策之以道

羅伯特·卡普蘭平衡計分卡創始人

就像推出新產品一樣，管理人員在推行新戰略時也應該運用溝通流程。首先從培訓開始（建立戰略意識），然后檢驗員工是否理解了戰略（強化戰略理解），并讓員工相信公司正在堅定地執行戰略（戰略忠誠度），最后，看看有多少人在向其他人傳達戰略（成為戰略宣傳者）。戰略推行的這些要素可以衡量。同樣，公司要投資開展宣傳教育活動，讓員工了解公司的戰略，就像公司舉行宣傳促銷活動向消費者介紹他們的新產品一樣。這些流程看似簡單、基礎，但是如果一個企業能夠真正按照這些步驟來操作，便可以成為戰略中心型組織。

郭士納 IBM公司前董事長兼總裁

執行就是把戰略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量。良好的執行包括樹立一個可測量的目標并讓人們為這一目標承擔職責。執行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機器能夠一米接一米地、一千米接一千米地，以及一個里程碑接一個里程碑地向前行進。在戰略的執行過程中必須實行責任制，而且當任務目標完不成的時候，必須迅速改變方針。管理者必須按照要求匯報他們的工作業績，解釋他們成功和失敗的原因。最重要的是，不要相信“天氣預報”式的期望，只能相信未雨綢繆這個真理。

理查德·哈克曼 哈佛大學社會和組織心理學教授

如果高管制定的目標是錯誤或者沒有任何意義的，該怎么辦呢？我認為，團隊領導者應暫時將注意力從團隊轉移到上司的身上。如有必要，就不懈地要求上司做必要的陳述，以便為團隊提供與組織整體目標一致的團隊目標。美國人民航空公司創始人唐納德·伯爾說：“成功的關鍵在于學會如何既扮演領導者，又扮演追隨者，為你領導的人設定富有感召力的團隊目標，同時從別人那里接受其他目標。”要實現領導者和追隨者之間的平衡，管理者必須同時關注團隊和上司，不要忽視組織共同目標，也不要無意識地盲目傳話。

亨利·明茨伯格 加拿大麥吉爾大學管理學院教授

可以變成“組織傳統”的那些“先例”，是伴隨組織成員做決策及通力合作而形成的。在人們講述那些振奮人心的故事時，其中最棒的故事更會變成“傳奇”。這些故事結合起來，逐漸形成組織獨特的歷史和價值觀。組織并不是簡單的個人的集合體，而是一個有生命的體系，這個體系有其傳統與故事。為了留在這個體系里，加入其中的人們必須認同這一切，并成為忠誠的成員。這種組織約定俗成地建立新成員對組織的認同，并強化既有成員對組織的信諾。打動人心的組織文化就是這么漸漸、有耐心地一步步建立而成的，并且一旦建立就難以改變。