了很高水平，其背后也有綜合商事的影子。丸紅一家公司占據了日本咖啡進口的三分之一左右，丸紅公司在全球的主要咖啡豆產地布局，早在1975年就收購了巴西速溶咖啡公司Iguacu35%的股權，2014年收購了全部股權。全球優質原材料和產品的穩定供應，是日本實體商業穩步發展的重要的原因之一。

對很多商業零售企業而言，國際化不是錦上添花，而是生死攸關。

20世紀90年代后日本迅猛發展的百元店行業，如果沒有中國等發展中國家的穩定供貨，這個行業就不可能延續。20世紀90年代以后日本迅猛發展的牛肉蓋飯連鎖企業（比如吉野家等），如果沒有低價的美國和澳洲牛肉的穩定供給，也不可能實現快速擴張。富士眼鏡和JINS這樣的眼鏡店連鎖公司，其鏡片和鏡架的貨源大部分是中國和韓國。

高水平的創意設計能力

日本實體商業之所以強大，和其創意設計能力直接相關，這一點往往不被我們所了解。

2000年以后，日本有20多位科學家獲得諾貝爾獎，受到國內關注。其實很多國際大獎，日本都收獲很多。比如，建筑設計師行業的最高獎普利茨克獎，已經有九位日本建筑設計師獲獎，是所有國家中最多的，這是日本原創能力不斷提升的結果。

家盈知公司（Cainz）就是經典案例。該公司的業態是家居中心，這個細分業態在2000年之后的市場規模沒有再增長，但家盈知公司過去30年卻保持了穩定的增長，最大原因就在于其強大的創意設計能力。家盈知公司的賣場中有9萬種商品，其中有1萬種左右都是該公司自己設計研發的。其中有一些自研產品獲得了紅點獎、iF獎和Good Design獎，Good Design是日本最有影響力的工業設計獎。

“無印良品”也是典型案例，它打造了一個簡約生活的產品系列，它的產品也是新生活方式的倡議。

高水平的創意設計能力在日本餐飲行業也有體現，主要是多種業態的開發。目前日本的大型餐飲連鎖，往往有多個店鋪業態，成就不同的商業定位，滿足不同消費人群的需求。

物質消費+體驗消費

泡沫經濟破滅后，炫耀性消費、奢侈性消費減少，正常消費沒有大變化，物質層面已經滿足的消費者，其追求必然轉向精神層面和體驗層面。

2000年以后，“從物品的消費到體驗的消費”，是日本媒體經常討論的主題。這個轉型，對于過去30年日本的實體商業非常重要。

20世紀90年代以前，日本的高速公路服務區（日語是“道の駅”）和目前中國的高速公路服務區一樣，是提供加油、洗手間、簡單餐飲的地方。但是今天日本很多地方的高速公路服務區已經成為消費＋娛樂＋購物＋滯在休息的綜合商業區。一些經營的好的高速公路服務區甚至吸引了一些人專門過去消費。

另一個例子是日本迪士尼樂園。日本迪士尼樂園從開業以來一直非常賺錢，很多人認為迪士尼賺錢是當然的，但他們不知道日本迪士尼在導入美國迪士尼的主要IP之外，也有大量的創新改良，可以說70%是迪士尼的原有IP，30%融入了日本因素。

日本實體商業的特點是商業的制造業化，這也體現在游樂園和其他類似的體驗型商業設施中。二戰后，日本制造業中逐步形成了一些具有日本特色的東西，比如5S和“現場主義”，這些東西已經成為潛移默化成全社會的共識。

20世紀90年代以后的20年，日本基本處在一個通貨收縮的時代，也就是物價一直在下降，老百姓的消費能力也在下降，此時企業的成本管控能力就生死攸關。

1990年之后，有個叫“八百幸”的超市連續成長了30年。八百幸有兩個特點，一是該超市只在東京周邊地區開設店鋪，二是該超市是“提案型超市”，每天都會做各種演示，展示如何用超市的商品做料理等。

八百幸體現了日本實體商業打破內卷的辦法——走“差異化”路線，爭取不同的客群，這就要求企業有清晰的戰略定位。

八百幸還體現了日本實體商業的成本管控能力。日本實體行業企業有三個成功經驗可資借鑒：一是店鋪運營的操作手冊。在連鎖開店的情況下，一線銷售人員往往都是非正式員工，人員素質參差不齊，員工流動性也比較大，有個可視化的操作手冊是不可或缺的；二是導入IT系統，龐大的運營系統若想高效運轉，必須有強大的IT系統支撐；三是集中式開店模式。店鋪過于分散，物流成本就會偏高，集中開店有助于控制成本。

日本社會對工匠精神的推崇

“工匠精神”具體到實體商業企業，就是“認真做產品和服務”“不盲目擴大”。比如壽司之神小野二郎，20世紀90年代他的壽司店預約就很難了，但是小野從不擴大規模或者搞加盟。直到今天，他也就是讓自己的二兒子開了一家分店而已。當然，這是一個比較極端的案例，但是總體來講，日本的知名店鋪對擴張的態度都比較謹慎。

尊重手藝人是日本社會的傳統，日本社會形成了一種社會氛圍：消費者應該為刻苦提高技能的人支付比較高的報酬。

日本NHK電視臺有個延續了20年、廣受歡迎的節目，直譯是“職業人士的流儀”，意譯是“行家本色”。“流儀”的意思是“比較講究的做法做派”。“行家本色”節目報道了很多在普通工作崗位認真工作的人，他們都深受社會尊重。

工匠精神對于日本實體商業的支撐作用表現在方方面面。比如，日本農業的精耕細作就給日本實體零售店提供了優質的水果和牛肉，日本的肉牛品種“和牛”品質優良，在很久以前就是全球關注的高級食材。

尊重工匠精神，其本質是對知識產權和人的個性的尊重，是對普通人權利的保護和尊重。

實體商業和電商不是零和游戲

思考日本實體商業和互聯網電商的關系，也是一個非常有意思的話題。1997年日本出現電商，那之后日本本土和外資的互聯網電商都在穩定發展。日本電商的規模始終比較小，主要是日本國內市場比較小，但1997年之后日本電商也穩定增長了20年，日本的很多實體商業也在積極擁抱電商。

從消費者的角度看，日本目前的狀態其實是一種比較理想的狀態：實體商業和電商發展的都很好，可以充分滿足社會各個階層的需求。

電商有個特點，“winner takes all”，即贏家通吃，財富容易向行業巨頭聚集。而實體商業是不管多么小的店鋪，只要認真努力，也都可以有飯吃。

2024屆的日本大學生和高中生就業率都高達98%以上。筆者認為，日本高中生就業率非常高的一個重要原因就在于日本實體商業強大，而商業企業和餐飲行業并不需要很高學歷。

中國社會對職業教育的評價不高，但日本對職業高中、職業學校的畢業生沒那么多歧視，因為盡管沒有高學歷，但通過掌握某種手藝，也可以在社會很體面的生活。“行家本色”節目中就有很多從事普通工作的人，包括料理店的料理師、酒吧調酒師、機場保潔、公交車司機、鞋匠等。

除掉疫情三年，最近十年到日本旅游的外國人一直保持增長，2024年外國游客人數預計會超過3500萬人。外國客人的平均消費支出為20萬日元左右。外國客人的穩定增長的一個重要原因，也是日本實體商業強大，在日旅游期間生活便利。

（作者為北京城士科技有限公司首席研究員；編輯：馬克）