企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方法研究

[摘 要]在企業(yè)的項目經(jīng)營管理中，合理的項目管理組織結(jié)構(gòu)起到保駕護(hù)航的作用，能夠確保項目任務(wù)順利完成。在經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈的形勢下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況進(jìn)一步優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)，以充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的作用，保障項目效益。基于此，文章在介紹傳統(tǒng)項目管理組織結(jié)構(gòu)特點及問題的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步闡述了新形勢下企業(yè)優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)的意義，深入探討了優(yōu)化路徑，以供參考。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；項目管理；組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化；路徑

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）14-0058-03

一、傳統(tǒng)項目管理組織結(jié)構(gòu)的特點及問題

（一）特點

職能式組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了高度的專業(yè)化分工，明確了各部門職責(zé)，保障了信息溝通的流暢性和時效性、問題處理的及時性，促進(jìn)了管理效果的提升，但各部門間的協(xié)調(diào)性相對較差，高度的專業(yè)化分工也容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)管理混亂的問題。該組織結(jié)構(gòu)模式適用于規(guī)模較小、偏向于技術(shù)的項目管理。

項目式組織結(jié)構(gòu)減少了工作障礙，更有利于實現(xiàn)目標(biāo)，同時也使組織內(nèi)部產(chǎn)生了相對較強(qiáng)的凝聚力，但不利于挖掘組織成員的潛能，存在較多的短期行為，穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)性也相對較差。該組織結(jié)構(gòu)模式在一些規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜且環(huán)境相對穩(wěn)定的項目管理場景中相對適用。

矩陣式又分三種。一是弱矩陣，由各職能部門成員組成項目管理團(tuán)隊，存在項目負(fù)責(zé)者，擔(dān)任協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者的角色，不具備管理職能。二是平衡矩陣，通過借調(diào)各職能部門的人員組成項目團(tuán)隊，以指定的方式確定項目經(jīng)理，賦予其管理能力，項目經(jīng)理屬于兼職。三是強(qiáng)矩陣，最大的特點是分離出了獨立單元，項目團(tuán)隊的成員根據(jù)項目經(jīng)理的要求服務(wù)項目，其中，項目經(jīng)理具有全職特性。矩陣式組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了各部門間的協(xié)作配合，提高了資源的利用率，同時能夠挖掘成員潛能，適應(yīng)多變的管理人員需要。該組織結(jié)構(gòu)模式可被應(yīng)用到技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項目管理場景中。

（二）問題

第一，簡單式分權(quán)，造成了組織成員缺乏責(zé)任心、自律意識不強(qiáng)，使得下級成員的個人能力無法得到發(fā)揮。龐大的組織結(jié)構(gòu)具有較差的應(yīng)變能力，存在流轉(zhuǎn)不暢等問題，導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)發(fā)展需要和市場競爭等。

第二，組織結(jié)構(gòu)僵化，使得企業(yè)柔性化運行的需求無法得到滿足，缺乏多變性和適應(yīng)性。

第三，溝通不足，影響了各部門監(jiān)督、服務(wù)等職能的發(fā)揮。若組織管理層級相對較多，則容易出現(xiàn)信息流通速度慢、各管理層級間缺乏協(xié)調(diào)性等問題，使組織無法應(yīng)對市場環(huán)境變化。

二、企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的意義

（一）提高運營效率，增強(qiáng)競爭力

企業(yè)優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)，能夠簡化管理層級，避免出現(xiàn)管理職能交叉、溝通不暢等問題，建立有效的信息交流與傳遞渠道，提高決策效率和資源利用率。

企業(yè)結(jié)合實際情況優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)，有助于完善溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制、信息反饋系統(tǒng)，擴(kuò)大管理幅度，提高運營效率。

優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和升級，有利于企業(yè)擺脫落后的管理模式，增強(qiáng)運營方式的創(chuàng)新性，提高組織系統(tǒng)的質(zhì)量水平，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力，增加經(jīng)濟(jì)效益增長點，實現(xiàn)降本增收8c82d09ea3dbd91d9355b74705615236。

（二）適應(yīng)市場環(huán)境變化

市場環(huán)境具有多變性，企業(yè)要想適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)與競爭格局的變化，必須優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)，確保優(yōu)化與創(chuàng)新效果符合預(yù)期。一方面，企業(yè)優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)，能夠適應(yīng)國內(nèi)宏觀政策導(dǎo)向的變化、產(chǎn)業(yè)升級背景下生產(chǎn)成本升高的變化等。另一方面，企業(yè)在考慮市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展、改革環(huán)境變化等因素的基礎(chǔ)上優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住新形勢下的發(fā)展機(jī)遇。

（三）滿足發(fā)展需求

企業(yè)發(fā)展受經(jīng)濟(jì)、政治、社會等外部因素影響。

第一，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化推動著企業(yè)不斷完善內(nèi)部管理制度并落實深化改革。

第二，國家政策法規(guī)為企業(yè)提供了行為準(zhǔn)則。

第三，在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，市場競爭的激烈程度逐漸加劇，不穩(wěn)定因素增加，使企業(yè)不得不開展組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。在外部因素的影響下，企業(yè)優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)，符合自身發(fā)展的內(nèi)在需要，有利于增強(qiáng)發(fā)展的可持續(xù)性[ 1 ]。

三、企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的路徑

（一）考慮內(nèi)部影響因素

因企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍影響項目管理的復(fù)雜度和需求，如對于一些大型企業(yè)及業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)，它們往往更需要復(fù)雜度高的項目管理組織結(jié)構(gòu)，所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體的項目需求有針對性地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，通過提高或降低組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，提升項目管理組織結(jié)構(gòu)的合理性和高效性，提高資源利用率，滿足項目管理需求。

組織文化與價值觀也影響項目管理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)同步建設(shè)對應(yīng)的組織文化，包括但不限于鼓勵各部門協(xié)作、不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)。為此，企業(yè)可以通過定期開展培訓(xùn)教育與引導(dǎo)工作，提高員工對組織文化與價值觀、項目管理組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)可度，使其在具體的項目管理中踐行組織文化與價值觀。

員工技能與能力決定著項目管理能否成功。企業(yè)在優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)時，須考慮員工是否具備成功完成項目管理目標(biāo)的能力，可通過培訓(xùn)、拓寬發(fā)展渠道等方式不斷提升員工能力和技能，也可根據(jù)項目管理的具體要求等合理分配人力資源，挖掘人力資源潛力，充分發(fā)揮團(tuán)隊中每個成員的能力。

（二）考慮外部影響因素

企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場競爭與客戶需求變化提出的高要求，優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)。為此，企業(yè)應(yīng)具備敏銳的市場洞察力，能夠根據(jù)掌握的動態(tài)信息，有針對性地及時調(diào)整項目管理策略，建立更加靈活的項目管理組織結(jié)構(gòu)，提升響應(yīng)能力。

企業(yè)應(yīng)及時審查法律法規(guī)的變化，有針對性地調(diào)整項目管理組織結(jié)構(gòu)、流程等，以便于秉承遵紀(jì)守法的原則開展項目管理活動。

關(guān)注技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新動態(tài)，將先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用到項目管理中，提高管理水平。為此，企業(yè)應(yīng)以技術(shù)驅(qū)動優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)，以提高技術(shù)創(chuàng)新成果的利用率。

除此之外，企業(yè)也應(yīng)在評估內(nèi)外部影響因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)分析結(jié)果明確組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整計劃等。在將優(yōu)化后的項目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用到具體實踐中時，也應(yīng)定期實施監(jiān)控與評估，企業(yè)可通過考察項目管理效率變化情況、員工與客戶的滿意度等，了解優(yōu)化效果，及時發(fā)現(xiàn)問題，有針對性地調(diào)整項目管理組織結(jié)構(gòu)。

（三）朝著網(wǎng)絡(luò)化、扁平化的方向重組組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)設(shè)置項目管理組織結(jié)構(gòu)是為了更好地配置和利用既有資源。傳統(tǒng)的項目管理組織結(jié)構(gòu)阻礙了這一目標(biāo)的實現(xiàn)。基于此，企業(yè)需要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化[ 2 ]。

網(wǎng)絡(luò)化、扁平化的項目管理組織結(jié)構(gòu)在不干擾企業(yè)縱向管理模式的基礎(chǔ)上，要求各職能部門進(jìn)行橫向交流，以一種簡潔的方式解決組織結(jié)構(gòu)僵化、協(xié)調(diào)性與溝通性差等問題。不同的管理層級間存在鴻溝，橫向模式的項目管理組織結(jié)構(gòu)通過疊加縱向項目管理組織結(jié)構(gòu)消除鴻溝，打破“信息孤島”，增強(qiáng)信息的共享性。橫向項目管理組織結(jié)構(gòu)考慮每個部門的具體職責(zé)，通常安排一個部門負(fù)責(zé)同一個大類的工作，并要求部門根據(jù)負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容進(jìn)一步明確部門成員分工，將總體業(yè)務(wù)范圍劃分為小范圍，并將其與每個員工掛鉤，以免出現(xiàn)相互推諉。同時也要求每個管理層級根據(jù)實際情況設(shè)置崗位，并保障上下級之間的協(xié)調(diào)性，確保工作有效對接。在這種組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)引導(dǎo)各職能部門交叉協(xié)作、溝通互動。

在建立扁平化項目管理組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)做好授權(quán)工作，通過授權(quán)讓部門成員具有臨時決策權(quán)，以此提升應(yīng)變能力。

建立和發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，使其具備應(yīng)對動態(tài)發(fā)展局勢的能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)搭建了合作平臺，形成了虛擬組織，有助于企業(yè)根據(jù)市場需要調(diào)整項目管理策略、組織結(jié)構(gòu)等，可增強(qiáng)企業(yè)的市場適應(yīng)能力。

（四）強(qiáng)化跨部門協(xié)作，加強(qiáng)部門成員間的聯(lián)系

強(qiáng)化各職能部門間的跨部門合作，需要建立溝通渠道、制定共同目標(biāo)、開展跨部門培訓(xùn)、組建跨部門項目團(tuán)隊、確定協(xié)作流程和規(guī)劃等。在項目管理中，溝通渠道是必不可少的，常見的溝通方式包括召開跨部門會議、打造共享工作平臺等。為了強(qiáng)化各職能部門間的協(xié)作意識和能力，企業(yè)應(yīng)組織各部門共同學(xué)習(xí)和了解公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略、階段性發(fā)展目標(biāo)等，引導(dǎo)員工形成認(rèn)同感，鼓勵各部門員工圍繞著共同目標(biāo)開展協(xié)同工作。企業(yè)也可以通過開展跨部門培訓(xùn)，引導(dǎo)各部門成員了解跨部門合作這一理念，幫助其了解其他部門的權(quán)責(zé)及運作方式等，引導(dǎo)各部門成員彼此尊重，相互理解[ 3 ]。企業(yè)可通過組建跨部門項目管理團(tuán)隊的方式，將各部門成員組織到一起，引導(dǎo)他們共同完成項目管理目標(biāo)，加強(qiáng)各部門成員間的聯(lián)系，使其相互了解和信任。為保障跨部門項目團(tuán)隊的工作質(zhì)量和效率，需要進(jìn)一步明確跨部門協(xié)作流程、規(guī)則，包括項目管理決策流程、項目管理責(zé)任分配流程和標(biāo)準(zhǔn)等，以避免出現(xiàn)誤解或沖突。

（五）厘清權(quán)責(zé)，避免管理交叉

為有效厘清權(quán)責(zé)，企業(yè)應(yīng)先明確優(yōu)化方向。為此，企業(yè)需要根據(jù)項目信息，分析和明確項目核心目標(biāo)、預(yù)期成果、項目范圍等，根據(jù)掌握的信息優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，劃分各部門權(quán)責(zé)，優(yōu)化資源配置。

根據(jù)項目目標(biāo)、具體范圍，詳細(xì)劃分團(tuán)隊成員的具體職責(zé)、權(quán)限等。企業(yè)根據(jù)各部門的職責(zé)范圍，編寫職責(zé)清單、制度文件等并下發(fā)到各部門，確保各部門成員都清楚地知道自身的職責(zé)邊界，避免個人工作出現(xiàn)重疊，從而提高工作效率。

根據(jù)項目要求、團(tuán)隊規(guī)模，設(shè)計項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。利用結(jié)構(gòu)圖清晰明了地展示各管理層級之間的關(guān)系、各職能部門間的合作方式、項目管理運作流程等。

為保障管理效率，企業(yè)還需建立有效的溝通渠道，確保信息在項目管理團(tuán)隊內(nèi)部、各職能部門之間流暢地傳遞。比如，定期召開跨部門會議，為各部門之間的溝通與合作提供平臺。企業(yè)也要明確在項目管理期間，團(tuán)隊內(nèi)部、各職能部門之間的溝通渠道、方式、負(fù)責(zé)人等，由負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)各職能部門項目的對接工作，保障信息傳遞的真實性、完整性，同時幫助團(tuán)隊成員正確理解信息，避免誤解。

完善領(lǐng)導(dǎo)層的協(xié)調(diào)機(jī)制。在具體的項目管理中，各職能部門可能出現(xiàn)沖突，影響管理效率。針對這一問題，可通過完善領(lǐng)導(dǎo)層協(xié)調(diào)機(jī)制，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)作用和權(quán)威作用，及時有效地處理好各職能部門間的沖突與矛盾，從而控制項目管理效果。在發(fā)生沖突時，領(lǐng)導(dǎo)需要先分析問題，明確問題產(chǎn)生的原因及各部門希望獲得的處理結(jié)果，再采取具體的處理措施，比如通過協(xié)調(diào)資源部署解決因資源配置不合理引發(fā)的部門沖突問題，通過開展各部門管理人員的談話工作解決因理念認(rèn)識沖突引發(fā)的問題等。

（六）建立基于項目的激勵考核機(jī)制，拓寬職業(yè)發(fā)展渠道

采用積分管理，通過為各項目打分的方式確定每個項目的資源分配方案，同時形成量化的價值評估體系，以幫助團(tuán)隊成員正確認(rèn)識項目。為此，需要明確打分標(biāo)準(zhǔn)，可以包括項目的重要程度、實際工作量、所需團(tuán)隊規(guī)模等。企業(yè)可在充分研究團(tuán)隊深層次需求的基礎(chǔ)上，構(gòu)建基于項目的多層級激勵模式，根據(jù)團(tuán)隊人數(shù)變化等靈活調(diào)整。基于團(tuán)隊深層次需求的多層激勵機(jī)制，可通過提供物質(zhì)或精神上的獎勵，讓團(tuán)隊成員全身心地投入到項目管理中，提高項目管理效率，保障項目管理質(zhì)量。完善績效考核體系和考評結(jié)果的實時反饋機(jī)制，拓展職業(yè)發(fā)展空間。利用實時反饋績效考核體系，可提高考評結(jié)果的利用率，通過專家評選，留住人才、尊重人才，科學(xué)調(diào)整崗位，發(fā)揮各部門成員的能力[ 4 ]。

（七）完善多重監(jiān)管機(jī)制，約束管理行為，規(guī)避管理風(fēng)險

企業(yè)可通過實地調(diào)研，結(jié)合實際情況制定和推廣制度，實現(xiàn)一切工作按規(guī)章辦事。在制度出臺后，企業(yè)可通過宣傳教育等提高員工掌握程度，推行制度表單化、電子化機(jī)制，加大制度執(zhí)行力度。完善內(nèi)部審計制度，精準(zhǔn)預(yù)測、及時預(yù)防潛在隱患和各種問題，做到及時糾錯，降低損失。完善外部監(jiān)管機(jī)制，由第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，定期開展常規(guī)監(jiān)督檢查，以合理、有效地規(guī)避項目管理風(fēng)險，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢[ 5 ]。

四、結(jié)語

內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)應(yīng)持續(xù)開展項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，根據(jù)市場需求等打造各階段的組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的適應(yīng)性和靈活應(yīng)變能力，提高管理水平，增強(qiáng)市場競爭力。

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