“八十萬禁軍教頭”的10年獨董路

前些天我接到自己任職獨董公司的董秘的電話通知，說省證監局的同志通過年前的約談，明顯感受到獨董制度改革后，公司在上市公司治理機制改進、內控提升以及薪酬制度改革等方面呈現出不一樣的新面貌，發生了一些顯而易見的重大變化，這些與我擔任公司獨董、審計委員會主任、薪酬考核委員會主任等職后采取的一些措施是分不開的。正好，今年也是我擔任獨董10周年，愿意借這個機會對過往的獨董工作做一個總結和梳理，在《董事會》雜志上與大家分享。需要聲明的是，我在上市公司獨董隊伍里并不具有代表性，不能從我的經歷和事跡來推斷獨董隊伍的普遍狀況，也不能認為絕大多數獨董經過努力后都能達到我的專業水準。

一個并不太貼切的比方

從很多方面看，我都可被界定為專業人士，不限于會計專業，還包括審計、風險管理和內控、公司治理、企業文化與合規建設等領域，我在這些領域都深耕了20年以上，在所在單位也為專業碩士和企、事業高管們講授相關課程。我持有中國注冊會計師（非執業）、美國注冊舞弊審查師（CFE）等資格證書，通過了CIA（國際注冊內部審計師）考試和CGA（加拿大注冊會計師）考試（但都沒有加入會員），是美國管理會計師協會（IMA）永久榮譽會員，也是中國會計學會會計基礎理論委員會委員。在最近幾年，我還代表所在單位跟一個強勢部委單位打了一場官司，其間經歷了漫長的業務階段、協商環節和一、二審階段，我們最終獲勝，為所在單位挽回了聲譽和經濟損失。對方擁有強大的法務部門，打官司前放言“從沒輸過一場官司”，敗訴后只能通過更改公司名稱來規避聲譽風險。從這個角度來說，我也自詡是大半個法律專業人士。

大學畢業后，我先后在普華國際會計公司和安達信·華強會計師事務所，從事過5年至今仍感刻骨銘心的審計和咨詢服務工作，在工作中親身感受了商業環境的變幻和企業管理的復雜，然后就到北京大學光華管理學院讀了MBA，畢業答辯后的第二天就來到了國家會計學院教研中心任教，工作迄今。任職之初我先是參與、后又主持世界銀行貸款支持的面向專業人士的課程開發工作，這讓我有機會從一個較高的格局上審視并構建起包括企業治理、管理和評價、鑒證等在內的知識體系，深刻理解了其內在的勾稽邏輯和關聯關系。

在國家會計學院工作期間，我參與過我國獨立審計準則的制定工作，主持過全國注冊會計師職業能力建設研究以及其他一些重大課題研究，主持引進、翻譯和審校了近50本共2000余萬字的國際一流經典管理教材。此外，還在授課和科研之余在高新技術企業和會計師事務所掛職，親自參與運營決策，解決疑難問題。這些寶貴的工作經歷拓寬了我的視野和格局，并讓我構建了理論研究和具體實務工作之間的有機聯系。

我于2002年參加了由中國證監會和清華大學聯合舉辦的獨董培訓班（結業證號：京01568），之后又在2006年拜國內公司治理領域權威——南開大學李維安教授為師，攻讀公司治理方向博士，開始對公司治理問題有了較為系統深入的學習和研究。結合10年來的獨董任職實踐，我對獨董制度也有了一些粗淺的思考和理解。

目前我擔任北京國家會計學院的風險管理與內部控制項目責任教授，并負責面向全國企業和金融業的首席風險官（CRO）的能力提升項目。這些項目曾多次入選國家級重大人才培養工程項目。我本人也于2008年被中國發展戰略學研究會授予“有突出貢獻中青年管理學家”稱號。

有些朋友把我到企業任職比作“八十萬禁軍教頭上陣殺敵”，是在做降維打擊。在我看來這個比方并不太貼切，一方面何止“80萬禁軍”，我所在單位是2000余萬會計人員的后續教育最高殿堂；另一方面，實踐中的問題往往牽涉從政策到價值觀再到利益的方方面面，其復雜程度是坐在書齋中難以想象的，也不會有什么標準答案，所以在處理問題時必須秉持敬畏、公正、審慎的心態。

獨董制度改革前的任職體會

2023年獨董制度改革之前，獨董經常被人詬病為“花瓶”，被指責既不獨立又不“懂事”。應該說這種詬病不無道理，“花瓶獨董”其實是獨董制度改革前各方博弈的必然結果。

其一，從獨董的產生方式來說，主要是大股東推薦，確實存在不獨立的一面；其二，要想成為一名勝任的獨董，需要其擁有從理論到實踐層面對公司治理及管理的精深理解，現實中能夠達到這么高職業要求的人員少之又少，而對那些真正具備這些能力水平的人來說，擔任獨董這樣一個相對低薪且風險極大的工作是得不償失的，絕非明智之舉；其三，對企業大股東們來說，聘請具有一定社會知名度但對企業管理并不了解或沒時間關注的人做“花瓶獨董”，既不會干擾其決策，又具有對外形象展示度，因而更符合其利益；其四，對擁有一定社會地位卻不自重者來說，拿取一定報酬卻不用付出多少投入，好像也是一門穩賺不賠的生意，所以往往是提名自己的大股東讓簽什么字就簽什么字，讓支持什么就支持什么。

因此，獨董制度改革之前，社會博弈的均衡點就是上市公司以較低代價聘請有一定社會知名度但無意真正參與內部管理和決策的人士作為獨董，這樣一來，除了公司治理的痼疾無法根治、廣大中小股東的利益無法得到保護以外，貌似符合各方利益。在這種狀況下，要想打破僵局，只能從影響博弈各方行為背后的驅動力因素進行分析并采取相應對策。

我是怎么成為獨董的？

回顧自己擔任獨董的經歷，我發現之所以有機緣擔任幾家上市公司獨董，都是由了解我的同事、朋友推薦入圍，然后經上市公司提名委員會等選任機制審查、遴選而成的，自己在擔任獨董之前，公司大股東一個也不認識。推薦人包括：大學同學、前獨董同事、“四大”老板、開會時認識的公司高管、已離職的前董秘、已退休的前同事、微信群的群友等。我和他們之間的關系也一直是平淡如水，彼此絕無任何財務瓜葛和請客送禮行為。這幾位前同事、同學和朋友都是出于對我的專業能力和人品的高度認可，在遇到提名推薦機會時就會想到我、跟我聯系，讓我將個人簡歷提交到指定郵箱。當然，我也不會向所有這些公司都投送材料，而是先根據公開資料了解一下企業情況，判斷其風險狀況和獨董薪酬水平后再做決定。

所以，僅限我本人而言，由大股東提名的獨董產生機制并未產生不公正影響。其中很重要的原因是，無形中存在一個“獨立推薦人”機制：獨立推薦人推薦——大股東認可提名——提名委員會審核通過——董事會批準。

如果要把這樣一個無形機制顯性化，獨立推薦人的專業性和獨立性就變得至關重要。既可以由德高望重的資深專業人士（具有正高級職稱者優先）擔任獨立推薦人，在會計、法律、金融、本行業等專業人士群體中推薦適合的優秀人選，也可以由專業獵頭公司擔任推薦人。

有所為，有所不為

獨董應該清醒地了解自己的能力邊界，做到高度自律，有所為，有所不為。其“為”的空間就是發揮自己專業所長，那么“不為”的禁區自然就是自己專業之外的領域。一般而言，企業創始股東以及執行董事們既然能夠在激烈的市場競爭中把企業從小到大做起來，其對客戶需求的把握、對市場變化的敏感度、組織生產和提供服務的執行力等方面都有豐富獨到的經驗。也就是說，他們更擅長“抓機會”。那么相對而言，獨董就應著重于在自己的專業領域幫助企業“控風險”，這樣兩者可以充分發揮各自所長，形成優勢互補的發展格局。如果獨董在自己不熟悉或非專業的領域也隨意發表意見，有可能會影響決策質量，甚至會動搖發展方向。

例如，A公司（為避免無謂聯想和其他不利影響，我將之前任職獨董的公司名稱以英文字母代替）在業內領域深耕多年，取得了不錯的成績，但二級市場表現一直不太理想。我在任職后注意到，這家上市公司資金較緊張，大股東股權全部質押，同時公司開展的業務創新性較強，但市場尚不成熟，仍需要做大量的培育工作。上市公司業務與非上市公司業務相關性較強，經營場所接近，不易清晰區分。總經理和財務總監這兩個關鍵崗位，由兄弟倆分別擔任。再加上開董事會時總是感覺公司在決策等方面不是太透明，決策集權度較高，而且對獨董似有防備之意，并不太歡迎獨董進行深入調研。這些跡象不能不引起我的警覺。

這時A公司擬高價收購一家地方廣播電臺。我當時判斷，該項收購雖有一定的業務合理性和必要性，但收購價格是否合理，因缺乏市場價格而不好判斷；再者，收購地方廣播電臺對其全國業務的開展能有多大助益也不好說。其間公司董秘特意到我單位辦公室找我，說他發現這筆收購業務有資金轉移的嫌疑，并掌握了一定證據，但他怕得罪大股東所以不愿意實名舉報，因我在董事會會議上敢于直言，故而愿跟我溝通此事。這就給我出了一道難題。為了保護他，也因為沒有能拿得出的直接證據，我不能直接反對這項議案。最后的解決方式是，讓董事會在被收購方給出的答復期限之前不做答復，從而實際上終止了此項收購。

這個事情引起了兄弟倆的不滿，認為我沒有積極推進公司發展；也引發了我的思考，我對當時的決策有所反思和質疑——我作為一名獨董過度介入了公司的發展決策，從而影響了公司“抓機會”？

如何推動內部審計工作

一個“滑鐵盧”事件

在M公司任職時，因企業性質、發展階段和治理架構等方面存在著各種問題，這種情況下我在決策時所能倚賴的只有內審部門。但正如很多科技型企業一樣，該公司的內審力量也很薄弱——當時只有一位內審人員。在我的強烈要求下，公司很快增聘了一位內審總監S女士，據說其師承名門，也有CPA證書。我對其工作給予很多指導，還向其贈送了我翻譯的幾本審計經典圖書。

到年中時，公司董秘告訴我內審部門已有3人到崗，我當時感到很欣慰。年底召開審計委員會工作會議時，請S女士當面述職，但其述職時的表現極不專業，連工作職責也說不清，讓其出示工作底稿，僅是復印的一些發票。在我對其工作能力表示質疑時，竟引發其極大不滿，當場發飆，工作會不歡而散。財務總監后來跟我解釋稱，S女士是有關系推薦到公司領工資的。我表示，這種情況下S女士作為內審總監肯定是不合適的。兩個月后S女士以個人原因為由提出辭職，但新的內審總監又遲遲未到崗。這樣我在該公司擔任一屆獨董屆滿后，就不再續任了。

推動L公司的內審改革

我在L公司擔任獨董和審計委員會主任時，該公司的新任內審負責人是剛從財務部門抽調出來的，前任內審負責人從事內審工作5年后又回到財務部，但這5年間因沒有調級考核，導致其比同年入職的財務部同事低了一個級別。我在了解這個情況后，馬上跟董秘和人事負責人指出這種做法不合理，應盡快改正，而且審計部與財務部之間不應存在“旋轉門”機制，內審人員應有屬于自己的職業發展路徑。

為了幫助內審負責人盡快進入角色，同時也為了讓自己盡快了解L公司整體情況，我請董秘協調安排對所有高管進行了深入訪談，每人訪談時間在1～2小時；并到北京分公司做了實地考察，對十幾名高管、業務條線負責人以及主要分、子公司負責人進行了訪談，內審負責人也全程參與訪談并做訪談記錄。通過訪談和考察，我很快就發現了公司在文化、管理、激勵措施、福利等方面存在的問題，較突出的有兩個：一個是五險一金沒有足額計提代繳；另一個是高管們的薪酬在行業內不具競爭力，希望能實行股權激勵方案，但公司遲遲沒有動作。我將訪談結果形成分析報告和建議，交給董事長和總經理。董事長后來跟我說，當時剛接到我的建議的時候，他們很不以為意，以為一個新任職的獨董怎么可能比他們更了解公司情況，并認為我雖然說的都是對的，但有點小題大做，有站著說話不腰疼之嫌。但沒過一年時間他就發現公司員工流動率快速上升，特別是高管和骨干辭職現象越來越多，提出的辭職理由也都跟我分析的一致。董事長執行力也是非常強，立即啟動相關工作，很快就穩定了局面。

L公司的內審人員也處于嚴重短缺狀態，難以完成我給他們確定的內部審計工作計劃。我專門跟執行董事討論此問題，要求增加內審人員。執行董事答復說公司都是由專業技術人員組成的，大家多少年來都是基于相互信任干起來的，如果現在突然增加內審人手，對他們的工作進行審查的話，可能會破壞這種信任感。我認為這種答復難以讓人信服，于是在每年的審計委員會年度會議上，我都將內審人員不足的問題作為公司亟待解決的問題提出來，終于在我第一屆任期結束前，達成了在兩至三年內將內審人員人數補充到位的解決方案。我認為這里面并不存在誰勝誰負的問題，各自立場不同，有不同的認識也是很正常的，畢竟大家都是為了公司能有更好的發展，所以還是應該在協商的基礎上達成共識。

一次“敗走麥城”的經歷

M公司地處南國，是當地商貿行業龍頭企業，也是一家家族主導的上市公司。領導者經營風格非常穩健，各項業務腳踏實地，公司文化凝聚力較強。我在任職該公司獨董和審計委員會主任以后，積極了解和學習商貿企業特點，履職過程中沒有發現異常情況。

某日我突然接到董秘電話通知，說公司工作人員疏忽，發行的可轉換公司債券的付息債權登記日已過兩天，仍未披露相關公告。我們討論了由此可能導致的相關后果后，我要求盡快通知相關領導、董事和負責人員，并積極采取各項補救措施。很快公司就收到了深交所的問詢函，監管部門在了解相關情況后，傳出話來要對所有的董監高人員發警示函。我通過董秘反映了不同意見，理由是我作為獨董已經盡到勤勉盡責義務，表現為認真出席董事會會議并審議各種事項，也跟公司外部審計師溝通了解到公司內部控制情況無重大缺陷。現在出現延遲發布公告的狀況，并不是由獨董決策失誤或不勤勉履職導致的，而且我在發現問題后第一時間要求公司采取補救措施等，這些都證明我做到了勤勉盡責。深交所工作人員也認真聽取了我的意見，最終在處理意見中只批評了直接當事人及其領導。

經此事后，我感覺公司董辦團隊在工作專業度和勤勉程度上存在較大改進空間，直接將獨立董事置于很大的履職風險之中。再加上公司所在地距離我常住地實在太遠，每次開會都舟車勞頓，經考慮后，我決定辭去該公司獨董及審計委員會主任職位。

雖然已辭職，但該公司每次開年會時都會邀請我參加，因為董事長對我的專業能力還很認可，給他留下深刻印象的是，我第一次參加董事會會議時，拿著公司剛編制好的財務報表就分析指出了在哪些運營環節可能存在問題。我后來參加了一次年會活動，跟獨董們聊，他們說我辭職很及時，因為不久后還是因為工作人員的專業度和勤勉度不足，導致公司出現了非常嚴重的信息披露錯誤，包括獨董在內的所有董監高人員都受到了警告。

會計專業人士的閃光時刻

C公司是國內名列前茅的金融科技公司。有緣擔任其獨董是因為控股股東找到我在“四大”時的前老板，讓他推薦一個專業水平高的人擔任內審總監或獨董，前老板就推薦了我。C公司的治理結構比較理想，大股東是收購方，不參與經營，經營團隊都是軟件工程師出身，一路打拼出來，非常不易，但對于企業管理，還是工程師思維，并不太重視。

任職該公司獨董和審計委員會主任后，我通過閱讀財務報表、對財務部調研和與外部審計溝通，很快就發現了公司在財務信息披露方面存在的重大問題，就是財務報表中沒有“存貨”一項，所有發生的費用全部計入當年損益表。但實際上，到年底時還是有不少的項目處于未完工狀態。我認為這樣的財務處理不能真實反映企業的財務狀況，低估了資產而高估了費用，最后凈利潤也被低估。這也反映了公司的項目管理比較粗放、水平低下，無法區分項目管理質量的優劣，對于超期未完工的項目也無法區分到底是什么原因導致的，進而無法采取有針對性的改進措施。因此我建議要修改公司的項目成本核算方法，對于期末未完工項目要反映其價值。

但這個提議遭到各方的一致反對。執行董事說他們之前專門就項目管理和核算方法找過咨詢公司，改進方案也試行過兩年，但最終還是覺得不可行，又退回原管理辦法；董事長則跟我說，同行業主要競爭對手都是不核算期末未完工項目成本的，而且證券公司分析員也曾跟他說過，之所以看好公司，就是因為公司財務核算很謹慎，利潤很扎實；而在與執行外審的事務所開年審工作溝通會時，簽字會計師也是不愿修改現行的成本核算方法，聲稱這樣處理是符合謹慎原則的。我也很不理解他們身為專業人士為何如此剛愎自用，就明確告訴他們，在國際會計準則理事會（IASB）發布的新概念框架中，將相關性和如實反映作為兩個基本質量特征，另外還有可比性、可驗證性、及時性和可理解性四個提升性質量特征，而謹慎性并不在其中，因此謹慎性是一個過時的說法了，而且現在的問題是連如實反映都沒有做到。該所的主管合伙人沉吟良久，最后表態說：“劉老師說的是對的。”

為了驗證我的修改意見可行，我又讓董秘安排跟公司幾位項目團隊的基層經理當面討論項目管理顆粒度問題，明確了雖然可能同時實施幾個服務于不同客戶的項目，但在項目經理層面是能夠掌握各個項目的完成狀況和超時原因的，所以在改變項目成本核算方法后，配合項目工時報告等工具，也能夠在如實反映的基礎上，實現項目管理水平的提升。

我并不愿意在董事會會議上直接對公司的財務核算提出否定意見，因為這樣做的話影響面眾多，后果也非常重大，對廣大中小股東也會有較大沖擊，所以還是盡量尋求一個穩妥的解決方案。于是，我跟大股東代表H先生取得聯系，跟他解釋了我和管理層的分歧到底在哪里。當我把原委解釋清楚后，H先生也認同我的判斷和分析，之后便由他來做管理層的工作，最后決定借新金融工具準則實施之際，全面改革企業會計核算方法，從而平穩、徹底地解決了會計核算不實的問題。

大干一場，還是保守發展

D公司是一家借殼上市的企業，主營業務包括康養、醫院經營、醫療高科技設備生產等。應我和其他獨董要求，公司董辦先后兩次組織獨董對公司旗下的某醫院以及高科技醫療設備代工廠進行實地考察。

圍繞公司戰略的制定，我們在董事會會議上進行了深入的分析和探討，初步確立了“一體兩翼”的發展戰略格局。但是對于高科技醫療設備生產和醫院經營管理的“兩翼”，如何才能圍繞康養事業的“一體”，實現深度融合發展，還需要繼續摸索和探討。另外，由于D公司控股股東所在集團對公司業務進行了緊密控制，所有重大決策事項都需要事先在集團公司經營會上進行分析和論證，導致上市公司董事會決策時沒有附上基礎資料。對此我在董事會會議上明確表達了不同意見，要求補齊缺失的基礎資料后再提交董事會決策。此后，董事會決策所需的信息質量有了根本改觀。

另一個作為獨董，我為公司戰略調整發揮建言獻策作用的例子，是在2023年初Y公司的董事會會議上。當時新冠病毒感染調整為“乙類乙管”，管理層對發展前景非常樂觀，準備招兵買馬大干一場。我則結合當時的國內外形勢分析認為，公司內外部的整體不確定性急劇擴大，前景并不容樂觀，在這種形勢下應該采取謹慎態度，避免盲目擴張。我建議董事會開展進一步的踏實調研，深入了解國際環境下的相關對標企業狀況，同時要做好壓力測試，確保公司在各種可能的不利環境下都有充足的流動資金支持。董事會按照我的要求開展了認真的調研和測試，最后認同我的分析判斷，對2023年制定了保守發展策略，對各項考核指標也都進行了相應壓縮調整。到了7月、8月時整體形勢就相對比較明朗了，各項發展都跟我年初的判斷一致。公司成功避免了業務波動，更避免了盲目擴張之后可能帶來的費用損失和冗員遣散等麻煩。與此形成鮮明對照的是另一家我新入職獨董的Z公司，由于董事會在年初時對形勢判斷過于樂觀，作出了擴張產能的決策，上馬新的生產線，并擴充員工隊伍，結果2023年整體形勢并不如愿，到了年底不得不停掉生產線，遣散員工，注銷積壓庫存，造成了數億元的經營損失。

以上分享的幾個例子，是在獨董制度改革之前，我作為獨董和審計委員會主任履職的一些經歷和體會。我個人的整體感受是，獨董制度改革之前，獨董的履職完全依賴獨董個人的主動精神和勤勉程度。上市公司大多會配合獨董提出的相關要求，但相對比較被動，基本上不會主動要求獨董通過發揮專業優勢幫助企業提升管理水平，更不會主動歡迎獨董對經營情況進行監督，董事會為獨董履職的配套平臺和機制也大都沒有建立起來。另外，企業之間的差異也非常大，整體呈現出參差不齊的狀況。

新制度下擔任獨董的經驗與感悟

2021年11月，我國首單特別代表人訴訟案件一審判決出爐，康美藥業被判向52037名投資者賠償投資損失約24.59億元，涉案獨董承擔10%連帶責任。相當多的獨董開始意識到履職風險遠大于收益，從而掀起一陣離職潮。應該說，康美藥業案對獨董而言起到了敲山震虎的作用。

2023年4月14日《國務院辦公廳關于上市公司獨立董事制度改革的意見》印發，啟動上市公司獨董制度改革，提出了明確獨董職責定位、優化履職方式、強化任職管理、改善選任制度等八個方面的改革任務。2023年8月1日，中國證監會公布《上市公司獨立董事管理辦法》，將從當年9月4日起施行。

自2023年9月任職S公司獨董以來，經過對公司整體情況的深入了解，我摸清了S公司的基本情況和存在的主要問題。同時，我通過對獨董新規的認真學習，領會和掌握了新規對獨董履職的勤勉盡責要求，結合自己在董事會的任職，重點開展了以下工作：

作為公司的審計委員會主席，推動公司內控體系建設落實落地，為全體董監高講授內控和內審相關知識，提升管理層的風險管理和內控意識，促進了內控體系的改進，推進了內審崗位的充實。

推動公司年度審計工作的順利開展，組織審計委員會與外審隊伍多次開展現場會議，討論完善審計計劃，指導內外部審計的協調和配合，針對財務部門提出的疑難問題提供專業指導，對于外審提出的審計發現進行充分溝通，促進公司生成真實、準確、完整的財務信息。

作為公司的薪酬和考核委員會主席，推動公司薪酬制度的完善和考核制度的切實執行。對于高管層提出的因業績不理想中高層管理人員年度獎全部不予發放的年終分配方案，明確要求相關人員與中高層管理人員進行充分溝通，并組織現場會對方案利弊進行充分分析論證，積極推動落實針對中高層管理人員的考核制度。經過與公司負責人的多輪深入交流，最終改變了年終獎“一刀切”的原分配方案，切實保護了員工的勞動權益，避免了違規現象的發生，也鼓舞了廣大干部隊伍的士氣，為2024年凝心聚力再創輝煌奠定了扎實基礎。

對于注意到的公司問題，積極、及時與公司其他獨董和外部董事充分交換專業意見，促進實現共同勤勉履職，為公司提供專業建議和指導。

需要深化改革解決的一些問題

2023年10月，我在任職獨董的單位的支持下，參加了上交所在重慶組織的上市公司獨董后續教育培訓，此次培訓主要學習2023年9月開始正式實施的新獨董制度（《上市公司獨立董事管理辦法》）的相關要求。通HDBb/a8Etjb+9a/xX2G9x13Sqss0HQC5ziG3jLx/8Rk=過學習，我欣喜地發現獨董制度已從“飄浮”狀態發展到了“落地扎根”的狀態，獨董的定位和發展方向都得以明確，影響獨董履職的主要阻礙因素也得以被關注并逐漸得到有效治理。同時，新制度對獨董的履職內容和態度、作用等也提出了明確的期望和要求。應該說，中國上市公司獨董制度從此步入正軌。

在學習過程中我也發現，由于改革后的獨董制度尚待進一步深化和細化，包括來自監管機構的授課老師以及參加學習的獨董們，對一些具體問題仍有疑慮，難以形成共識。在小組學習討論中，我也提出了一些感到困惑的問題供大家一起思考，并以小組討論意見的形式上報培訓班，現摘錄如下：

目前獨董的定位仍存在不清晰和不明確之處，對于其如何發揮作用、作用發揮到何種程度都沒有明確具體規定和要求，只是通過具體處罰案例讓獨董自己揣摩體會，這樣就有將監管責任和相應風險向獨董身上轉移之嫌。

獨董在上市公司內既不是“黨代表”，也不是“臥底”或“密探”，而是治理層成員，其發揮作用是建立在企業公司治理機制完備有效、管理控制系統和風險管理系統運行有效的前提和基礎上，通過獨立身份和自己的專業水準來贏得其他董監高人士的認可和信任，參與治理決策，其專業意見也僅能做到合理，而不可能絕對正確，所以也不宜以決策事項的后果來倒追獨董的責任。相關部門應該發布獨董履職手冊，明確獨董應做何事，不應做何事。

在定位明確后，如何界定獨董的勤勉義務就變得十分必要。這種界定無法通過窮舉具體情境的方式來實現，而必須有明確的、可以作為評判依據的具體內涵，否則也會存在將監管責任和相應風險向獨董身上轉移之嫌；獨董由于處于弱勢地位，對這種責任和風險的轉移是無力抗拒的，進而難以承受其重，損害獨董事業的健康發展。

獨董管理辦法中對于獨董勤勉的一個重要判斷標志是“投反對票或者棄權票”，這種判斷依據是極其不合理的。如果獨董到了投票階段才投棄權票或反對票的話，一是會對上市公司二級市場表現造成巨大負面影響，從而損害所有股東利益；二是表明獨董對于議案的事前審查工作沒有做到位。所以，勤勉、稱職的獨董應該將問題議案消滅在上董事會之前，這樣才能最大程度地保護公司和股東利益。投反對票或棄權票應是底線，而非第一選擇。

獨董管理辦法對獨董履職方面的需求只講義務，未明確獨董在監督企業經營過程中的職權。沒有調查手段和權力，就要求獨董對企業的經營管理承擔監督責任，有強人所難之嫌。

獨董薪酬與責任不相匹配，薪酬應按責任劃分。根據責權利匹配原則，要么內外部董事承擔同等責任，獨董薪酬與內部執行董事看齊，要么考慮到獨董在履職過程中面臨的信息封鎖以及履職條件較內部執行董事差，對獨董責任予以部分豁免。不能讓獨董承擔與執行董事同等的責任，卻拿微薄的薪酬。另外，即使在獨董內部，擔任審計委員會主席的會計專業人士所承擔的專業責任也是顯著大于其他獨董的，也應在薪酬上有所體現。以上這些都應有明確的規定，不應只用“共同而有區分的責任”這種含糊表述加以掩蓋和掩飾。

上市公司薪酬制度設計不足。上市公司情況千差萬別，普遍的現象是，經營狀況較差的公司往往內部矛盾突出，關系錯綜復雜，在這樣的公司擔任獨董，對其素質能力要求可能要更高。但現實是，越是在這樣的公司，獨董薪酬往往越低，普遍面臨著薪酬低、風險大的困境，公司要么招不到獨董，要么只能招到履職經驗不足的新手獨董。對這種情況應以市場手段予以解決。

獨董管理辦法明確了獨董中要有會計專業人士，但沒有明確要求有其他專業人士，如法律、證券、所屬行業戰略專家。實踐中，這四個方面或領域的專家對審議議案合理性來說是缺一不可的。特別是獨董委員會設立后，有了一個更好的獨董交流溝通的平臺，因此更有利于對獨董專業構成作出明確要求。

獨董管理辦法中提到要建獨董信息庫，以便上市公司選擇獨董候選人。建立獨董信息庫有其必要性，但由誰建立和管理，以及如何使用，用或不用，如何更好發揮作用，這些問題都需要統籌慎重考慮，以免擴大權力部門尋租空間。

隨著ESG以及可持續發展理念的不斷深化和被公眾接受，上市公司獨董的角色定位也應與時俱進，“保護公司利益特別是中小股東利益”的定位也亟待改進和升華。2019年美國181位頂級公司CEO在商業圓桌會議上簽署的《公司宗旨宣言書》中，已明確將公司股東利益置于其他利益相關者利益之后考慮，這正在國際上形成共識。

以上提出的這些問題，仍有待通過進一步深化和細化獨董制度改革來解決。

未來可期

就在52歲生日之際，我又接到被任命為中國重汽（香港）股份有限公司獨董的消息。在正式履職前，我還接受了香港律師提供的正式培訓。通過對培訓所附材料的學習，我發現香港證券監管機構對于獨董的獨立性、專業水平以及履職要求都有非常明細的規定，值得內地監管機構學習借鑒。

事實上，我國監管機構在獨董制度改革后已經有了很多創新發展。例如，近日我接到某證監局監管專員的通知，要求在獨董履職報告中明確具體履職內容，這樣在公布后，廣大中小股東對我的履職盡責情況就有所了解、便于評判。監管專員則可以要求上市公司提供相關佐證信息，來評判履職報告的真實性，還可以根據相應打分標準對我的履職情況進行打分。相關部門能夠對得分高的獨董進行表彰和獎勵，未來可以把得分情況與獨董薪酬結合起來，這樣就可以更好地激勵獨董勤勉履職。

最后，用16個字與大家共勉：未來可期，事在人為，路在腳下，百折不回！

作者系北京國家會計學院風險管理與內部控制項目責任教授，上市公司獨董