淺談企業的人才成長

黃朝萍

在現代企業管理中人才管理是關鍵環節，員工成長為人才是企業成功的重要標志，要實現員工從潛在人才成長為現實人才需要在配置、激勵、培養三方面進行打造。

人力資源的合理配置對人才的成長具有決定性意義。配置是將合適的人放到合適的崗位上，如果每位員工可以各就其職各盡所長，就能有效促進企業發展。人力資源的合理配置首先要預測工崗位需求，確定需要填補的崗位，明確崗位職責。設置新的崗位有兩個目的：一是自然補充，針對企業自然減員等作出補充，崗位職責明確，新成員的要求可比照原有職工的要求。二是替補新增，設立新機構時需要有人從事人資、財務或業務人員，職責可以預定。

員工個人能力分為現實能力和潛在能力。現實能力是當前所具有的可以從事某項工作的能力，是由以前的學習培訓、經驗積累而成的;潛在能力是可以發展從而在未來從事某項工作的能力。安排崗位時不僅要考慮員工的現實能力，還要考慮員工的潛在能力，崗位職責明確的工作，要考慮職責側重于現實的能力;崗位職責不明確的工作，要考慮潛在能力。實現人力資源合理配置時要側重于向企業內部挖掘，盤活人才存量，通過人才培養推動企業發展。

激勵是為員工提供追求與達到目標的手段，通過滿足員工個人的合理需求使員工不斷實現目標，為人才成長提供動力。目前企業根據工作效率的提高給予員工一定的收入激勵，這種激勵手段在一定時期內取得了顯著成效，也是當今使用最廣泛的激勵手段。但從長遠看，工資高到一定程度后收入的意義會下降，即使企業能夠不斷增加員工收入，依然不能產生有效激勵，另外純粹的物質激勵容易使員工潛意識地認定自己與企業是純契約關系。

按照馬基洛的“需求金字塔模型”，人的行為取決于需要，而人的需要是由低到高逐漸滿足所有需要的，當一種需要獲得基本滿足時，需求對行為的促動作用會降低或消失，只有高一級的需要才能對人產生更大的促動力。根據赫茨伯格提出的“雙因素理論”，金錢等物質激勵被視為保健因素，它對滿足員工需要只能起預防不滿的作用。所以我們既不能指望員工在收入水平很低的情況下積極工作，也不能指望僅憑高收入就足以使員工全身心地投入工作。

目前，我們對滿足員工生理需要所提供的是較高的薪酬、漸優的工作環境和各種福利，對滿足安全需要所提供的是職業安全保證、退休工資和健全的社會保險。從“雙因素理論”來看，對這些滿足員工最基本需要的都屬于保健因素，做到這些并不一定能使員工全力以赴地工作，但如果做不到的話，就一定會使員工產生不滿。

其他更高層次的需要是社會性需要，一是滿足員工認同的需要。員工追求的是良好的人際關系、團體的認同以及保持與組織的一致，通過健全協商制度和開展團隊活動幫助員工達到目的。二是滿足員工尊重的需要。員工追求的是地位、聲譽、權力、責任以及與他人收入的相對高低等，企業將健全績效考核、獎勵表彰、晉級晉升等制度，并采用專項津貼、業內交流、國外進修等手段，鼓勵人才脫穎而出。三是滿足員工自我實現的需要，這是創建學習型企業的工作目標，讓員工把崗位工作當作個人終生奮斗的事業，同時鼓勵員工執著地追求創新、發展個人特長、積極接受具有挑戰性的工作，使員工在工作中最大限度地發揮潛在能力，與企業和諧發展。

培養是為人才成長提供通道，按照人才素質模型為員工提供進階的平臺和階梯，使員工成為企業需要的德才兼備的人才。就個體而言，專業化發展是員工成才的必由之路;從總體來說，組織化成長是員工成才的基本保證。

把完善人才評價體系作為前提，建立完整的梯級人才結構，拉動人才成長。建立梯級人才結構便于落實津貼級別待遇制度;可以明確由低到高的梯級后備人才庫。普通人才是單位的骨干力量，高級人才是單位骨干力量中的優秀者，權威人才是技術專家和技術能手;杰出人才是專家和能手。同時重點培訓人才，推動人才成長。理想的技術人才應該是技術專家與優秀講師的統一，理想的技能人才應該是技術能手與技術專家的統一，理想的管理人才應該是管理專家與政治家或技術專家與外交家的統一。

從企業的人才情況來看，當前應著重做好三類人才的培養：一是適應主業發展戰略需要，培育一流人才。二是適應集體企業發展和管理創新需要，培養特色人才。三是要立足于第一線和基層，培養實踐型人才。

關于人才培養的方法，一要創新機制，實施人本管理。人本管理的核心是關心尊重人，激發人的熱情;著眼點是滿足人的合理需求，調動人的積極性;出發點是“企業即人”、“企業為人”、“企業靠人”。二要建立完善的教育培訓機制，根據不同的人才開發對象、開發重點、培養方向，積極探索新的教育培訓機制和方法，走以內培為主、外引為輔的路子。三要制訂科學的培訓規劃，有步驟、分層次地對員工進行全方位、前瞻性、系統性培訓，使培訓活動做到制度化、規范化。四要優化培訓內容，既重視業務技能培訓，又強化理論知識學習，既搞好學歷教育，又搞好能力培養。五要合理使用人才，給人才更多鍛煉的機會，通過組織的幫助，促動人才成長。六建立健全激勵機制，實行動態管理，落實各級人才待遇，支持人才成長。但是需要注意的是，在強調為人才提供成長空間和平臺、創造客觀條件和環境的同時，不能忽略員工個人的成才意愿。

成為德才兼備的人才是員工的追求，擁有大批德才兼備的人才是企業的追求，而人才，就在廣大員工中間。