降本增效：是選擇而非博弈

“降本”與“增效”：A面和B面

最近，某公司因內部考勤調整、午休縮短、人員優化等事件引發關注。筆者不由得想借此聊聊，這幾年在企業管理當中被頻頻提起的兩個詞：降本增效、精益管理。這雖是兩個不同的詞語，但本質卻是相同的，目的都是縮減開支和費用。只不過，降本增效是個相對寬泛的概念，而精益管理更具象，為降本增效指出了具體的方向，即把能精簡的成本的顆粒度碾壓得更細。

當業績下滑時，部分企業首先想到的就是怎么削減開支。很多管理手段直接影響員工的感受和工作積極性，效果事倍功半。搞精益管理，每家公司都有不同的“手筆”。比如，某大廠最近頒布新規，要求每天早上9點統計工位人數，班車晚點需要提供證明照；午休時間照比原先減半，縮短至1小時，且不許辦公區熄燈；強制解散非工作微信群；晚6點準時下班的員工，領導要考慮其工作飽和度。又如，某公司要求員工每天寫日報，以此評估員工的工作量，既額外增加員工的負擔，也促使員工不得不“美化”自己的工作。再比如，某公司不為普通員工提供紙巾，只給管理層提供紙巾。還有的公司不為員工提供簽字筆，甚至要求員工自備筆記本電腦卻不給補貼；延長報銷時間，員工提供的報銷材料不斷被打回，要求員工出具更嚴苛的報銷材料……這一系列代表管理者“管理手段升級”的操作，最終都將引發員工的強烈不滿和反彈。

管理學大師彼得·德魯克曾說過：“管理的本質其實就是激發和釋放每一個人的善意。”而以上這些行為恰恰跟德魯克所言背道而馳——不僅沒有激發和釋放人的善意，反而激起了員工的負面情緒，造成員工與公司的對立。

有一個現象值得注意：在業務發展迅速時，很多公司習慣了花錢大手大腳，但當行業不景氣、業務增長不足時，一些公司為了生存，做不到“開源”就只能“節流”，哪怕是紙巾、筆芯這樣的小錢，也是能省則省。大多數員工能理解公司的這種行為，畢竟員工也不愿意自己工作的公司無法經營下去。但像把打印紙換成劣質紙，以司齡而不是社會工齡計算年假，不給員工繳納社保、住房公積金，把發工資的時間從每月5日調整到20日等做法，看似在開展精益管理，實際效果如何，實在難以評估。對于企業來說，人力成本支出是剛性要求，如果企業只是一味地壓縮成本，那么總有成本降無可降的時候。企業真正應該思考的，還是怎樣去提質增效扭轉局面。

降本增效，原本就是由“降本”和“增效”兩個部分組成，不提增效只求降本，既傷害員工的感情和利益，對企業自身發展也沒有任何好處。企業只有朝著“增效”的方向邁進，在提升效益的同時也相應增加員工的收入，在實現雙贏的前提下適當、合理地降本，才是能為員工所接受、順應企業發展需要的管理調整。

基于人性設計“增效”策略

筆者所在公司有一家G分公司，曾以“增效”為落腳點進行了一次薪酬和績效改革，新舉措實施后提質增效的效果非常顯著。在此筆者將此次薪酬改革的過程分享給各位同仁，以期拋磚引玉。

G分公司整個公司除了財務、行政屬于后勤支持崗，其他所有崗位都是業務崗，這些業務崗上的人員都有一個高大上的名稱——市場經理，其實說白了就是銷售人員，只不過因為公司業務性質的關系，這些人員從事的都是大客戶銷售——客戶簽單周期比較長，金額比較大，從幾十萬到幾百萬不等。原本G分公司市場經理采用“底薪+提成”的薪資結構模式。那時候公司業務發展順暢，成單率極高，有時候有的市場經理單子多到來不及做。但是近三年情況發生了變化，簽單越來越難，一單可能跟了兩三個月最后也未必能成。市場最低迷的時候，一個市場經理甚至半年都簽不到一單生意。客戶越是難談，單子越是難簽，市場經理們就越是沒有動力，理由很簡單：大家三番五次出差見客戶，累得要命，關鍵還不見成果，索性不跑了，反正還有底薪可拿。這樣一來，分公司總經理急了：“再這么頹廢下去，這公司可真活不下去了！”

分公司總經理心急如焚，找到簽單能手市場經理A，拜托他：“金華的客戶你得再跑跑溝通一下。”轉頭，他又跑去找市場經理B，囑咐他：“麗水的客戶你得趕緊去跟進一下。”縱是如此，銷售經理們也還是提不起精神。

分公司總經理滿面愁容，找我商量對策。我作為公司人力資源負責人，從人力資源的角度分析了公司陷入困局的原因：以往G分公司只考核銷售人員的工作結果，不考核工作過程，只要簽單成功就按比例提成，簽不成單也不影響拿底薪，這是銷售人員集體“躺平”的主要原因。所以，現在G分公司需要增加對市場經理工作過程的考核。

于是我建議，從銷售人員原來的底薪當中拆分一部分作為績效工資，將銷售經理的薪酬結構調整為“底薪+提成+績效”的模式。績效工資和提成的區別在于，提成是根據做成的單子來提點，績效工資則重點關注員工做了哪些工作、做得怎么樣，并對其進行績效打分，根據分數發放相應的月度績效工資。簡而言之，做好做壞、做多做少，都會直接影響績效工資的高低。如此一來，銷售經理們也就不敢再隨意躺平，必須攢足力氣繼續跑客戶。

我又跟分公司總經理商量，盡管績效工資是從原來的底薪中拆分出來的，但并不是簡單地將100元底薪拆成“70元崗位工資+30元績效工資”，而是將績效工資適當上調，變成“70元崗位工資+40元績效工資”。這樣算來，如果一位銷售經理的績效得分為滿分，其到手的薪酬要比之前的底薪還高。

有人可能要問，有沒有人能拿到滿額的績效工資呢？這就要看績效考核方案設計者的初心是什么了。我和分公司總經理商討的結論是：必須得讓能完成業務目標的人拿到滿額的績效工資，因為新績效方案的設計核心是讓干得好的人干得更好、賺得更多；驅動那些動力不足的人，無論如何都得把業務跑出來，把單子簽下來，拼命達成業務目標。這樣才能保證績效考核方案的效果。

因此，我們在拆分績效工資的時候，將績效工資分成幾檔，且每檔的數額都有上浮，使那些原本就能穩定簽單的銷售經理能夠得著績效上浮最高的一檔。他們都算得出來，自己即使就按目前的努力程度去做，新績效考核方案實施后，自己每月到手的薪資比以前也是只多不少。這樣我們在跟市場經理溝通新績效考核方案的時候，不至于招來一片反對聲。

最終梳理下來，我們將業務崗的績效考核分為兩個維度，一是日常工作表現，占績效總額的20%；二是業務完成量考核，占績效總額的80%。若銷售經理的月度業務量未達標，則月度績效為零。但就算月度業務量未達標，如果年底累計的業務完成量達到利潤額的基本要求，那么公司還會給他們補發績效（自實施績效考核的時間起算）。

怎么計算月度業務量是否達標呢？當核算項目的毛利潤額大于或等于其人工成本額時，當月績效可發放。人工成本包含完成該項目已支出的招待費、差旅費和其他與完成項目支出相關的費用，以及個人月度薪資（社保、公積金、公司的部分成本）。如果核算項目的毛利潤額小于其人工成本額，當月績效為零，但當月已完成的業務量可累積到年底，如果年底完成的業務總量達到利潤額的基本要求，年底予以發放月度績效；如果年底累計的業務完成量未達到利潤額的基本要求，不再予以發放月度績效。

這個設計思路其實在很大程度上照顧了G分公司的業務特點。前文說過，G分公司銷售人員的業務對象都是大客戶，簽單具有一定的周期性。一單生意，這個月沒簽下來，下個月還沒簽下來，這都沒關系，因為業務量可以累計，只要年底之前累計完成的業務量達到了利潤額的要求，公司還可以給銷售經理補發之前因為業績沒完成暫緩發放的月度績效工資。這就避免了市場經理放棄跟單的情況——在新績效考核規則下，只要有成單的希望，市場經理就會一直堅持到客戶簽約。

還有一點，個人月度薪資和個人社保、公積金以及公司承擔的成本等是剛性不變的，但是完成一個項目需要支出多少招待費、差旅費仍然是可控的，控制權掌握在銷售經理手上。所以對這部分費用，公司不再硬性規定差旅標準，也不去考核員工完成一個項目要出差幾次、一次去幾個人、以什么標準招待客戶。這些都由銷售經理自主決定，公司只需把這部分費用跟績效考核掛鉤，讓他們自己去控制成本。原本市場經理拜訪三個客戶需要出差三次，實施新績效考核制度后，他們出差一次就能跑完三個客戶，僅差旅費一項就節省了大量的開支。產出提升了，成本可控了，G分公司最終實現了“以盡可能低的成本達成最佳結果”的目標。

提質增效須抓住“人”的要素

其實，制定績效考核方案花費的時間并不多，真正需要花時間的是方案的實施：怎么跟大家溝通新的薪酬方案，怎么跟大家簽勞動合同的變更和補充協議，怎么向分公司全體員工公布績效考核方案并獲得全員認可，怎么在流程上做到既完整又合法合規。在此我提醒大家，如果要進行此類管理調整，在具體實施時一定要謹慎操作。

在對績效考核方案進行調整之后，G分公司的一個明顯變化就是分公司總經理不需要再去督促市場經理，相反，很多市場經理會主動跑去找總經理，聊聊他準備去見客戶的溝通思路，讓總經理幫忙看看有沒有什么需要注意的，或者進一步和總經理明確溝通談判的底線，全面考慮在滿足客戶需求方面還有沒有特別的、可以給到客戶的附加值。為什么呢？因為市場經理都希望能帶著一套盡可能完美的方案去找客戶談，最好一次就敲定。這樣一來，簽單的周期比之前大大縮短，有些談得順利的，一個月就能簽單。沒辦法，月度績效考核擺在那里，當月的業務量沒達成就拿不到績效工資，會給日常生活帶來明顯的影響。因此，絞盡腦汁去簽單變成了市場經理的日常，自己沒有好辦法的時候就去問問同事，同事也沒有好辦法的時候就去請教總經理，“總得拿出一套像樣的方案”成了市場經理見客戶的信條。

人是影響業務發展的根本所在；為員工賦能使其能力得到提升，是企業持續經營的必然之路。無論在企業發展好的時候，還是發展不順利的時候，底層邏輯都不應該改變，那就是“視人為人”。不把員工當作“工具人”，尊重員工，關心員工，用正向的、能激發員工善意和潛能的方式來提質增效，這應該成為當下企業管理者必須思考的重要問題。

借此機會我也說說這段時間大火的胖東來。其中有幾個讓我印象深刻的點。其一，胖東來在茶葉銷售火爆的時候，不僅沒有趁機延長員工的工作時間以獲得更高的營業額，反而縮短營業時間，將茶葉超市的營業時間從原來的9：30—21：00壓縮到10：30—18：00，整整壓縮了4小時。胖東來集團董事長于東來給出的理由很簡單：茶葉超市店員的勞動強度太大、太辛苦了，所以公司做出縮短工作時間的調整。其二，胖東來的不加班制度規定，所有中高層干部每周只許工作40小時；管理層晚上6點必須離開公司，誰要被發現還在公司工作，抓住一次罰5000元；下班后必須關閉手機，打通一次罰200元。在胖東來，加班就是占用別人的成長機會，是不道德的。其三，胖東來將每周二定為閉店休息日，于東來的原話是：“希望大家理解，我們是為了讓商業環境有更好的發展與提升，我們一定會和商業同行們相互學習、相互進步，不斷促進商業繁榮，提升商業品位，把更多的人培養成優秀的、品德高尚的、腳踏實地有愛心的、樂觀的、專業的商業人才。讓更多經商的人明白，做生意不只是為了掙錢，還要知道我們肩負著更多的商業責任和使命。”

在提質增效這條路上，一定還有很多策略和方法。真想不出好辦法的時候，就走出去看看，看看別的公司是怎么做的，多去做跨企業甚至跨行業的交流，可能就會給自己帶來破局的新想法。