提升企業供應鏈運營管理關鍵能力的策略分析

摘 要：本文針對供應鏈運營管理問題進行研究，首先明確管理范圍與核心內容，其次結合實際案例，闡述企業在采購、供應商、物流運輸與存儲等環節的現存問題，最后提出提升供應鏈管理能力的可行策略。通過明確采購目標、優化采購流程、合理選擇供應商、實施精益物流管理、引入ABC分類物料存儲模式等方式，能夠使企業與供應商間保持長久的合作伙伴關系，提升采購、運輸和倉儲等關鍵環節的管控能力，從而提高產品質量，預防資金浪費，真正實現降本增效。

關鍵詞：供應鏈；運營管理；運營能力；企業；提升策略

當前社會經濟快速發展，客戶需求也不斷變化，客戶對產品質量與性能提出更加嚴格的要求，使企業面臨較大競爭壓力，因此開始注重成本管理，提高自身效益。為始終保持競爭優勢，許多企業聯合原料供應商、分銷商等，形成產品供應鏈條，通過強化供應鏈的運營管理能力，縮短交貨時間，改善服務質量，贏得更多客戶的青睞。在供應鏈管理中，企業應積極引入先進的管理理念與技術，構建SAP系統、EDI系統等，使物料需求、物流動態、生產狀態等信息在企業、供應商、物流企業之間高效流通與共享，全面提升供應鏈管理能力，確保生產運營的高效開展。

一、供應鏈管理的范圍與內容

供應鏈管理的基礎在于創建供應、生產、銷售企業與客戶間的合作關系，針對鏈中物流、資金、信息等進行組織協調與管控，盡可能降低內耗，實現整體效益最大化。在管理中主張以客戶為中心，注重主體間合作共贏，可通過供應鏈管理使企業運行狀態得以優化，提高庫存周轉率，減少產品運輸成本等，使企業從多方面獲取收益。在經濟全球化背景下，企業競爭日益激烈，彼此間聯盟與信息共享成為主流趨勢，強調通過一體化的精細管理、信息技術支持，使合作伙伴及時獲取有效信息，迅速反應，由此滿足客戶需求。供應鏈管理期間的主要內容包括采購、物流與庫存等。從整體上看，供應鏈管理可分為內外兩種，內部管理是在企業內創建合作機制，以MRPⅡ、TOC等理念為引導，實現集成化管理；外部管理包含供應商、物流配送管理等，與內部管理相比，對企業業績與競爭力的影響更大。

二、某企業供應鏈運營管理現狀

1.基本情況

某企業創建時間久遠，發展速度較快，現已躋身于世界500強，主要從事農機制造與工程機械研發。從1985年創建以來，企業通過與世界各地農民攜手合作，不斷發展壯大，業務拓展到林業、農業、景觀工程等領域，現已成為世界知名品牌。企業現有員工5000多人，共設置6個生產廠，日常物料采購、運輸與存儲量龐大，除了農機設備與相關零部件研發之外，為提高自身競爭力，企業創建了一支專門的管理團隊，負責供應鏈運營與管理，包括供應商挖掘、審核與維護，并配合工程技術人員進行供應商質量控制。

2.存在問題

（1） 采購管理問題。該企業現已在國內不同城市設置6個工廠，負責農機設備與相關產品、配件的生產。在采購流程中，各類信息仍沿用傳統“鏈式”方式傳遞，如紙質合同、傳真等，傳遞時效性較差，真實度很難保證，主要表現在采購部門與供應商之間，因信息傳遞不暢，無法與供應商之間實時共享信息，導致采購管理效率降低，成本提升。采購管理的相關績效評估不完善，單純考核價格指標，忽視產品質量、供應商交付情況、服務態度等多維度的評價，很容易使供應商產生懈怠心理，不利于能力提升。

（2） 供應商管理問題。該企業未對供應商分類管理，采取一視同仁的方式，盡管此舉不會占用過多現有的管理資源，但會因管理目標不明確，影響供應商管理效率，使雙方很難形成有效合作關系。一般情況下，選擇供應商時主要看重價格，盡管產品質量、交貨期也是重要因素，但交易重點仍在價格上面，最終會在所有競爭的供應商中選擇低價者合作，但此舉只適用于短期合作，加上該企業采取的分散采購方式，盡管可使多家供應商參與競爭，但很難實現經濟規模化，造成制造成本上升，不利于企業自身的長遠發展。

（3） 物流管理問題。該企業所生產的零部件類型較多，數量較大，以往采用供應、生產、銷售一體化的自營物流模式，全部物流運輸環節都由企業自身獨立完成，對供應商的物流狀態全權掌控，可隨時查看貨物動態。但在業務量逐漸擴大的背景下，該模式難以滿足企業發展需求，有時出現訂單量、物料、庫存相沖突的問題；供應商包裝混亂，不同批次的貨物包裝不同，有時相同批次也未能做到統一包裝，給后期入庫、核對、貨架存放等帶來諸多不便，需要在物料清點環節投入更多的人力資源，不利于人力成本控制。

（4） 庫存管理問題。該企業仍然采用傳統庫存管理模式，單純注重采購成本、倉儲成本，以企業自身庫存為主，缺乏供應鏈的整體觀念。各部門相互獨立，如采購部門為確保生產持續運行，希望庫存量越多越好，以隨時應對訂單變化；而財務部希望盡量減少庫存，甚至零庫存，由此節約倉儲成本。在目標沖突的情況下，無法從整體效能上考慮物料存儲問題，勢必會影響整體效率提升。為適用客戶的新需求，該企業不斷研發新產品，忽視了供應鏈成員企業的庫存情況，導致新產品生產后，老產品庫存剩余較多，產品升級節約的成本都被庫存成本抵消了。

三、企業供應鏈運營管理能力的提升策略

1.明確采購目標，優化采購流程

該企業主要生產農機設備，零部件較多，為避免接到訂單后因物料短缺而“跑單”，設定的采購目標會滿足庫存需求，但因缺乏針對性，忽視產品生產進度與需求，難以適應訂單需求的變化。在供應鏈環境下，將采購目標調整為以客戶需求為導向，按照訂單內容進行采購，由供應商直接將物料送到生產工位，使中間環節減少，節約庫存中轉成本，提高供應鏈對客戶需求的響應能力，兩種采購管理模式對比如表1所示。該企業還注重采購流程優化，引入SAP系統，將生產計劃錄入后，根據物料庫存現狀自動生成需求計劃，采購人員導出訂單后，發送給供應商，由供應商安排生產、運輸等。為使采購操作進一步精簡，還安裝了EDI系統，使企業與供應商之間信息共享，供貨商可隨時查詢所有物料需求信息，并對未來幾個月的需求準確預測，無需采購員每日導出訂單給供貨商，防止信息傳遞不暢而影響生產。供貨商完成訂單后，將發貨信息錄入EDI系統，采購人員可隨時查看發貨情況，如貨品名稱、規格、數量、到貨時間、編號等，與傳統采購管理相比，操作效率得到極大提升。

2.合理選擇供應商，維護合作關系

在新的采購環境下，雙方的合作關系管理需要重新審視，應從供應商選擇、考核評估、關系維護等方面入手，本著相互尊重、互利共贏的原則相處，實現供應鏈的穩定與長遠運轉，措施如下。

（1） 供應商選擇。為實現經濟規模化，抑制制造成本上升，該企業相同產品供貨商最多不超過兩家，且優選產品質量好、價格公道、信譽度高的供應商，這樣不但可使零部件供應穩定，還可形成良性競爭，有助于產品價格降低和品質提升。該企業主要從事農機生產，面對的客戶是樸實的農民，因此要在價格上力爭最低。因產品的生命周期較長，應做好三包等售后服務，這就要求選擇供貨商時，不但要看零部件價格，還要考慮后續維修、采購成本。對此，可采用ABC成本法，在多家詢價階段，若供應商的圖紙質量要求、工期要求均能滿足，則對比分析總采購成本，包括零部件運輸、采購管理、庫存等支出，以總采購成本最低的供應商為選擇對象。

（2） 供應商評價考核。該企業的供應商數量較多，且較為分散，每家采購份額不多，導致供應商熱情較低，企業的控制能力不強，這就需要加強評價與考核，制定統一的審核標準，將現有供應商分類，設置專門的采購對接人員，對供應商分析對比，聯系工廠實際情況，精簡優化供應商數量，使每家的額度提升，強化雙方的合作意向，以更優惠的價格建立長久聯系。還要設立考核指標，除價格之外，還包括綜合實力、品質、物料供應速度、成本控制、合同條款履行等，制訂3—5年行動計劃，鼓勵進步，淘汰落后，將供應商數量從原本的500家縮減到300家，使其在競爭中加強重視，不斷自我改善與優化，促進供應鏈水平提升。

（3） 供應商關系維護。對滿足企業戰略的供應商進行評估，根據特征的不同分成三種類型。交易型數量最多，但交易額度較小；戰略型是企業戰略發展必需的供應商，數量較少；大額型是交易額巨大，但戰略意義一般。對戰略型、大額型供應商在總體目標、階段性評估、信息共享等方面達成共識，并詳細記錄。以往供應關系管理單純注重對供應商績效考核，但單向評估存在一些隱患，企業難以知曉供應商的真實想法，直至雙方徹底鬧掰才追悔莫及。對此，可實施雙向評估，賦予供應商發言權，使企業能夠聽到供應商的真實反饋，便于改進優化，延長雙方的合作時間。

3.實施精益物流管理，合理控制成本

（1） 優化組織結構。為使物流管理能力提升，該企業應立足實際情況，改變原本采購、銷售等多部門一同負責物流管理的情況，對組織結構優化改進，設置單獨的物流管理部門，引入先進的精益物流管理模式，將該項工作納入發展戰略中，依靠提高物流管理效率，達到降低成本，提升企業競爭力的目標。還可引入第三方物流公司，將貨物運輸等相關內容外包，借助專業物流公司的運作，將該企業的產品快速運送到國際市場，節約物流環節的資金支出，促進供應鏈運作效率提升。

（2） 引入EDI系統。該系統可使訂單信息在企業與供貨商之間共享，當訂單物料制作完畢后，聯系指定的物流公司進行貨物運輸，并將物流信息錄入EDI系統內，包括貨物名稱、規格、發貨時間、數量與運輸車牌號等，企業與物流公司可以隨時查看、追蹤相關信息。還可以采用條形碼技術，供應商將物料包裝后，信息錄入EDI系統，自動生成條形碼，這樣企業、物流公司、供貨商均可通過相同的條碼掃描，動態跟蹤貨物狀態，待貨品到達倉庫后，管理員只需用終端設備掃描即可完成接收，系統可自動錄入庫位信息、簽收狀態等，使物流與倉儲管理能力得到全面提升。

（3） 創建成本核算程序。以整車廠為主導，將關鍵零部件供應商設置在工廠四周，根據合同規定，供應商按照需求預測、生產零部件，物流公司集中提貨配送，減少多次運輸產生的物流成本，還可使企業實現零庫存管理。在產品開發階段，該企業與供應商對包裝箱尺寸規格等信息達成共識，如圖1所示。由供應商將包裝信息錄入系統，為物流運輸提供支持，便于合理安排車輛提貨，以免造成非必要的資金浪費。

圖1 包裝運轉流程圖

4.引入ABC分類模式，提高物料存儲效率

在內部庫存管理中，該企業的零部件類型較多，以往實施統一存儲管理策略，投入許多時間與精力，管理效率較低。對此，可面向物料實施ABC分類管理法，針對不同等級的物料采取與之匹配的存儲策略，促進存儲效率提升。A類物料如齒輪箱、發動機等，品種占比15%～20%，價值較高；B類產品為輪圈、輪胎、散熱器等，品種占比25%～30%，價值中等；C類產品為儀表、車燈、玻璃等，占比50%～60%，價值較低。A類產品的類型較少，但價值較高，倉儲管理者應投入較多的時間與精力。因零件價值較高，可采取少量多次采購法，避免占用過多資金。B類產品類型較多，但價值中等，通常不會占用過多資金，且可選供應商較多，下單后無需投入過多時間與精力。C類產品類型較多，但價值較低，占用資金量較小，可采用大量、低頻率訂貨法，降低人工操作成本。為降低庫存成本，該企業實施新的管理模式，即供應商管理庫存（VMI），由供應商在EDI系統中隨時查看產品生產情況，將所需物料發到倉庫，存儲費用雙方共同承擔。在此模式下，供應商有責任維持庫存的平衡，當物料不足時及時補充，并做到統籌安排，改變以往被動收到訂單的情況。在VMI模式下，可使供應商隨時監控物料使用情況，由庫存系統做出及時、準確的判斷，避免造成資金浪費，提高供應鏈管理能力。

四、結語

綜上所述，在市場競爭日益激烈的背景下，企業供應鏈管理與優化十分關鍵。對此，領導層應積極創建EDI系統，與供應商之間共享生產計劃與庫存數據，確保全過程的數據暢通；還要加強供應商考核，與優秀供應商建立合作關系；構建第三方物流運輸體系，與專業的物流公司合作，提高貨物的運輸效率；采用ABC貨物分類存儲，根據類別、占比與價值的不同，有的放矢地存儲和管理貨物，提高人力資源利用率。總之，通過上述措施的聯合應用，企業的供應鏈管理能力將得到全面提升，從而實現長足發展。

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作者簡介：付詩堯（2003.01— ），女，漢族，遼寧營口人，本科在讀，研究方向：運營管理、供應鏈管理、可持續發展。