集團型國有企業工資總額管理探析與實踐

一、前言

國有企業是建立現代化經濟體系的主力軍。國有企業工資總額管理是隨著我國國民經濟的發展而發展的。從計劃經濟大鍋飯，到工效掛鉤，再到“一適應、兩掛鉤”的工資總額預算管理，不斷向兼顧效率與公平的方向發展。國資委2019年頒布了《中央企業工資總額管理辦法》至今已有5年時間。各地國資委也同步出臺了工資總額管理辦法。但在實際執行過程中還存在一些問題，比如：上下級工資總額博弈，內耗嚴重影響企業積極性；集團內不同業態差異化不明顯，激勵效果較弱；職工薪酬市場化較低，與市場脫節會造成企業資源使用效率低下、人才流失等問題。本文對集團型國有企業本部工資總額管理的相關問題提出建議，以期為同行業提供參考。

二、國有企業工資總額制度改革發展簡述

實施國有企業職工工資管理是社會勞動者參與社會改革的最直接的體現。我國的國有企業工資總額管理的發展也是與時俱進的，在不同的時期發揮了不同的作用。按照時間順序大致分為三個階段：計劃經濟時期、改革開放時期、經濟新常態時期。

（一）計劃經濟時期的工資管理特點

政府管理國有企業，對于工資總額的管理具體到企業的每個職工，實行的是以職務等級工資制為基礎的管理模式，屬于“按人頭”計算的“大鍋飯”，工資總額與經濟效益是脫節的，工人的工資也是按計劃設計好的，與本人的實際勞動產出關系不大。

（二）改革開放時期的工資管理特點

改革開放后，我國面臨著計劃經濟向市場經濟的轉軌，國有企業也需要面向市場、面對外部競爭。為了充分調動國企的積極性，1985年，國務院印發《關于國營企業工資改革問題的通知》，決定實行企業職工工資總額與經濟效益掛鉤制度，簡稱“工效掛鉤”。這種模式激發了國有企業追求增長的原動力，促進了國有企業發展。但隨著我國經濟增速的放緩，國有企業高速發展的時期逐漸過去，“工效掛鉤”的弊端也逐漸顯現。主要體現在國有企業的工資總額都是依據上一年度的基數確定，由于行業不同，甚至同行業的各企業發展速度不同，各企業的基數并不相同，對發展較好的企業的下一個考核期提出更高的要求，反而造成了不公平。為了解決這個問題，國資委于2010年、2012年先后印發了《中央企業工資總額預算管理暫行辦法》和《中央企業工資總額預算管理暫行辦法實施細則》，即推工資總額預算制度。

與“工效掛鉤”的事后算賬不同的是，工資總額預算管理制度更強調事前安排、事中監控、事后清算。工資總額預算管理最大的意義在于倒逼國有企業內部管理水平的提升，更加突出精細化管理和全過程管理，真正發揮工資總額在企業管理中的重要作用。

（三）經濟新常態時期的工資管理特點

國務院2018年5月印發了《關于改革國有企業工資決定機制的意見》（國發〔2018〕16號），從工資總額的決定機制、管理方式、分配機制、分配監管等四個方面全面深化改革。2019年，國資委頒布《中央企業工資總額管理辦法》（國資委令第39號），提出了“一適應、兩掛鉤”的要求，即建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。

整體來說，國有企業工資總額管理的不斷升級和完善，是對社會資源再分配從公平到效率，再到公平和效率兼顧的一個過程。對國有企業工資總額管理的發展變化有充分的認識，有利于更深層次地理解政策、運用政策，優化內部分配機制，發揮薪酬激勵作用，轉變企業發展方式，實現效益穩步增長。

三、集團型國有企業工資總額管理存在的問題

隨著國有企業改革的不斷深化，對工資總額管理政策的理解和運用也在不斷向縱深發展。面對不同企業的實際情況，尤其是中小型集團型企業，既要落實好上級監管部門的政策，做好工作協調、權益爭取等工作，又要做到在國有資產保值增值的基礎上，保證職工薪酬的合理增長。這在具體的可操作性上還有很多發揮空間，也對一線的管理者提出了更高的要求。筆者結合多年在集團型國有企業總部人力資源崗位工作的經驗，就現行工資總額管理政策細化落實過程中遇到的問題展開分析討論，提出解決問題的建議，以期使其他同類型國有企業有所借鑒。

（一）對工資總額預算的理解上下不統一，一邊壓數一邊要數的博弈現象比較普遍

雖然工資總額預算由各所屬企業編制并上報集團公司，但由于審批權是自上而下的，整個集團（一級企業）工資總額由市國資委確定，集團二級企業工資總額由一級企業確定，以此類推。總盤子是一定的，這家的額度高了，其他家就會低，集團要平衡內部各種因素，防止分配差距太大，產生內部不公平，對整個企業發展產生消極的影響。因此，上一級單位更多考慮的是平衡。從某種意義上來說，又形成了“工效脫節”。也就是說，任務完成好的企業，工資總額卻增長的不多或者不增長，員工也得不到應有的激勵，企業發展將失去活力。甚至有的企業為了下一年能夠完成增長指標，故意隱藏數據，不如實反映真實的經營情況，這些都對企業的發展產生消極影響。

（二）對集團內不同業態企業工資差異化引導不合理，影響企業積極性

集團型公司大多存在不同業務形態，處于不同的行業，有的處在充分競爭的行業，有的處在非競爭行業。由于不同行業所需的包括人力在內的資源不同、定位不同、效益不同、難度不同等，工資必須體現出差異化。但在實際工作中，由于企業合并、企業轉型等諸多原因，集團公司層面更多考慮的是平衡，忽視了工資的導向作用，容易出現戰略偏離，影響積極性。結果是雖然兼顧了公平，但失去了效率，長遠來看是得不償失的。

（三）職工收入市場化程度低，難以吸引人才

按照工資總額管理辦法的規定，工資總額由工資總額基數和工資總額增幅決定。工資總額基數一般是根據國有企業歷史工資的相關數據來確定；工資總額增長幅度不能超過經濟效益增長幅度，同時受本地工資指導線的限制，并且要求增人不增資。由于限制條件比較多，一些歷史工資較低，但發展較快，人員增加比較多的國有企業就會出現工資總額嚴重不足的情況。同時，工資設定與市場嚴重脫節，難以吸引同水平的優秀人才，嚴重限制了企業的發展。

四、集團型國有企業工資總額管理策略優化建議

（一）科學編制工資總額預算，建立完善的契約機制并堅決執行，做到對上有理有據，對下可管可控

集團對工資總額實施全過程管理，主要包括：方案編制、內部核定、形成報告、過程監控、年終清算與評價。

工資預算總額的計算公式為：

年度工資總額預算額度=工資總額基數×（1+工資總額增幅）±其他工資

其中，工資總額基數原則上是按上年度實際發放工資總額為基礎，但又分為以下幾種情況：

1.已經完成預算指標的企業，工資總額以上年度工資總額批復數為基數。

2.未完成預算指標的企業，以上年度工資總額清算數為基數。

3.新組建企業，由集團公司根據同類型國有企業職工平均薪酬和人數確定。

對于工資總額增幅的確認，集團公司要根據各所屬企業所在行業特點、經營狀況、管理難度等因素綜合考慮。針對不同行業企業設定差異化考核指標，并賦予不同權重，由集團薪酬委員會或集團專業委員會研究并提出方案，經董事會審批，最終確定符合本企業實際的增幅標準。

集團要組織并指導各所屬企業編制工資預算，對其中每一項條目明確概念，劃定范圍，明晰標準，科學測算。同時做好本年度工資發放節奏的管控工作，對所屬企業發放工資總額實行月度、季度節奏的跟蹤；每半年根據預算完成情況評估各所屬企業工資預算執行情況，實行動態調整；三季度末對預計未完成指標或超額完成指標的企業，實行本年度工資總額的額度調整。

（二）結合集團戰略與業態，對工資總額實施差異化管理

集團型公司針對所屬處在不同行業的企業，應結合集團的戰略，對所屬企業工資總額實施差異化管理，這樣有利于強化集團的戰略方向，科學高效地配置資源。主要原則是向戰略核心傾斜、向利潤中心傾斜，向關鍵崗位傾斜。以筆者所在集團為例，從不同業態角度考量，制定了不同的聯動指標權重，實施工資總額差異化管理。

工資總額測算公式：工資總額=工資總額基數×（1+工資總額增長幅度）±其他工資

其中：工資總額增長幅度=1+（效益系數×權重+勞動生產率調節系數×權重+效率系數×權重）。

集團選取利潤總額、歸母凈利潤、營業收入作為經濟效益指標；選取人均營業收入和人均利潤作為勞動生產率調節系數；選取人工成本利潤率和人事費用率作為效率指標。然后根據不同業態制定不同的指標權重。

1.高端制造業是集團的戰略核心，是經營指標的主要貢獻者。工資總額要更多的體現出激勵以及成果共享的引導作用

為了鼓勵制造業企業做強做大，要增加營業收入和利潤總額的權重。因此，工資總額增長幅度=（營業收入增長率×0.45+利潤總額增長率×0.45+歸母凈利潤增長率×0.1）×0.4+（人均營業收入增長率×0.5+人均利潤增長率×0.5）×0.4+（人工成本利潤率增長率×0.5+人事費用率增長率×0.5）×0.2。

同時，鼓勵制造業企業創新、發展，鼓勵企業擴大規模、技術改造；為了更好地激發企業活力，應鼓勵國有企業開展混合所有制改革，員工持股。技術創新、規模擴大產生的工資總額增加以及股權激勵都可以作為單列事項，不計入工資總額基數范圍。

2.集團以科技孵化+文創園運營為主的現代服務業作為業務補充，為制造業提供戰略協同，提高現有資源的使用效率，增加企業的現金流

為了提高資源使用效率，提高人均產出，在工資總額預算中就要增加人均產出和人事費用率的權重。

因此，工資總額增長幅度=（營業收入增長率×0.45+利潤總額增長率×0.45+歸母凈利潤增長率×0.1）×0.3+（人均營業收入增長率×0.5+人均利潤增長率×0.5）×0.4+（人工成本利潤率增長率×0.3+人事費用率增長率×0.7）×0.3。

（三）對工資總額增量嚴格管理

一方面要鼓勵增加浮動工資比例，使得員工浮動工資與企業工資總額變化形成有效關聯，發揮績效考核作用，使浮動工資更好地發揮激勵作用。集團要在機制設置和總額控制兩方面給予指導和監管；另一方面，對人員增加帶來的工資總額增量要科學研判，審慎批準。要充分發揮集團人力資源戰略研判作用，對所屬企業資源配置科學分析，用工資總額增量控制企業人員不合理的增量，既能幫助所屬企業增量發展，又可以防止企業盲目擴張。

（四）建立與市場接軌的工資機制

集團型國有企業的工資總額管理也應該建立與同行業企業的對標機制。一是對標各類工種的薪酬數值。比對各類崗位、不同層級員工的薪酬水平是否與行業接軌，是否有競爭力，是否能夠吸引人才。使企業的薪資水平完全與市場接軌，為企業吸納人才打開大門；二是對標發展空間。企業能否在工資總額相對確定的情況下，設計較多工資彈性成長空間，使員工感受到與企業共同成長的成就感是發揮工資總額作用的關鍵所在。粗線條的簡單工資發放將失去薪酬的激勵作用。因此，應該用制度設計激發員工的積極性，提升企業的競爭力。

（作者單位：北京京儀集團有限責任公司）