業(yè)財融合視角下制造企業(yè)預(yù)算控制管理機制的優(yōu)化

預(yù)算控制是全面預(yù)算管理全流程中的核心環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)模式下，受到組織架構(gòu)職能重疊，業(yè)務(wù)流程未能與預(yù)算管理制度、戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合等多方面因素的困擾，未形成高效的控制管理機制，影響預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。只有從業(yè)財融合視角切入，以全面預(yù)算管理中的預(yù)算控制為抓手，全面審視預(yù)算控制管理機制，并采取調(diào)整與優(yōu)化措施，才能使之發(fā)揮出自身的管控功能與作用。

預(yù)算管理是保證企業(yè)有序和安全經(jīng)營的基本前提。預(yù)算管理不僅會規(guī)劃與安排企業(yè)的資金，同時也涉及到企業(yè)的各項資產(chǎn)、資源的優(yōu)化與利用。預(yù)算管理的具體內(nèi)容主要包括編制、控制、分析、評價等多個步驟，由于資金資產(chǎn)的管理與使用涉及到企業(yè)內(nèi)部的各個管理部門及業(yè)務(wù)流程，而預(yù)算控制是全流程的核心環(huán)節(jié)，因此，想要實現(xiàn)科學(xué)有效的預(yù)算管理，關(guān)鍵是在建立組織保障的基礎(chǔ)上，立足企業(yè)的整體狀況、發(fā)展規(guī)劃以及戰(zhàn)略目標(biāo)，建立有效的預(yù)算控制管理機制，明確管控重點和具體的管控規(guī)則，推動各項業(yè)務(wù)和各項管理朝著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)前進。

一、制造企業(yè)預(yù)算控制管理的現(xiàn)狀及突出問題

全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于預(yù)算控制，但很多企業(yè)在工作推行過程中，預(yù)算控制流于形式，未能建立與戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)相匹配的組織架構(gòu)，預(yù)算意識薄弱，未能上下聯(lián)動，橫向協(xié)同，形成齊抓共管的預(yù)算管控文化，導(dǎo)致工作推行困難，預(yù)算目標(biāo)未能切實落地執(zhí)行。同時，許多企業(yè)預(yù)算管控，業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理，未能將財務(wù)管理制度有效嵌入流程管理中，導(dǎo)致過程管控不嚴(yán)，管理推進過程中出現(xiàn)逐漸偏離既定目標(biāo)的情況，嚴(yán)重削弱了預(yù)算管控的公信力。歸根結(jié)底，未能建立有效的預(yù)算控制管理機制，是目前許多制造企業(yè)無法發(fā)揮預(yù)算管理效力的主要原因。

二、以業(yè)財融合為視角的制造企業(yè)預(yù)算控制管理機制的優(yōu)化

（一）預(yù)算前饋控制機制的建立與優(yōu)化

預(yù)算前饋控制主要是指預(yù)防性控制，是一種利用所得到的最新信息，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)在前期進行反復(fù)的推演和預(yù)測，使預(yù)測和計劃目標(biāo)相契合的方式。在預(yù)算的前期控制中，全面梳理目前的組織架構(gòu)并重構(gòu)管理組織尤為重要。在設(shè)置上應(yīng)當(dāng)重視三個組織機構(gòu)的確立，即預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任中心。

第一，預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成，其主要職責(zé)是以企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略、遠景規(guī)劃為引導(dǎo)，制定全面預(yù)算管理戰(zhàn)略、確定戰(zhàn)略總目標(biāo)。同時，預(yù)算管理委員會也負(fù)有全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中的總監(jiān)督和總考核的重任。

第二，預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室一般情況下可由財務(wù)管理部門主持工作，還應(yīng)吸納辦公室相關(guān)人員和其他管理部門、業(yè)務(wù)部門的有關(guān)工作人員以及涉及法律、稅務(wù)的人員。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括制定具體的全面預(yù)算管理制度與執(zhí)行細(xì)則、協(xié)調(diào)各部門在全面預(yù)算管理工作中的關(guān)系、負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部溝通等。同時負(fù)責(zé)監(jiān)督糾錯、記錄全面預(yù)算管理相關(guān)制度的具體執(zhí)行。

第三，預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算責(zé)任中心涵蓋各個執(zhí)行全面預(yù)算管理制度的具體部門，其中不僅包括了業(yè)務(wù)部門、一線執(zhí)行部門，同時也包括一些負(fù)有管理責(zé)任的職能部門。因此，預(yù)算責(zé)任中心可能存在著權(quán)責(zé)交叉的現(xiàn)象，需要進一步通過權(quán)限劃分和責(zé)任劃分規(guī)范管理。預(yù)算責(zé)任中心在開展具體工作、履行責(zé)任目標(biāo)的同時，也需要分析與總結(jié)執(zhí)行情況，并形成規(guī)范文本向上級管理部門上報和反饋。組織的優(yōu)化重構(gòu)，能夠變更或重組職能重疊和交叉的部門，重新建立與戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)相匹配的組織機構(gòu)。同時，能夠明確核心崗位職責(zé)，為后續(xù)預(yù)算目標(biāo)分解和下達夯實基礎(chǔ)，最終為預(yù)算過程管控提供強有力的組織保障。

（二）預(yù)算執(zhí)行的過程控制機制的優(yōu)化

預(yù)算目標(biāo)分解和下達后，關(guān)鍵在于執(zhí)行的過程管控。過程管控應(yīng)結(jié)合企業(yè)的核算和財務(wù)管理等制度，將關(guān)鍵管控要點嵌入各個業(yè)務(wù)流程。同時，過程控制尤其要注重信息化建設(shè)。應(yīng)全面梳理各個業(yè)務(wù)流程，制定控制策略和控制規(guī)則，并為業(yè)務(wù)系統(tǒng)和費控系統(tǒng)提供預(yù)算作為控制校驗的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過成本、費用等預(yù)算額度預(yù)警等方式，提醒相關(guān)人員加強過程管控。當(dāng)出現(xiàn)成本費用預(yù)算預(yù)警紅燈時，需要做出綜合評估。經(jīng)過預(yù)算管理組織評審，確認(rèn)支出的必要性之后，可通過費控系統(tǒng)以預(yù)算追加或調(diào)劑的方式來調(diào)整預(yù)算管控額度，推動業(yè)務(wù)的發(fā)展。正式下達的預(yù)算一般不予調(diào)整，但由于客觀環(huán)境的變化，為保證預(yù)算的科學(xué)性和可操作性，那么就有必要調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整的前置程序是過程控制的預(yù)算審核，應(yīng)當(dāng)遵循如下兩個原則：其一，“投入須有產(chǎn)出，經(jīng)濟上實現(xiàn)最優(yōu)化”原則；其二，“重要性控制”原則。

1.遵循“投入須有產(chǎn)出，經(jīng)濟上實現(xiàn)最優(yōu)化”原則

過程控制要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，做好資源的調(diào)配，而不是任何超預(yù)算的業(yè)務(wù)和投入都采用“一刀切”、全盤否定的方式處理，否則只會讓企業(yè)陷入兩難狀況，導(dǎo)致逐漸偏離預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在審核某項成本費用時，發(fā)現(xiàn)項目成本費用超出預(yù)算管控，根據(jù)預(yù)算管控的預(yù)警，該項成本費用就需要做出事前的分析，如投入的必要性，產(chǎn)出的時間成本和效益。這意味著需要對業(yè)務(wù)模式，生產(chǎn)工藝等一整套的框架體系做出全面的分析。預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)針對該項投入，聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門做出評估，確認(rèn)投入產(chǎn)出比，衡量企業(yè)的生產(chǎn)效率，確認(rèn)投入的必要性，在經(jīng)濟上實現(xiàn)最優(yōu)化。任何超預(yù)算的支出都應(yīng)遵循投入須有產(chǎn)出的原則，由點到面思考整個業(yè)務(wù)流、物流、資金流的情況，從而整理出業(yè)務(wù)線的相關(guān)支出和資金流情況，整體控制項目預(yù)算。

以電商服務(wù)B公司為例，當(dāng)電商部門當(dāng)期的推廣服務(wù)費超過費用預(yù)算管理的“高壓線”，電商部門負(fù)責(zé)人首先須重新梳理全年的推廣費，以及接下來的推廣計劃和相關(guān)成本，確認(rèn)當(dāng)期支出的超額推廣費投入的必要性。如有必要，就必須給出超額推廣費用所帶來的收入和利潤增長點，或者節(jié)約其他類型的費用以控制整體費用。在執(zhí)行過程中，如果超額推廣費的投入并未實現(xiàn)預(yù)期的收入和利潤，那么在下個執(zhí)行期間就應(yīng)該要求該電商部門從其他預(yù)算額中扣減上期超額的推廣支出，將費用總額控制在預(yù)算范圍內(nèi)。也就是超出“高壓線”的投入須產(chǎn)生相應(yīng)的效益。為體現(xiàn)預(yù)算控制的謹(jǐn)慎和嚴(yán)肅性，無產(chǎn)出的投入將從其他預(yù)算費用中扣減。

2.遵循“重要性控制”原則

企業(yè)管理需要抓住重點、把握關(guān)鍵，事無巨細(xì)的管理方式不僅會讓企業(yè)耗費大量的人力、物力以及財力，同時還可能因為將大量時間耗費在細(xì)枝末節(jié)上，錯過了處理核心問題的黃金時間，最終給企業(yè)造成不可估量的損失。制造企業(yè)業(yè)財融合視角下的預(yù)算管理也需要分清主次與輕重，堅持重要性控制原則。重要性控制原則要求在全面預(yù)算管控的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)分布、市場環(huán)境、產(chǎn)出重點等情況，進行全面的分析和評估，聚焦重點領(lǐng)域，抓大放小，將資源投放到發(fā)展?jié)摿姟a(chǎn)出占比較大，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的領(lǐng)域，同時要開展項目跟蹤管理，探索占比較大的費用支出的合理性，圍繞提高核心競爭力使用預(yù)算。同時也要注意，重點領(lǐng)域的費用支出超出預(yù)算，并不代表就是錯誤的。要以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，在履行應(yīng)有的審批程序下允許超預(yù)算。或者在保持預(yù)算總額不變的基礎(chǔ)上，經(jīng)過預(yù)算管理委員會確認(rèn)，可以通過預(yù)算調(diào)劑的方式調(diào)整部門間和月度分布的預(yù)算額度，或者按重要性原則，調(diào)配不同項目間的資源。

（三）預(yù)算反饋控制機制的優(yōu)化

預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行過程控制形成的結(jié)果，可以通過預(yù)算差異分析報表和預(yù)算績效考核的方式呈現(xiàn)、反饋。要以結(jié)果為導(dǎo)向，層層剖析預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，判斷是業(yè)務(wù)流程管控存在問題還是激勵政策影響了預(yù)算執(zhí)行。這就需要深挖根源，落實保障舉措，保證預(yù)算的順利執(zhí)行，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算的反饋是事后控制，通過總結(jié)和剖析預(yù)算的執(zhí)行情況，形成新的優(yōu)化方案，不斷循環(huán)迭代，最終建立長期有效的、常態(tài)化的預(yù)算管控機制。績效考核是獲取管理與執(zhí)行反饋的重要渠道，在業(yè)財融合視角下也應(yīng)當(dāng)圍繞新的管理目標(biāo)及管控重點，積極開展績效考核的調(diào)整與優(yōu)化。在業(yè)財融合視角下，全面預(yù)算績效考核應(yīng)當(dāng)積極引入平衡計分卡，充分兼顧財務(wù)指標(biāo)考核與非財務(wù)指標(biāo)考核。前者對應(yīng)企業(yè)的當(dāng)期及短期全面預(yù)算管理目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，后者則可以在企業(yè)未來發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)達成方面發(fā)揮切實的引導(dǎo)和推動作用。考核周期也不應(yīng)只拘泥于年終考核這一種模式，應(yīng)當(dāng)積極推行月度、季度、半年度考核。在將績效考核常態(tài)化的同時，提高績效考核對預(yù)算管理與執(zhí)行的監(jiān)管力度，及時發(fā)現(xiàn)問題并解除風(fēng)險，為全面預(yù)算管理提供有力支持。

（四）企業(yè)預(yù)算文化的建設(shè)與優(yōu)化

企業(yè)文化是企業(yè)靈魂，也是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要內(nèi)部驅(qū)動力。現(xiàn)代企業(yè)想要做好管理工作，不僅需要制定嚴(yán)格和科學(xué)的管理制度、細(xì)致的操作規(guī)范，更需要將管理宗旨、企業(yè)精神融入員工群體的思想和行為當(dāng)中，讓企業(yè)員工從被動接受管理轉(zhuǎn)為主動參與管理，進而提升員工執(zhí)行管理制度的積極性與主動性。業(yè)財融合視角下的預(yù)算管理，涉及企業(yè)管理及運作的方方面面，需要企業(yè)內(nèi)部全體員工的通力配合。因此，更需要將制度融入文化、讓文化滲透進意識。將預(yù)算管理的理念植入到企業(yè)文化當(dāng)中，讓員工在潛移默化中接受預(yù)算管理的理念。通過預(yù)算目標(biāo)的考評激勵員工和管理者，形成預(yù)算目標(biāo)管理的凝聚力。引導(dǎo)他們推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體地講，可通過如下方式創(chuàng)建預(yù)算文化。

1.預(yù)算目標(biāo)植入

預(yù)算控制管理的基礎(chǔ)是把預(yù)算目標(biāo)分解并下達。分解目標(biāo)應(yīng)具體到部門，細(xì)分到每個工作崗位，讓每個員工都清楚自己的預(yù)算目標(biāo)，從而在日常工作中清晰地了解預(yù)算控制管理的目標(biāo)。

2.預(yù)算控制管理榜樣示范

企業(yè)文化的內(nèi)在要求不僅是針對普通員工，更是對企業(yè)管理層與決策者的要求。在文化企業(yè)建設(shè)中，管理層與決策者更應(yīng)當(dāng)做表率，積極實踐企業(yè)文化建設(shè)提出的要求和倡議。以身作則，為普通員工起到積極的帶頭與示范作用。這樣才能消除員工的抵觸情緒、激發(fā)員工學(xué)習(xí)與參與的積極性。在預(yù)算控制及管理工作當(dāng)中，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格自律并加強預(yù)算控制管理的引導(dǎo)，從自身出發(fā)，嚴(yán)格督促本部門注重目標(biāo)管理，強化過程控制，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時反思、糾正，最大限度地保持預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性與公正性。要發(fā)揮主觀能動性，引導(dǎo)部門員工參與預(yù)算目標(biāo)管理，不斷優(yōu)化本部門的預(yù)算執(zhí)行方法和手段。

3.預(yù)算控制管理渠道建設(shè)

成本費用的預(yù)算控制是管控的重點，應(yīng)將信息化建設(shè)和降本增效管理相結(jié)合，創(chuàng)設(shè)讓員工可隨時參與的降本增效的可行通道，如流程構(gòu)建，路徑建設(shè)，提出優(yōu)化成本費用方案的具體要求，建立成本費用優(yōu)化方案審核機制等。與此同時，要對提出可行性方案和建議的員工給予物質(zhì)獎勵，并以公開表揚等方式給予精神激勵，提高員工參與信息化建設(shè)和降本增效管理的積極性，推動企業(yè)預(yù)算文化建設(shè)，助力預(yù)算費用控制管理，為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)保駕護航。以汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)A公司為例。這家公司在費控系統(tǒng)建立提質(zhì)增效流程，申請人發(fā)起流程需提供提質(zhì)增效的具體方案。其中包括開展提質(zhì)增效前后的效果、可以節(jié)約的成本、是否在預(yù)算管控的允許幅度范圍內(nèi)以及可以帶來的經(jīng)濟效益等。還需要提供具體的執(zhí)行方案，并證明其可操作性。

結(jié)語：

本文歸納了目前制造企業(yè)預(yù)算管控工作存在的一些突出問題，這些問題的出現(xiàn)不僅受到預(yù)算管理理念的影響，同時也因為許多企業(yè)缺乏與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的預(yù)算控制管理機制和預(yù)算管理文化的建設(shè)，難以讓預(yù)算控制管理機制發(fā)揮出自身應(yīng)有的作用。針對上述問題，我們認(rèn)為應(yīng)從預(yù)算前饋控制、預(yù)算過程控制、預(yù)算反饋控制以及企業(yè)預(yù)算文化建設(shè)與優(yōu)化等幾個方面入手，推動制造企業(yè)預(yù)算控制管理獲得更大幅度的提升，助力預(yù)算目標(biāo)的達成。