證券公司全面預算管理的困境及對策探討

隨著資本市場改革進一步加速，證券行業競爭日趨激烈，企業全面預算管理作為企業管理的重要手段，對實現證券公司戰略目標、控制經營風險、提高業務發展質量起著至關重要的作用。本文闡述了證券公司全面預算管理存在的問題，分析了導致問題發生的原因，提出全面預算管理對策。證券公司在未來完善全面預算管理的過程中，仍需不斷適應市場調整修正其機制、體系、方法或系統，滿足公司日益精細高效的財務管理需求。

伴隨著中國經濟轉型的步伐，中國逐步建立起結構合理、功能完善的多層次資本市場體系。“二十大”報告要求“深化金融體制改革”“加強和完善現代金融監管”“依法將各類金融活動全部納入監管”，資本市場改革進一步加速。在行業競爭日趨激烈的背景下，證券公司應對市場與政策變化的戰略規劃至關重要。而企業全面預算管理，作為落實公司戰略規劃的重要工具，也面臨保障公司戰略規劃實現的挑戰與優化戰略規劃的需要。本文從預算目標制定、預算管理體系建設、預算管理信息系統建設等方面對證券公司全面預算管理存在的問題進行探討，從而為建立一套適應證券行業發展與政策變化的全面預算管理模式提供借鑒。

一、企業全面預算管理概念以及重要性

（一）全面預算管理的概念

預算管理，是以企業的戰略規劃為遠期指導，以經營計劃目標為近期指導，對未來一定經營期間的業務活動和經營結果進行財務規劃、績效預測，從全局有效配置企業財務和非財務資源，并對預算執行進行監督與分析，及時發現預算執行問題，并修正預算執行路徑，評價預算執行結果，最終實現企業戰略、經營計劃目標的重要管理工具。

（二）全面預算管理的重要性

1.全面預算管理是實現企業戰略目標的手段

由參與預算目標制定的部門將經營計劃拆解成業務單位的具體細項指標，推動業務部門執行，同步使用績效評價對預算執行、經營情況進行考評，由此共同推進企業戰略目標的實現。

2.全面預算管理是優化企業資源配置的重要工具

通過全面預算管理對經營環節的梳理，可以明確企業可支撐預算目標的庫存與資源，在有限條件下適當調配資源，甚至利用融資工具滿足企業經營所需資源。

3.全面預算管理是有效控制企業經營風險的重要手段

通過全面預算管理中的預算執行、預算分析，可以及時發現日常經營中面臨的市場風險、管理缺陷，有效規避可能發生的財務風險與經營風險。

二、證券公司全面預算管理過程中存在的問題

（一）預算編制不合理

1.預算編制機制不健全、脫離實際，影響工作積極性

預算編制采取權威式預算方法，基于公司愿景及規劃設定預算目標。這種方式具有一定的缺陷：一是預算目標遠超出公司現有經營能力，或是企業現有資源無法支撐預算目標；二是未能考慮公司當下市場競爭水平，目標拔得過高，在無論怎么努力也無法實現目標的認知下，業務單位及一線員工缺乏工作動力，甚至產生抵觸情緒，影響業務開展；三是受制于當地政策、市場環境，各區域分公司發展水平參差不齊，核心業務差異較大，統一的預算目標和規則無法適用于所有業務單位和分、子公司，難以在所有分、子公司和部門推行。

2.預算目標拆解過于詳細，編制難度大、可行性低

在證券公司多條業務條線并行發展的背景下，業務品種豐富、業務環節多，編制預算目標從客戶服務價值鏈出發，在缺乏核心指標提煉下，指標體系過大，業務指標分解過于詳細，預算編制方法眾多、方法復雜，預算編制機構耗費大量人力、物力、時間，導致預算目標發布滯后，影響業務開展，核心主業不聚焦，不能突出核心競爭力。

（二）預算執行、下達不力，預算目標與資源錯配

1.預算失去權威性，下達不力

預算執行過程中，市場、經營狀況發生變化，導致預算目標需跟隨市場、經營狀況調整，但由于業務發展進度緩慢、年初目標制定機制不合理等，造成預算頻繁調整、多次下達，使得業務單位與一線員工不信任年初下達的目標，導致預算失去權威性。

2.預算目標與資源錯配，造成資源浪費

預算執行過程中，在監控失效的情況下，預算目標與資源錯配。一是在市場、經營狀況發生變換時，前期投入資源已成為沉沒成本，無法續用或復用，為完成目標需繼續追加資源投入；二是在資源有限、預算目標過高的情況下，資源無法支撐預算目標落地。

（三）預算考核難執行，預算分析不全面

1.預算考核機制過于復雜，不易理解且執行難度大

在確定預算目標時，除了設計指標體系，考核時會制定相應的考評規則，由于證券公司預算目標繁多，涉及業務種類豐富，除了通過不同種類的業務總量、增量目標完成率區分考評維度外，還會考慮市場因素，對各項指標進行市場變動因素修正，并結合總量、增量疊加市場因素設置加減分門檻，同步考慮市場排名引入保底機制等，形成一套復雜的考評機制。除考評部門外，其他業務部門、一線員工把握考評規則難度大，無法對業務執行情況進行自我評價，無法判斷下一步的業務重點發展方向；另外受公司管理層、公司戰略變動影響，考評機制順應業務發展需要會增加、改變多樣考評維度，對此，業務部門及一線員工在消化吸收上存在難度，無法及時適應變化。

2.系統數據支持不力，考核與分析難以開展

復雜龐大的考評機制需要系統數據強有力的保障，在系統建設、數據基礎不完善的情況下，業務基礎信息未實現系統化、業務數據覆蓋不全面、數據標簽不夠豐富、考核與分析所需數據開發滯后，對預算考核與分析造成根本性的制約，預算考核與分析難以全面落地。

三、企業全面預算管理存在的問題分析

（一）預算編制工作制度不完善，體系不健全

一方面，預算目標編制機制不健全，主要是公司不重視預算管理制度體系的建設和完善，預算編制缺乏明確的編制原則和方法指導，考慮因素不全面；另一方面，中大型的證券公司業務品種眾多，以財富管理業務板塊為例，下面分證券及期貨經紀業務、資產管理業務，證券及期貨經紀業務又細分為證券經紀、產品銷售、融資融券、股票質押、期貨經紀等業務品種，為覆蓋所有主要創收貢獻業務，預算目標編制陷入拆解過于詳細的困境，未能突出核心指標。

（二）預算調整、控制機制不健全

首先，預算調整機制不健全導致預算頻繁調整。預算執行過程中，未遵循預算調整原則，未建立科學合理的預算調整機制，未建立健全預算調整制度，使預算調整沒有制度依據，審批程序不合規；其次，預算控制機制不健全導致監控失效。預算執行過程中，預算責任體系缺失或者不健全，未能及時發現市場狀況變化或經營狀況出現問題，在問題出現時為達到預算目標需投入更多的資源糾錯；預算分析不正確、不及時，缺乏預算反饋和報告機制，導致資源分配不合理，難以支撐目標實現。

（三）預算考核機制不科學、業務數據體系不完善

一方面，預算考核機制不科學。跟隨業務發展、市場變動，公司運營多年保留下的考評維度不斷擴展和變革，導致指標維度、指標數量、數據口徑、考評規則繁雜，若疊加考評規則變動頻繁，增加考評部門、其他業務部門、一線員工學習和適應規則的難度，難以指導業務開展；另一方面，業務數據體系不完善。證券公司系統建設初期未建設基礎數據庫，隨著業務規模不斷擴大，經營數據幾何級增長，業務基礎數據不能及時進行系統化、規范化處理，較多業務仍依賴手工處理，客戶數據標簽雜亂無章，數據質量參差不齊，預算考核、分析需耗費大量人工進行數據處理、核對、校驗、追溯，影響預算考核與分析進度。

四、解決企業全面預算管理問題的對策

（一）健全預算編制機制，科學制定預算目標

1.遵循預算編制原則，健全預算編制機制

預算編制除了遵循目標性、導向性、系統性原則，還要遵循可行性、適應性原則。確定預算目標時，除了充分考慮股東、管理層目標管理預期，也要考慮企業歷史業績、經營現狀、公司市場競爭力水平，采取混合式預算編制方法，由最高管理層自上而下就戰略方向、預算目標與預算編制參與者進行充分溝通，再自下而上提交預算初稿到預算編制牽頭部門審核，在經過二次、三次雙向反饋、修改后，經預算審批后形成最終預算。

2.預算目標突出核心業務、核心指標

在科學的預算編制體系基礎上，預算編制目標應抓住核心業務和指標。以證券及期貨經紀業務為例，核心業務為證券經紀、產品銷售、融資融券等業務品種，對應核心指標則為證券客戶、證券資產、代理買賣證券業務凈收入市場份額、產品銷售規模和保有規模及代理銷售金融產品凈收入市場份額、融資融券余額和利息收入等。以投資銀行業務為例，核心業務為股權融資業務、債權融資業務，對應核心指標則為股權項目融資規模和股權融資市場份額、債權項目融資規模和債權融資市場份額。

在對證券公司業務部門與分公司、子公司下達預算目標時，應就業務部門的牽頭業務、分公司核心業務進行分解，而非將全部核心指標全盤下達。應推動分公司開展業務部門、牽頭公司某項核心業務，并承擔公司的整體業務競爭力指標，如產品銷售管理部門應下達公司的代理銷售金融產品凈收入市場份額；對公司在全國各地設立的分公司來說，作為利潤中心，自負盈虧，應結合分公司經營業務能力和轄區市場環境特點下達預算目標。比如北上廣深、江浙地區的分公司經營能力強，市場相對活躍，客戶自由支配資產多、消費水平普遍較強，既有投顧業務需求，又有融資需求，該地區分公司應更多地承擔客戶、資產目標，同時下達財富管理業務與機構業務核心指標，如證券客戶、證券資產、產品銷售規模和保有規模、融資融券余額、投行項目、融資規模目標；西北地區的分公司受市場經濟發展水平限制，市場活躍度相對低，客戶自由支配資產相對有限，業務需求單一或極具當地特色，則該地區分公司承擔客戶、資產目標相對低，以自負盈虧為核心指標，同時根據特色產品需求和融資需求下達產品銷售規模和保有規模、債權融資規模目標。

（二）制定預算執行監督制度，提高預算管理對業務的控制能力

1.嚴把預算調整條件，嚴格控制預算調整頻率

在預算目標機制健全的情況下，年度預算一經公司審批后原則上不再進行調整，但在公司內外部環境發生重大變化時，外部環境如證券監管進一步收緊、證券公司核心業務開展門檻提高，年初預算目標客觀上失去可行性；內部環境如公司管理層發生重大變動，組織結構發生重大調整，年初預算目標已經不符合當下管理層的戰略方向，組織結構調整下，年初預算目標已失去原有編制基礎，此時應在嚴格的預算審批流程下，基于當下公司發展戰略、年度經營計劃，對市場、政策進行合理判斷，調整預算，并將調整重點放在受政策變動影響的核心業務、組織結構變動、較年初預算基期數據產生較大差異的目標、非常規的關鍵性差異方面，且嚴格控制預算調整頻率，避免預算隨著考核周期頻繁調整。

2.完善預算控制機制，提高預算分析能力

公司應當在預算編制機制的基礎上，建立預算控制機制，由預算編制牽頭部門組織實施，在預算目標分解至各業務部門、分公司的前提下，設立預算控制專員對接業務部門、分公司，收集有關市場、政策、業務、財務數據信息，通過對標對表及差異分析，結合業務結構、趨勢分析，按雙周或按月匯報預算執行進度，定期召開公司經營分析會議，由業務部門、分公司總結計劃執行時存在的不足，分析產生問題的原因并提出改進方法。同時引入處罰機制，根據階段性經營成果預配資源，循序漸進，在客觀環境未發生重大變化情況下，因經營不善問題導致資源超額投入，應對超額配置的資源進行追回并對相關責任單位進行處罰。

（三）優化預算考核機制，強化金融科技賦能

1.預算考核機制應優勝劣汰，強化重點考核

預算考評應遵循目標性、可控性、動態性、例外性、公平公開公正、總體優化的原則，績效評價勇于擯棄冗余、過時的考評規則，精簡考核指標，強化重點內容考核。預算考核應以預算完成情況為考核中心，并與績效掛鉤，激發業務單位積極性，同時對預算組織工作進行定性指標考核，包括預算編制目標是否準確、及時、合理，預算分析是否及時、具備指導意義及是否提出解決措施，預算控制是否有效，預算調整是否符合制度辦法。在績效評價時參考預算目標及預算考核結果，同時兼顧歷史遺留問題，適當考慮引入難度系數，重點業務可給予鼓勵性政策作為預算考核機制的補充。

2.強化金融科技賦能，預算考核數據系統化

完善公司基礎數據庫，細化數據標簽，補充業務數據基本要素，利用碎片化數據，實現考核數據口徑靈活調整，建設預算編制模型和業務分析模型，設置市場參數，對預算目標、未來趨勢進行靈活分析預測，通過考核制度的系統化，使績效評價結果引導業務開展。

結語：

本文闡述了證券公司全面預算管理中存在預算目標不合理、預算執行不力，導致資源錯配、預算考核執行難、預算分析不全面等問題，從預算目標編制制度、體系不完善，預算調整、控制機制不健全，預算考核機制不科學、預算信息系統不完善等方面分析全面預算問題產生的原因，從完善預算目標編制機制、建立預算執行監督制度、優化預算考核機制、強化金融科技賦能等方面提出了解決對策，以滿足公司日益精細高效的財務管理需求。