出海不擱淺：贏得全球化生存競賽

全球化是一場生存游戲，擺在中國企業面前的每一道考題幾乎都是“送命題”。發揮長板，補足短板，將是中國企業出海的必由之路

中國企業的制造優勢、供應鏈優勢、創新優勢越來越明顯?！爸袊圃臁?，品質已得到極大的改善，整體上與歐美可以平起平坐，甚至在不少領域里產品技術和品質都處于領先地位。制造業產值已占全球30%，僅靠國內市場難以消化，如何主動布局全球產業鏈、做大全球業務，成為中國企業實現高質量發展的必答題。

有志于規?；l展、成為全球領先的中國企業，或者主動或者被動，都要“走出去”。在推進全球化的過程中，中國企業往往通過母公司資金、技術的輸出，支持子、分公司在海外發展。現在，越來越多的互聯網企業、科技企業、游戲文娛類企業主動出海，其中電商平臺擁有了相當的市場地位。而那些成為跨國公司的中國企業，尤其是其中的鏈主企業，可以通過一個企業帶動一片企業，帶領產業鏈上的大小企業在海外安營扎寨，有質量地發展起來。

不過，全球化是一場生存游戲，擺在中國企業面前的每一道考題幾乎都是“送命題”。高歌猛進只是戲臺上的劇本，深海中能活下來的都是大浪淘沙的幸存者。相對國外發展幾十年的跨國企業來說，大部分中國企業還處于出海的初級階段，并未真正進行全球化運營，發揮長板，補足短板，將是中國企業出海的必由之路。

先立足國內做好事業

在國內我們可能僅僅看到跨國資本光鮮的一面，只有出海了才知道什么叫“血淋淋”。因此，出海企業一定要有自身的核心競爭力，哪怕是規模不大的小微企業，最好也要在技術或者品牌上擁有商業“撒手锏”，不然憑什么出海？在國內市場尚且難以立足的企業，除非具有非常強的海外目的地的經營能力和人才經驗，否則不要輕易嘗試出海。

產品在國內市場得到認可、國內運營做得很好的企業，出海一開始也都會遇到各種問題，但只要保持韌性，迅速調整，往往能收到較好的成果。因為商業邏輯在中外市場有相通之處，而且經過在國內“內卷型”市場摸爬滾打、搏殺出位的企業，也必然有其過人之處。

“走出去”前充分準備

企業出海首先要確保自身產品達到出海目的地的標準要求，比如能達到當地政策法規對產品標準的要求，產品在國外能賣出去，符合當地文化風俗，等等。

同時，出海企業要有能夠管理國際化項目的能力，即便不具備完全的能力，但大體上要有六七成的把握，否則一出海就容易手忙腳亂甚至折戟沉沙。其間還要做好充分的資源準備，比如多準備點資金，以應對可能遭遇的困難。

無論提前如何預判，企業出海的風險都難以完全預料，因為只有親身經歷過才能知道風險的滋味幾何。為了減少不必要的“學費”，企業在出海的具體策劃和實施層面，要仔細調研、嚴謹論證，并有足夠的戰略耐心。要借鑒其他企業出海成功經驗或失敗的教訓，吸收前人智慧，不斷領悟和學習，爭取在競爭中學會競爭，讓自己迅速成長。

掌握市場進入的節奏

企業出海面臨不同的階段，按照海外收入占比標準衡量，超過50%才稱得上是真正的全球化企業。企業出海一開始會伴隨痛苦、陣痛，比如面臨成本問題，畢竟發達國家人力、營銷、渠道成本都很高，因此進入海外市場時要掌握好節奏，不要進入過快，不能高舉高打，而是要穩扎穩打。

企業出海是直接進入西方國家市場，還是選擇發展中國家市場？各有利弊，畢竟在東盟、南美、非洲大部分國家或地區，甚至全球絕大部分國家，中國都是它們最大的或者主要的貿易伙伴，可以相對順利地進入；但是在歐美市場，進入成本高，突破難度大，要做好高投入低回報、打持久戰的準備。

出海企業要在不同發展階段，著重建設不同能力和運營體系。例如，從一開始搭建供應鏈和渠道，形成規模化，再到逐步進行全球化運營體系建設；從一開始的單一產品，逐步過渡到多元化產品；從一開始的單一渠道，再到多元化渠道的滲透；等等。再如，從一開始利用外腦，再到搭建自身的能力體系；從單一國家市場，再到跨國家區域集團運營架構的搭建；從單獨出海，再到建立當地生態合作伙伴；等等。

建設的節奏一定要和當時的市場機會點、企業自身能力構建速度以及成本等綜合因素的考量有關，原則是符合當時需要，提前適度布局。最好的掌握節奏的方式，就是企業的國內高層甚至“一把手”經常跑國外當地市場，跟當地經銷商、客戶、官員多接觸，有感覺自然有節奏。

合規建設放在首位

出海企業第一個要解決的就是合規問題，涉及公司治理架構設計、母子公司資金往來等，企業在當地的運營管理要合規，要遵守各種當地的法律法規，比如歐盟的《一般數據保護法案》（GDPR）等。某些國家對數據隱私要求很高，用工要求也非常復雜，出海企業可以借助當地專業機構或借鑒已出海企業的成功經驗進行應對。

在合規建設方面，華為公司的做法值得借鑒。華為長期致力于貿易合規、金融合規、反商業賄賂、知識產權與商業秘密保護、網絡安全與隱私保護等多領域的合規管理體系建設，合規已融入公司政策、制度與業務流程中。截至2022年，華為在開展業務的所在國家均任命了國家合規董事（自2021年起從專職合規官變成合規董事，由總部監事會直接進行指導與管理），對各子公司的合規運營進行管理和監督。同時，公司采取以下關鍵措施，以保障業務合規經營，有效管理風險，員工遵紀守法：

·在復雜的國際營商環境下，充分識別與評估風險，落實管理措施，防范風險；

·將合規管理任務納入業務組織KPI考核，持續建設合規管理責任體系，開展合規培訓賦能，營造誠實守信、合法合規的氛圍；

·在公司合規基調的指引下，基于當地所適用的法律要求制定子公司合規管理政策和制度；持續做好外規內化，組織各國子公司制訂適用的合規白皮書，明確業務活動和員工行為的合規要求、指引及禁止性規定。

出海企業對合規建設不要存僥幸心理，不要有畏難心理，而是應當積極面對。

審慎處理政商關系

世界上根本不存在完全的自由市場，每個公司都是在各個國家的法律和國際協議框架下進行商業運作的，政商不可能完全分離。提高一點政治敏感度，做好可能發生意外的應對方案，掌握更多談判籌碼，企業在發展過程中就可能讓目的地國家不敢輕易干涉自身發展，最差也能及時止損，這一點中國企業要多向外企學習。

具體而言，企業要有專門部門研究當地文化、政治和法律環境，以便更好地融入當地。最好設置一個國際問題專家或顧問職位，一個擁有本地政商關系、了解本土商業特點的管理人員或董事職位，還可以設置一個精通當地法律法規、稅務的合規官職位。當然，中小型企業也可以采購相應的第三方服務，很多先行出海的大企業或者專業機構就可以介紹或者提供這些服務，不過要仔細甄別。當然，如果長期駐扎某國市場，企業一定要在當地設立專職人員處理這類問題，只有對目的地的政治、社會有深入研究才能做好部署，成功應對危機，否則一旦遭受打擊，就會措手不及。

因地制宜培養本土化團隊

國內企業無論大小都喜歡用自己人。出海后的中國企業，管理者仍然喜歡用自己人，或者用當地華人，認為其更熟悉情況。但是這么做往往不可取，因為從國內派駐的管理人員、技術人員往往難以常駐海外，很多制造型企業還需要在當地培養有效率的技術工人，當地華人或者留學生在很多方面也并不能彌補本地員工發揮的作用，這都構成巨大的挑戰。所以，出海企業需要探索培養當地的管理團隊和技術團隊。

華為出海時也碰到培養本地化團隊的問題，最初都是從國內派出人員，因為當地人員綜合素質欠缺，培養速度也比較慢。但由于本地員工更加熟悉當地環境，用工成本更低，公司開始推動國內派出人員和培訓本地員工相結合的辦法。這個過程十分漫長，畢竟，要外國員工理解中國企業文化，存在著相當的難度。之后，華為“強推”員工本地化，要求本地員工的比例達到70%，并作為考核主管的績效指標之一，不過由此帶來的新問題是，本地員工數量上去了，效率卻降低了。華為隨即調整本地化員工的使用策略，逐步轉為因地制宜，即根據不同國家的業務特點、人員特點，采取適合當地的本地化人才比例和使用策略。

運營各種成熟工具

出海企業要善于站在巨人的肩膀之上，不要試圖從零建設自己的管理工具以及運營體系。例如，采用跨國企業的一些云服務，這些支持數據共享、數據分析、安全合規的服務，有利于降低出海成本。像華為云、阿里云不僅提供算力、AI等網絡和技術支持，還提供基于商業生態的聚合服務，包括提供本地化的政策法規、客戶輔導等。

此外，還要善用當地已經運營多年、較為成熟的中國大型出海企業的各種管理經驗、管理工具、IT工具等，盡可能規避前人踩過的坑。

擁抱變化，勇于創新

面對陌生的市場和人文環境，出海企業要建設學習型組織，不斷從文化、市場特點、人員管理等方面進行思維轉換和實踐學習；要打破固有認知，擁抱變化，建設創新型組織。學習和擁抱變化，都要從企業家自身改變開始。

出海沒有捷徑可走，只能持續進行創新投入，全球化運用創新資源，力爭技術和商業模式領先。這方面，企業在國內發展時就要注重技術等創新，重視真正的科技創新、管理創新，用創新來引領發展。否則在國內遇到的問題，在國外一樣也會很快遇到。

堅守長期主義

企業出海不可能一路高歌猛進，哪怕做足準備，還是要艱苦奮斗。

出海企業要快速構建海外的經營管理體系，可以復制國內的成功經驗，包括工業化、數字化的經驗，快速應用信息化、智能化工具。企業文化是企業發展的內在動力，要培育好的企業文化，形成有活力的組織和干部員工隊伍。其中，企業的組織氛圍評價非常重要，應該成為核心績效指標之一。

必須指出的是，海外競爭是一場“馬拉松”，企業要做好自己的事，慢慢來。出海企業在遇到困難的時候，信念、信心、決心尤為重要。首先，企業家要能挺住，能挺住的前提是做好虧損的準備，比如虧3年如何？其次，企業當下的經營業績是若干年前的投入決定的，因此要有清晰的發展戰略，并取得上下共識。再次，要有戰略定力，而不能抱有試水心態，頻繁更換高管或賽道。這樣，企業才有可能堅持下來。

出海的前途是光明的，道路是曲折的。從現在開始的10到20年，可能是中國企業出海、實現全球化發展的波瀾壯闊的時期。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，期待對全球化經營有追求的中國企業和企業家，能夠劈波斬浪，揚帆遠航，在跨國經營的征途中實現華麗的蝶變！

作者系中天鈞策咨詢公司創始合伙人、博士、專家咨詢師

延伸閱讀

TCL海外并購的啟示

TCL、康佳、創維曾是華工同年同專業的同學主導的三家企業，都曾經叱咤中國彩電行業。其中最為出名的是TCL，但從2004年收購湯姆遜后整合失敗開始，TCL逐步淡出大眾視野。但通過10多年的蟄伏與海外發展，其兩大業務領域TCL實業和TCL科技營收總額超過2500億元，驚艷四座。

在TCL發展的過程中，最大的挑戰是2004年。這一年TCL做了兩個大的跨國并購：一個是并購湯姆遜的彩電業務，另一個是并購阿爾卡特的手機業務。2005年至2006年，TCL連續兩年虧損50億元，讓企業差一點經營不下去。TCL董事長李東生說，自己那兩年睡不著覺，很焦慮，想采取各種措施扭轉形勢，但那些措施往往不奏效，甚至陷入惡性循環，一直沒有能走出來。直到2006年年初，TCL高層才慢慢梳理出問題背后的根因，制定出如何改善的規劃。2006年5月，李東生撰寫了《鷹之重生》系列文章，這實際上反映了TCL高管團隊經過半年內部爭論，討論得出了未來改進和發展的方向。公司的戰略重點是將TCL真正打造成一家國際化的企業，最重要的結論就是并購失敗都是表象，核心是現有的各種能力無法駕馭一個全球化的企業。

當時的TCL，短短幾個月內通過并購，在業務上似乎成了一個全球化的企業，但是能力并沒有跟上。當然也有客觀因素，當年TCL推進全球化是家電行業第一個“吃螃蟹”的，沒有先例可以參考。當年TCL是對標日本企業進行競爭，而現在，公司戰略聚焦半導體顯示和人工智能。

從TCL跨國并購案例看，企業實現成功出海對企業家個人的素質和能力有很高的要求。比如企業家要有全球視野，要能開放包容，融入本土；要有管理哲學深度，具有拿著“望遠鏡”才能看到的思想遠見；要有對行業、對專業的深刻理解能力，能看到技術發展趨勢；要有感召下屬、樂于分享、勤奮寬容的領袖魅力；而在語言能力方面，新時代的出海企業家不應該有目的地國家都聽不懂的“方言”。

那么，如何駕馭全球化的業務呢？出海企業家首先要對海外經營懷有敬畏之心，不要自視甚高。TCL當時并購時信心滿滿，結果敗得一塌糊涂。企業家對自身能力要有正確認識，要不斷提升自己，構建自身出海經營的能力模型。

其次，出海企業家要科學詳細地制定戰略規劃，要有切實可行的從戰略到執行的經營體系，要有正確價值觀和企業文化的牽引。在這方面，出海企業家要親自掛帥，在厘清戰略定位的前提下親自做出海戰略，至少在當地市場生活過幾個月，深入了解當地市場和文化環境。

再次，出海企業家要有構建當地商業生態的能力。如今企業出海面臨的競爭，越來越是生態體系的競爭，凡事從國內輸出總會捉襟見肘，在當地構建像在國內一樣的生態體系才是出海后實現本地化經營的治本之道。其間，出海企業家要學會以規則的確定性應對環境的不確定性，在不確定性中尋找確定性，在確定性中尋找更大的可能性。

總之，能夠成功的企業家都是經歷過很多次的困難和挫折后，依然能夠堅持前行的。TCL出海經歷過失敗，最終靠什么實現了逆境重生？其間最重要的啟示是，李東生作為企業家的堅持與持續的海外拓展。李東生曾說：“一生只做一件事，堅守實業，讓中國制造成為全球領先?！?/p>

滄海橫流，方顯英雄本色。保持鈍感力的企業家，才有可能笑到最后。（許惠文）